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从百亿到千亿背后的故事——中国地产业第一个战略咨询项目：万科战略项目纪实锡恩——中国企业战略执行一体化咨询第一品牌！一、万科与锡恩的结缘万科集团—中国房地产业持续领跑者姜博士02年《经济观察报》系列专稿让万科和锡恩结缘像一场恋爱：万科选择锡恩，一个很合口味的伙伴有缘人终结连理：万科项目正式签约万科董事长王石与姜博士万科总经理郁亮与姜博士姜博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但是表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没有弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
——万科集团董事长王石有缘人终结连理：万科战略项目正式签约万科集团董事长王石姜博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本的商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但是表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没有弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
2010年王石在中国企业领袖年会闭幕会上的讲话2004年对万科是一个节点。
2004年万科成立20周年，跟过去20年相比，我们复合增长率30%，创业开始企业很小，到20年后我们营业收入是93亿。
当时我们做了一个未来10年计划，就像我们今天展望未来10年之后，预计2014年营业额是一千亿，当把这个目标告诉媒体的时候，媒体就觉得吹牛不是这么吹的，2004年93 亿，10年之后就一千亿了。
我们现在有品牌，有影响力，有号召力，消费者看不到房子就愿意买你万科房子，我们如果还这样利益最大化的追求下去，我相信在万科到3千亿的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候。
可能那时候利润也非常好，消费者不会因为你是世界上最大的开发公司，你的品牌曾经很好，我一直信任你。
消费者还是在怀念生活环境当中，他可能刚开始是感觉不到的，在他感觉到的时候一定会抛弃你的。
万科副总裁谢冻2010年在锡恩战略HR论坛上的演讲锡恩总裁曹际鹏先生：昨天我们在聊天的时候，还很感慨，因为万科到今年销售额已经突破1000亿了，我们当时在做项目的时候，万科从0到100亿走了20年，用5年时间超越了千亿，我觉得背后是团队成熟后完成超越的一个标志，所以昨天跟谢总聊天的时候，谢总讲了几句话，万科成功走到今天，一直靠几句话，叫客户战略，智慧执行，后来我们也加了一点点话，也是我们今天HR论坛的主题，叫客户战略，智慧执行，卓越人力，伟大复兴。
从标杆管理的起源看万科如何进行标杆管理一、标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
二、标杆管理的步骤施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。
他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：（1）计划。
①确认对哪个流程进行标杆管理。
②确定用于作比较的公司。
③决定收集资料的方法并收集资料（2）分析。
①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。
②拟定未来的绩效水准。
（3）整合。
①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。
②确立部门目标。
（4）行动。
①制定行动计划。
深圳香蜜湖1号56月成交客户分析引言：万科从2004年开始将美国最大开发商帕尔迪做为学习标杆，同时逐步确立起三大进展策略：策略一：客户细分策略；策略二：都市圈聚焦策略；策略三：产品创新策略。
其中，客户细分策略在借鉴帕尔迪11类细分客户〔首次置业者、常年工作流淌人士、单身工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者〕的基础上，结合万科主打都市白领或中产阶层的产品特性，将客户细分为五类客户群体：万科的产品设计或者营销组织。
结合香蜜湖1号2007年5月通过几次大幅价格调整以来成交的50套客户案例研究，期望能对认识顶级豪宅客户有所关心。
一、知名企业的细分客户策略说明：此部分重点介绍一些领先企业的客户细分模式。
1、帕尔迪的细分客户战略1)帕尔迪的客户惊喜理论●在客户购房过程中，假如你的产品、服务等满足了客户的期望，那么他们仅仅只会中意不产生投诉而已。
但假如在整个购房过程中超越了客户的期望，客户就会专门惊喜，从而成为项目或开发商的口碑传播者，不断追随开发商和举荐他人购买。
2)帕尔迪期望客户终生都在购买帕尔迪的房子●在11类细分基础上，帕尔迪不断挖掘购房者的潜在需求，在住房设计、社区开发模式和各个目标客户群的生活方式联系起来，把握市场存在的商机和风险；●同时把握客户的差异，将帕尔迪的内部规格和不同的客户群体需求匹配起来，不仅做到某一领域细分市场的领先，而且在客户一致性需求方面提供标准化生产。
3)帕尔迪超越客户体验的全程服务——做到超越客户预期●第一步：开工建设之前，客户能够和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度和一些专业的问题；●第二步：墙面建筑前的检查。
在进行墙面建筑前，让客户检查所有的建筑材料，从电器设备到供热、空调系统，确保客户所需求的地点得到满足；●第三步：质量保证检查。
帕尔迪建筑专家进行全面广泛的质量检查，确保应该修理补救的地点及时完成；●第四步：交房前指引介绍。
篇一：帕尔迪发展模式研究(干货)帕尔迪（市场客户细分+标准化定制+期权拿地）1、市场细分：通过研究人口统计学，帕尔迪的市场可以细分成11个层面帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。
运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类，共有11类细分客户按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定标准化定制（集中采购、基础件模块化、产品组装化）房地产业从本质上说，是金融体系的重要组成部分期权的概念拿地：手中有地是好事，但是如果一次购买这么多的土地，却长时间不能转化成现金流，将严重影响帕尔迪资产负债表的表现和股价对于一些我们看好的但是审批手续烦杂的地段，我们不立刻买下来，而是拿出一小部分钱购买期权。
如果到了行权日形势发生巨大变化，我们就放弃行权，只不过损失买期权的钱而已，却避免了让土地砸在手里的厄运。
帕尔迪2005年控制着362000块地，却只购买了其中的164000块，其余的土地都是通过持有期权的方式来掌握。
通过这种方式，公司的盈利前景得到了保障，而财务负担却大大降低。
篇二：从新鸿基到帕尔迪万科商业模式分析从新鸿基到帕尔迪——万科商业模式解析本报告是严格保密的无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。
如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。
对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：―有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策‖。
本报告是严格保密的。
廿年回首王石披露万科成长之“痛”2006年02月10日20:10作者：谢红玲来源：中国经营报写在前面此次采访是在不久前王石来北京国际展览中心参加其自传式新书《道路与梦想》发布会后。
刚从南极徒步考察归来的王石看上去神采奕奕、毫无倦意，对话过程中思维敏捷、语锋犀利，与上一次他从珠峰下来后因为大脑缺氧而变得思维迟缓甚至面露慈祥的样子判若两人。
这个带领万科这只中国地产企业的“头羊”健康发展了20年的人物，常常忙里偷闲参与各种挑战极限的活动，此次徒步南极是他“7+2探险计划”（即登上世界七大洲最高峰和南北两极）的最后一站。
面对这样的采访对象，连做了10年记者的我也不敢掉以轻心，一怕不小心被对方掌控了话语权，在有限的时间挖不到读者最感兴趣的内容；二怕提问老套不能引起对方谈兴，让这个媒体红人陷入采访疲劳。
好在近两个小时的采访，王石始终兴致勃勃，甚至忘了喝上一口咖啡，不仅介绍了很多传记中并未记载的经营体会，还披露了一些以前从未对媒体谈及的事情。
记者“大家都知道万科今天的成功基于从多元化到专业化的转型，却很难了解在做减法的过程中遭遇的困难，我们自己对此也估计不足，乃至于原计划5年完成企业的‘瘦身’实际却用了整整9年。
”坐在北京国际展览中心旁一家酒店的西餐厅里，刚刚参加完自传体新书《道路与梦想——我与万科20年》发布会的王石侃侃而谈。
从1983年投身商海做饲料贸易，到对企业成功进行股份制改造并更名万科，再到如今将万科打造成中国地产企业中的领跑者——20余年的营商生涯让王石拥有丰富的心得。
在朋友的提议下，他以写书的方式对这一阶段进行梳理和总结。
然而，300多页的一本书又怎么能盛载下20年的所有点滴！书中对关乎万科未来命运的重大战略调整过程中的苦痛着墨不多，而这些对成长中的公司而言尤显宝贵。
10多年后否定自我王石把迄今为止的商海生涯分成了4个阶段：第一阶段从1983年到1987年，初涉商海，尝试饲料、电器设备等贸易；第二阶段从1988年到1994年，对企业进行股份化改造，涉足地产开发业务；第三阶段从1995年到1999年，对公司业务资源进行重组，突出地产主业，开做减法；第四阶段从2000年到2005年，辞去总经理，通过人力资源的重新配置完成企业战略的一轮调整，万科作为专业化的地产企业步入规模发展的快速轨道。
