利润中心考核实施细则-0303

企业关于实行利润中心制度的规定利润中心制度是一种管理制度，企业通过设置利润中心来实现业务单位的独立，每个利润中心负责其业绩及利润。

利润中心制度的实施对于企业的发展和管理都具有积极的推动作用。

下面是一些关于实行利润中心制度的规定。

一、利润中心的设置和组织架构1.根据企业的业务发展情况和经营特点，确定利润中心的设置，应根据业务范围、产品线、地区、渠道等因素进行合理划分。

2.利润中心由一位负责人管理，负责人应具备相关业务知识和管理能力。

负责人在管理资金、人员和资源时应统筹兼顾，确保利润中心的运营和利润达到预期目标。

二、利润中心的目标设定和考核1.利润中心应根据企业整体目标及战略规划，制定具体的业务目标，并与个人绩效目标相结合，形成绩效考核体系。

2.利润中心的利润应当按照一定比例分配给利润中心负责人和利润中心的员工，以激励他们提高绩效。

三、利润中心的经营决策权限1.利润中心负责人应拥有一定的经营决策权限，包括资金使用、人员调配、业务拓展等方面，以便能够更灵活地管理和运营利润中心。

2.利润中心负责人在进行重大经营决策时，应及时向上级汇报，并根据需要征求上级的意见和建议。

四、利润中心的财务管理1.利润中心应建立独立的财务管理体系，包括财务制度、会计核算、报表编制等，以实现利润中心的财务管理独立于整个企业背景。

2.利润中心的财务报表应按照企业总体财务管理要求编制，并及时向上级报送，为企业整体财务决策提供参考。

五、利润中心的绩效评估和奖励机制1.利润中心的绩效评估应定期进行，并结合整体绩效评估结果，对利润中心负责人和员工进行奖励和激励。

2.奖励机制可以采用按照利润中心所获利润的一定比例分配给负责人和员工的方式，也可以通过其他形式的奖励和激励方式，如薪酬调整、升职等。

总之，实行利润中心制度可以有效激发各业务单位的活力，提升整个企业的竞争力和盈利能力。

企业应根据自身情况制定相关规定，确保利润中心制度的顺利实施，并不断优化和完善该制度，以逐步提升管理和业绩水平。

江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核办法（草案）韩祝银2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。

然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。

就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。

因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。

二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。

因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。

一些关联问题未能得到解决。

一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。

且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。

而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。

就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。

因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。

二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。

同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。

因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。

利润中心绩效考核办法（草案）Adminis trator2015-10-18江苏苏南重工机械科技有限公司利润中心绩效考核方案（草案）序言目前，公司拟建立以利润中心为核心的生产经营模式，这样的举措值得肯定，确实管理变革已刻不容缓了。

然而，利润中心的建立，必须先行解决一些基础性问题。

就此，本人提出以下看法：一是同工不同酬问题：公司一直未能解决同工不同酬的问题（指公司与外聘员工签订的合同工资与现行薪酬体系规定的标准工资存在差额即所谓的专项补贴），严重挫伤了大多数员工的工作积极性。

因此，修订或重新建立薪酬制度已成为公司员工的迫切诉求，真正使薪酬制度起到一个激励作用，成为激励机制。

二是标准工资组成过于复杂的问题：公司员工标准工资的组成项目繁多，很不利于考核与工资核算。

因此，简化标准工资的组成很有必要；三是利润中心管理权限问题：对利润中心组织结构而言，若只是在原有生产分厂的基础上由“分厂”变为“利润中心”。

一些关联问题未能得到解决。

一是，生产工序流程中，穿插了一些职能部门人员的生产组织协调问题，致使生产流程间断，问题一出现，并相互扯皮。

且分厂中的职能部门人员事实上处于被双管位置。

而利润中心最大的优势就是其管理权限的独立性。

就职能部门而言，其主要职能是管理与策划，一些生产类操作岗位理应归口于生产单位。

因此，改革职能部门人员结构已当务之急（如：如动力分厂水气电操作、质量部质检操作、设备部机械技术服务人员、储运部生产现场搬运人员等）。

二是，利润中心内部组织架构，事实上过于冗长（如分厂内既设有调度，又同时设有作业长及分管生产的厂长。

同时，有些分厂在质量部质检站存在的情况下，又专设了分管质量的厂长；所以，管理环节繁多，这不利于利润中心实现扁平化管理。

因此，利润中心组织架构的改革，刻不容缓四是企业管理机制与企业文化的短板：公司多年来为何在管理上很难进步，且没有活力与动力，其根本原因就是没有一个企业文化的感召、没有一个隐形动力的驱动。

利润中心管理实施方案一、引言。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化管理模式，提高利润水平。

利润中心管理作为一种重要的管理模式，对于企业的发展起着至关重要的作用。

本文将围绕利润中心管理实施方案展开讨论，旨在为企业提供一套科学有效的管理方案。

二、利润中心管理的概念。

利润中心是指在企业内部设立的一个具有一定经济责任和决策自主权的管理单位，其主要任务是通过有效的资源配置和经营管理，实现盈利和提高企业整体利润水平。

利润中心管理是一种利润责任制度，能够激发员工的积极性，提高企业整体利润水平。

三、利润中心管理的实施方案。

1. 确定利润中心。

首先，企业需要根据业务特点和组织结构，确定利润中心的设置范围和数量。

利润中心可以按照业务板块、产品线或地区进行划分，以便更好地实施利润中心管理。

2. 制定目标责任。

在确定利润中心后，企业需要为每个利润中心制定具体的经营目标和责任，明确其盈利目标和经营指标。

同时，要建立绩效考核机制，将利润中心的业绩与员工的薪酬挂钩，激发其工作积极性。

3. 提供资源支持。

企业需要为利润中心提供必要的资源支持，包括资金、人力、技术等，以确保利润中心的正常运营和发展。

同时，要建立资源共享机制，实现利润中心之间的资源互补和协同发展。

4. 强化绩效管理。

利润中心管理需要建立科学的绩效评价体系，对利润中心的经营绩效进行定期评估和分析，及时发现问题并采取有效措施加以改进。

同时，要建立奖惩机制，激励优秀利润中心，惩罚表现不佳的利润中心，保持整体利润水平的稳定增长。

5. 加强沟通协调。

利润中心之间需要加强沟通和协调，共同协作，实现利润最大化。

企业可以通过定期召开利润中心经理会议、组织交流学习等方式，促进利润中心之间的信息共享和经验互通，提高整体管理水平。

四、利润中心管理的效果评估。

企业需要建立科学的利润中心管理效果评估体系，对利润中心管理的实施效果进行定期评估和总结。

通过对利润中心的盈利能力、市场占有率、客户满意度等指标进行分析，及时发现问题，优化管理模式，提高利润中心管理的效果。

设有分公司的利润中心制度实施细则1. 引言本文档旨在明确公司设立分公司的利润中心制度，并规定其具体实施细则。

利润中心制度的实施旨在提高分公司的经营效益，强化分公司的内部管理，促进分公司与总公司之间的协作与合作。

2. 利润中心的定义利润中心是指在组织结构中设立的具有自主经营权和自负盈亏责任的部门或单位。

分公司作为公司的一个利润中心，带有相对独立的经营职能和责任，需要按照公司的战略目标和经营方针，实施各项管理活动。

3. 利润中心制度的目标利润中心制度的实施旨在达成以下目标：•提升分公司的经营效益和盈利能力；•加强分公司的内部管理与控制；•促进分公司与总公司之间的信息共享与合作；•激发分公司管理层和员工的积极性和创造力。

4. 利润中心的权限和职责4.1 分公司管理层的职责•制定分公司的经营计划和预算；•确定分公司的销售策略和市场推广方案；•负责分公司的日常经营活动；•负责分公司的人力资源管理和员工培训；•监督分公司的财务状况和成本控制。

4.2 分公司员工的职责•按照公司的经营目标和政策，履行各自的岗位职责；•合理利用公司资源，提高工作效率；•积极参与公司的培训和学习活动，不断提升个人能力和业务水平；•遵守公司的各项规章制度和管理要求。

5. 利润中心的经营管理5.1 经营计划和预算•分公司管理层应根据公司的整体战略目标和市场环境，制定分公司的经营计划和预算；•经营计划和预算应包括销售目标、市场份额、盈利预测、成本控制等内容；•分公司管理层应定期向总公司提供经营计划和预算的执行情况报告。

5.2 销售管理•分公司管理层应制定销售策略和市场推广方案，提高产品和服务的市场竞争力；•分公司应建立健全的客户关系管理制度，保持与客户的良好沟通和合作；•分公司管理层应定期向总公司提供销售额、销售渠道和客户满意度等方面的报告。

5.3 财务管理•分公司管理层应建立健全的财务管理制度，包括资金管理、成本控制、财务报告等；•分公司应定期向总公司提供财务报表和经营成本分析报告，确保财务状况的透明和准确。

设有分企业的利润中心制度实施细则1. 引言设立分企业的利润中心制度是为了更好地管理和控制企业的利润，通过将企业划分为独立的利润中心，使得每个利润中心能够独立核算和管理自身的业务活动和财务情况。

本文将详细介绍设立分企业的利润中心制度的实施细则。

2. 划分利润中心的原则在实施利润中心制度时，需要遵循以下原则：•业务独立性原则：每个利润中心应具有独立的业务活动和收入支出，能够单独核算和评估其业绩；•责任归属原则：每个利润中心应明确责任归属，有明确的业绩目标和责任范围；•自主经营原则：每个利润中心应享有一定的自主决策权，可以自主制定经营策略和管理措施。

3. 划分利润中心的方法划分利润中心的方法主要有以下几种：3.1 业务功能划分法根据企业的业务特点和业务流程，将企业划分为具有独立业务功能的利润中心。

例如，对于一个制造型企业，可以划分为生产、销售、采购等利润中心。

3.2 产品线划分法根据企业的产品线特点，将企业划分为不同的产品线利润中心。

例如，对于一个家电企业，可以划分为电视、冰箱、空调等产品线利润中心。

3.3 地域划分法根据企业经营范围和地域特点，将企业划分为地域利润中心。

例如，对于一个跨国企业，可以划分为中国、美国、欧洲等地域利润中心。

4. 利润中心的权限和责任每个利润中心应具有一定的权限和责任，以便能够独立行使业务决策和管理职能。

具体权限和责任可以根据企业的实际情况进行调整和确定，但一般来说应包括以下几个方面：4.1 经营决策权利润中心应具有一定的经营决策权，包括制定销售策略、采购决策、生产安排等。

同时，还应有权制定和调整内部管理制度和流程。

4.2 财务管理权利润中心应负责核算和管理自身的财务情况，包括编制财务预算、报表和分析报告，同时应对自己的盈亏状况负责。

4.3 人员管理权利润中心应对其所属人员的招聘、培训、考核和岗位调动等工作负责，并制定相应的人力资源管理政策和程序。

5. 利润中心的绩效考核为了促使利润中心达到既定的经营目标，应对利润中心的绩效进行定期考核。

武汉东湖高新集团股份有限公司利润中心考核办法1.目的为了保证集团的资产效益，明确经营管理目标责任，根据集团的业务定位及各事业部/中心的实际情况，特制定本考核办法。

2.适用范围本考核办法的适用范围为：科技园开发中心、科技园服务中心、住宅发展事业部、生物科技发展事业部（以下对各中心、事业部统称“各组织”）3.组织考核程序3.1考核人3.1.1集团CEO作为各组织目标考核的责任人，组成由CEO办公会成员组成的考核委员会。

3.1.2集团CEO对经营目标承担人年度绩效工资的发放具有最终决定权。

3.2考核程序3.2.1对经营目标承担人的考核实行年度考核制。

每年元月15日前由集团CEO组织，战略发展委员会根据被考核事业部/中心上一年度经营业绩完成情况、事业部/中心下一年度战略规划，以及事业部/中心报送的财务预算，制定年度经营管理目标。

3.2.2集团CEO向各事业部/中心负责人下达经营目标，并于每年元月底同经营目标承担人签订经营目标责任书。

3.2.3每季度最后一周，考核委员会对各组织经营目标的达成进行过程监控。

3.2.4次年元月5—15日由考核委员会对年度目标的达成进行考核。

3.2.5考核结果通报相应组织的负责人，并由CEO就考核结果与各组织负责人进行沟通。

3.2.6综合管理中心对考核结果进行整合，并发放年度绩效工资。

4.组织负责人及助理负责人考核程序对组织的考核即作为对组织负责人或助理负责人的考核。

5.年度绩效工作发放年度绩效考核采用百分制，绩效工资系数依工作任务及目标完成情况确定。

具体见下表：5.1绩效工资基数为：5.2年度绩效工资=绩效工资基数 绩效工资系数6.附件具体详见各组织《经营目标责任书》科技园开发中心经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。

科技园服务中心经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。

住宅发展事业部经营目标责任书单位：万元说明：最终考核指标及指标额的确定由集团2002年度预算确认。

利润中心实施方案利润中心是指在企业中负责一定业务范围，为实现盈利目标而独立核算的单位。

利润中心实施方案是为了使利润中心能够有效地运营和管理，实现盈利目标而制定的一系列措施和策略。

下面是一个利润中心实施方案的案例：一、目标设定：1.确定盈利目标：制定具体的年度利润目标，并根据公司的整体战略来落实利润目标。

2.明确业务范围：确定利润中心的业务范围，包括产品或服务的种类、市场的定位等。

同时，也需要与其他相关部门进行协调，确保各个利润中心之间的业务不重叠且协调一致。

3.制定绩效考核指标：制定符合利润中心目标的绩效考核指标，包括销售额、毛利率、净利润等，以激励利润中心的员工积极主动地工作。

二、资源配置：1.资金投入：根据利润中心的业务需求和发展方向，合理配置资金，确保运营资金的流动性和充足性。

2.人力资源：根据利润中心的业务规模和员工需求，制定招聘计划，并进行人员培训和发展，以提高员工的专业素质和工作效能。

3.物资采购：根据利润中心的业务需要，制定合理的物资采购计划，并进行供应商的选择和合作，以保障生产和销售的顺利进行。

三、市场开拓：1.客户分析：对利润中心的目标客户进行深入研究和分析，了解他们的需求和喜好，以便提供符合市场需求的产品或服务。

2.销售策略：制定切实可行的销售策略，包括市场定位、价格政策、促销活动等，以增加销售额并提高市场份额。

3.售后服务：优化售后服务流程，提供优质的售后服务，增加客户的满意度和忠诚度，以保持和拓展市场份额。

四、成本控制：1.制定成本预算：根据利润中心的经营特点和业务需求，制定合理的成本预算，并定期进行预算执行情况的跟踪和分析。

2.成本优化：通过引进新技术、改进工艺、提高生产效率等手段，降低生产成本和销售成本，提高利润中心的盈利能力。

3.损耗控制：加强原材料和产品的质量管理，减少生产和销售过程中的损耗，提高资源利用率和效益。

五、绩效评估：1.定期检查：定期对利润中心的业绩进行检查和评估，包括销售额、毛利率、净利润等指标的达成情况，以及市场份额、客户满意度等非财务指标的表现。

利润中心考核实施细则（试行）第一章总则一、基本原则1、公平公正公开的原则；2、全员做市场的原则。

二、考核利润的定义考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。

三、考核利润的分类1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润；2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润；3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形成的量化利润。

第二章财务报表利润一、财务报表利润的考核财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。

二、财务报表利润的分类1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润；2、保有财务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润；3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的部门承担所配合项目的整体利润指标，主要包括：基础业务部：语音业务、资源出租业务运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务增值业务部：增值业务三、财务报表利润的计算1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为：=新增利润+保有利润+配合利润-部门费用2、市场开拓利润的计算2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值；3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折旧）；4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折旧）；5)集成业务直接成本为集成项目全部成本；3、节约成本的计算1)数据出口成本节约计算公式为：=（本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数2)长途电路置换成本节约计算公式为：=（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数4、部门费用的计算1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定应由各部门分摊的其它费用；2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接费用中体现。

利润中心考核方案背景随着市场竞争的日益激烈和企业规模的扩大，越来越多的企业开始将管理重点转向利润中心。

利润中心是指企业内部的一个部门或功能区域，通过对其收入、成本和利润等指标进行分析和评估，可以更加精确地了解其业绩表现和贡献度。

因此，制定有效的利润中心考核方案对于企业的长远发展至关重要。

目的本文的目的是为了制定一个完善的利润中心考核方案，以实现以下目标：1.确保利润中心在合理的成本和风险控制范围内实现目标；2.鼓励利润中心为企业创造经济价值，提升利润中心的业绩表现；3.提高利润中心与其他部门的协调配合，达成企业整体目标。

考核指标为了全面、客观、公正地评价利润中心的表现，我们制定了以下考核指标：1.收入：考核利润中心的收入水平，包括销售收入、服务收入等。

收入是评价一个利润中心是否具有市场竞争力的重要指标。

2.成本：考核利润中心的成本控制能力，包括直接成本、间接成本等。

如能控制成本，就能实现更高的利润空间。

3.利润：考核利润中心实现的经济利润。

利润代表直接创造价值的能力。

利润的高低也是考核一个利润中心能否长久发展和自我滋养的重要指标。

4.现金流：考核利润中心的现金流情况。

现金流确保了利润中心的业务实际可持续性，并能为企业提供充足的现金保障，支持企业健康稳定地发展。

5.质量满意度：考核利润中心的质量服务水平，客户满意度也是对它经营好坏的关键。

质量满意度可以反映利润中心对产品生产或服务提供质量的掌控力。

考核标准我们根据上述考核指标设置不同权重，并制定如下考核标准：考核指标权重考核标准收入25%较自然月目标增长率（30%）- 较自然月实际增长率成本25%较自然月目标成本率（30%）-较自然月实际成本率利润25%较自然月目标利润增长率（30%）- 较自然月实际利润增长率现金流15%较自然月目标现金流增长率（30%）-较自然月实际现金流增长率质量满意10%客户满意度调查得分度注意：评定标准是根据当前的考核对象的历史数据而定的，考核时间范围为一个月。