第十六讲 跟踪检查的具体方法
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追踪检查法简介
追踪检查法简介 2.6(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--追踪方法学简介一、追踪方法学定义:追踪方法学就是对患者在整个医疗系统内获得的诊疗护理经历进行追踪。
调查者可以在追踪过程中评价医疗机构以及医疗服务程序:包括医疗机构内的患者护理情况，以及在现场调研中观察到的医疗行为本身对病人的影响。
追踪过程的重点在于医疗护理的质量和安全，以医疗部门的重点部门或环节为主要研究对象，对护理、治疗以及医疗服务等方面进行循证学调查。
同时追踪方法学检查可以让调查者从患者角度“看”医疗服务，并进行分析，提出医疗过程存在问题及改进方法。
该评价方法的核心是“以患者为中心”，强调患者安全及医疗质量的持续改进。
二、追踪方法学意义:在医院评价应用追踪方法学等管理工具，对促进医院质量持续改进具有三方面的重要意义：首先对患者来说可以改进患者诊疗的安全和质量，改进患者服务流程；对医院员工而言可以鼓励其团队建设精神，产生系统管理的思想，较好地理解工作岗位和自身角色；对医院整体管理而言可使患者减少危险，增加患者的安全，促进医疗质量的系统提高,真正起到全面落实以患者为中心的服务与管理。
三、追踪方法学步骤:是一种过程管理的方法学，其基本步骤包括三个方面：首先是评价者以面谈以及查阅文件方式了解医院是否开展和如何做系统性的风险管理；其次以患者个体和个案追踪式，实地访查第一线工作人员以及医院各部门的执行狀况，了解各个计划的落实程度；最后在访查过程中，各个评价委员会以会议形式讨论和交换评价结果，再深入追查有疑问的部份。
四、追踪方法学类型:在追踪方法学中，调查者实施以下两种类型的追踪：个体追踪系统追踪（数据使用，药物管理和感染控制）五、个体追踪检查法中优先选择患者:追踪目标患者的选择标准:–医疗机构诊治的前五大类患者–与系统追踪相关的患者–跨越多个服务项目的患者（如需要转到社区治疗的、需要随访的等）–转院患者–当天或第二天即将出院的患者数量：取决于医疗机构的规模和服务种类六、个体追踪检查的主要内容:–与负责某病人的相关人员一起审查病人的记录，并可能会涉及到其他人员（如营养）–直接观察对病人的治疗过程–观察用药过程–观察感染预防和控制–观察治疗计划的制订过程–讨论各单元的数据利用－质量改进活动–观察环境对安全的影响及员工在降低风险方面的作用–观察医疗设备的维护，并审核相关人员的资质–与病人或家属交谈，核实相关问题–观察急诊管理和病人流程问题，其他辅助科室的流程问题–可能抽查2－3分现病史和既往病史，进行检查，以核实已发现的问题。
追踪法课件PPT
传统医院评审出现的另一个突出问题是评价方法存在缺陷。 由于在评审过程中主要采取听汇报、资料审核和现场查 看等方法，评审者不能在评审期内准确判断医院提供资 料的真实性和有效性。因此给被评医院提供了弄虚作假 的机会，最终导致评审结果不准确、不公平。
其次，采取传统的结构式评审忽略了以病人为中心 而是以评审者、管理者为导向，评审难以发现系统与流 程中的疏失及风险。
–首先是评价者以面谈以及现场观察方式了解医院 是否开展和如何做系统性的风险管理；
–其次以病人个体和个案追踪方式，实地访查第一 线工作人员以及医院各部门的执行状况，了解各个 计划的落实程度；
–最后在访查过程中，各个评委以会议形式讨论和 交换评价结果，再深入追查有疑问的部份。
–进入PDCA循环。
• 在医院评价现场调查过程中，评价者 通过收集各种来源的数据来聚焦于医 院的重要区域，用以开展评价、追踪 患者的治疗、护理、服务经历。这种 追踪整个医院患者医疗服务经历的方 法就是追踪方法学。
of Care
• • • • • •
其他 Other
• • • • • •
探查系统设计的标准评估机会 • 既定的系统要素
系统追踪（追踪系统要素）
• 系统追踪方法暗含的理念是审查医院的 工作流程，而非纯结构。
• 通过检查围绕共同目标的不同部门之间 的协同工作情况，评价者可以评估医院 的组织系统功能是如何实现的、以及实 现的程度。
（四）、重三基三严。
基本理论、基本知识、基本技能、基础管 理、基础质量、基础服务是检查重点。淡 化医院规模及硬件设备要求 。
• （五）检查面广，纵横交错。
受查科室占全院所有科室总量的90%以上， 被访谈和抽问的人员涉及全院的每个工种， 数量大，达全院总人数的1/3以上。各组专 家检查组都要检查全员应知应会的内容。
其次，采取传统的结构式评审忽略了以病人为中心 而是以评审者、管理者为导向，评审难以发现系统与流 程中的疏失及风险。
–首先是评价者以面谈以及现场观察方式了解医院 是否开展和如何做系统性的风险管理；
–其次以病人个体和个案追踪方式，实地访查第一 线工作人员以及医院各部门的执行状况，了解各个 计划的落实程度；
–最后在访查过程中，各个评委以会议形式讨论和 交换评价结果，再深入追查有疑问的部份。
–进入PDCA循环。
• 在医院评价现场调查过程中，评价者 通过收集各种来源的数据来聚焦于医 院的重要区域，用以开展评价、追踪 患者的治疗、护理、服务经历。这种 追踪整个医院患者医疗服务经历的方 法就是追踪方法学。
of Care
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其他 Other
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探查系统设计的标准评估机会 • 既定的系统要素
系统追踪（追踪系统要素）
• 系统追踪方法暗含的理念是审查医院的 工作流程，而非纯结构。
• 通过检查围绕共同目标的不同部门之间 的协同工作情况，评价者可以评估医院 的组织系统功能是如何实现的、以及实 现的程度。
（四）、重三基三严。
基本理论、基本知识、基本技能、基础管 理、基础质量、基础服务是检查重点。淡 化医院规模及硬件设备要求 。
• （五）检查面广，纵横交错。
受查科室占全院所有科室总量的90%以上， 被访谈和抽问的人员涉及全院的每个工种， 数量大，达全院总人数的1/3以上。各组专 家检查组都要检查全员应知应会的内容。
追踪检查法简述 (资料)
访谈人员：
质量管理部门 评价要点：
部门主管、科主任、 护士长、质控员
质量管理制度，质量改进活动记录 （ PDCA 、 QCC ），不良事件报告流程 （RCA），单病种质量控制，临床路径管 理，质量管理能力评价
人事管理部门 访谈人员： 评价要点：
部门主管和职工
人员配置计划，人力资源配置 的有效性，人力资源管理信息 系统，职工的质量意识，职工 继续教育计划与资料，职工能 力评估方法，职工执行力与团 队合作状况。
门诊或急诊 入院
评价者
访谈人员：
评价要点：
患者和家属 护士，医师
急救流程，多发群体外伤 处置应急流程，患者评估， 人员急救资质等
访谈人员： 护士
治疗室 评价要点：
药品管理，冰箱， 化疗，感染控制
访谈人员： 护士，清洁工
污物间
评价要点：
废弃物分类与处 理，针扎处理， 清洁工具管理
访谈人员：
手术室 评价要点：
个案追踪（追踪医疗服务提供过程）
卫生部医管司
患者个案追踪地图
1.最新的病人状态 用药程序 更改处方
营养、跌倒、皮肤、疼痛评估与控制 病人卫教 出院准备
康复能力训练
2.急诊室：分诊
入院与再住院 给药程序，尤其高风险药物
患者信息聚焦范围
症状：肺部湿罗音、活动耐力下降, 疲乏 病史: 充血性心衰, 冠状动脉疾病, 心脏导管插入术, 支架置入
追踪要点（2）
• 从哪里开始追踪？
• 某病区__病人一览表___病人病历___A病人 • A 病人进入医院的第一站__ER或OPD • 目前A病人所在的地方__病房或手术室或检查室 • A 病人接受过照护、治疗处置及服务的地方----检验、放射、心导管、药局、
追踪检查法课件
• • • • • • • • • • • • • • •
个案追踪选择病人基于但不限于以下标准 追踪哪些病人？ 前五项疾病诊断病人 病情比较复杂之病人 访查当日手术或检查之病人 访查当日或隔日出院之病人 接受跨专业治疗之病人 与感染预防控制及药物管理有关之病人（关联系统追踪评价） 病人需门诊追踪治疗之病人 追踪访查什哪些重要的照护或服务 评价不同服务间之整合及协调成效 确认服务过程中潜在问题
临床科室：检查方法（一）
1.各参加早交班，参加1次教学查房过程。
2.检查现有的各项记录本： 交接班记录本、 疑难病例讨论记录本、 死亡病例讨论记录本、 危急值登记本、临床路径病例记录本、 不良事件上报表、 质控小组活动记录本、 业务学习与培训记录本、 危重病例抢救登记与上报记录本等。
检查方法（二）
检查方法（四）
7.追踪检查※※※： 追踪检查之一：抗菌药物的合理应用：选取应用抗菌药物的 病例，询问管床医师相关知识→了解有无培训制度及落实 情况→医师有无培训→是否考核合格和授权→有无监管记 录。 追踪检查之二：手术病人安全管理：在手术室选取当日手术 病例，检查查对制度的落实，手术风险检查者的填写、主 刀医师和麻醉师的资格→术前小结和术前病例讨论记录→ 知情同意和告知情况→手术医师对术中可能出现的意外和 并发症的了解及预案→医院有无相应的制度和培训。
抽四个科室病历各5份，4级手术2例（其中1例是内植物为高值耗 材）、重大手术1例、急诊手术1例，非计划再手术1例→主刀医师的 授权资格、能力相符（证明材料）→患病病情评估、术前讨论、手术 小组医师资质、手术治疗计划（方案）及实施记录→知情同意（手术 指征及风险、高值耗材使用、术中快速病理、输血等）→预防使用抗 菌素合理性→重大、急诊手术制度落实情况→手术记录及术后管理记 录及时性→术后医嘱（术者）、术后监护记录→术后病情再评估及术 后的后续治疗计划安排及指导→术后特殊治疗指征→并发症防治 →“骨关节、脊柱手术”的风险评估中有无预防“深静脉栓塞”、 “肺栓塞”常规与措施。
追踪检查法简述 (资料) 共75页
进入PDCA循环。
追踪要点（1）
• 追踪哪些病人？
• 前五项疾病诊断病人 • 病情比较复杂之病人 • 当日手术或检查之病人 • 当日或隔日出院之病人 • 接受跨专业治疗之病人
• 与感染预防控制及药物管理有关之病人（关联系统追踪评价）
• 需门诊追踪治疗之病人
• 追踪访查什么？
• 依病人接受照护服务的路径追踪 • 观查单位间、跨部门间交接情形 • 確认提供哪些重要的照护或服务 • 评价不同服务间之整合及协调成效 • 确认服务过程中潜在问题
护士，医师，手 术医师，麻醉师， 患者家属
身份识别，手术部位确认，术前 准备，麻醉护理，抗生素使用， 感控，术中管理，术后监护
供应室
访谈人员： 护士长，护士， 相关科室护理 人员
评价要点： 感染控制，内部工作流程， 发送与接收区域，通道， 召回，应急管理
评价者→ 护士站及走廊
访谈人员：
评价要点：
护士，医师 护士长
追踪方法学
追踪方法学也是一种过程管理的方法学，其基本步骤 包括三个方面：
首先是评价者以面谈以及现场观察方式了解医院是否 开展和如何做系统性的风险管理；
其次以病人个体和个案追踪方式，实地访查第一线 工作人员以及医院各部门的执行状况，了解各个计划的 落实程度；
最后在访查过程中，各个评委以会议形式讨论和交 换评价结果，再深入追查有疑问的部份。
信息管理部门
访谈人员：
评价要点：
部门主管和相关人员
管理组追踪地图
管理计划，信息安 全，病历管理
后勤部门
访谈人员：
评价要点：
部门主管、员工、 病人或家属
社备安全，服 务及时性，清 洁消毒等
病区
访谈人员：
追踪要点（1）
• 追踪哪些病人？
• 前五项疾病诊断病人 • 病情比较复杂之病人 • 当日手术或检查之病人 • 当日或隔日出院之病人 • 接受跨专业治疗之病人
• 与感染预防控制及药物管理有关之病人（关联系统追踪评价）
• 需门诊追踪治疗之病人
• 追踪访查什么？
• 依病人接受照护服务的路径追踪 • 观查单位间、跨部门间交接情形 • 確认提供哪些重要的照护或服务 • 评价不同服务间之整合及协调成效 • 确认服务过程中潜在问题
护士，医师，手 术医师，麻醉师， 患者家属
身份识别，手术部位确认，术前 准备，麻醉护理，抗生素使用， 感控，术中管理，术后监护
供应室
访谈人员： 护士长，护士， 相关科室护理 人员
评价要点： 感染控制，内部工作流程， 发送与接收区域，通道， 召回，应急管理
评价者→ 护士站及走廊
访谈人员：
评价要点：
护士，医师 护士长
追踪方法学
追踪方法学也是一种过程管理的方法学，其基本步骤 包括三个方面：
首先是评价者以面谈以及现场观察方式了解医院是否 开展和如何做系统性的风险管理；
其次以病人个体和个案追踪方式，实地访查第一线 工作人员以及医院各部门的执行状况，了解各个计划的 落实程度；
最后在访查过程中，各个评委以会议形式讨论和交 换评价结果，再深入追查有疑问的部份。
信息管理部门
访谈人员：
评价要点：
部门主管和相关人员
管理组追踪地图
管理计划，信息安 全，病历管理
后勤部门
访谈人员：
评价要点：
部门主管、员工、 病人或家属
社备安全，服 务及时性，清 洁消毒等
病区
访谈人员：
目标管理知识概要
目标管理知识概要【课程提纲】第一讲目标管理的独到之处1.目标管理的概念2.目标管理的威力3.目标管理的工作过程第二讲提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的概念2.提高业绩型目标管理的运用第三讲开发个人能力型目标管理1.开发能力型目标管理的概念2.开发能力型目标管理的步骤3.开发能力型目标管理的运用第二篇目标管理制度的引进和推行第四讲决定引进目标管理1.引进推行目标管理的六个步骤2.如何获得最高管理层的支持3.怎样选择负责推行目标管理的单位4.负责推行目标管理的单位的职责第五讲引进合乎企业需要的管理模式1.选择目标管理的一般方式2.分析企业特性的依据3.企业管理形态的种类4.如何根据企业的实际选择合乎需要的目标管理方式第六讲如何决定目标管理推行的范围1.确定推行范围的方式2.推行范围的确定3.起始点的确定第四篇目标管理的实施第十四讲目标的执行1.下属如何自我执行目标2.上级如何协助下属执行目标3.如何确保目标的执行第十五讲目标执行的跟踪检查1.跟踪检查的目的是什么2.跟踪检查的原则第十六讲跟踪检查的具体方法1.跟踪检查的注意事项2.跟踪检查的工具3.跟踪检查办法第十七讲目标的修正Array 1.目标的不需修正性2.目标的可修改性3.修正目标的标准第五篇目标的考核第十八讲目标执行成果评估的一般原理1.目标管理评估的优势2.目标管理评估的时间和次数3.目标管理评估的步骤【内容摘要】第一篇目标管理概要第1讲目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到米或米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
郭伦德 简介
内容简介
《目标管理》
课程详解：
学习目标：
熟悉目标管理的理论及工作流程
了解制订理想目标的方法
引进和推行合乎企业和其它组织需要的目标管理模式
掌握目标管理法正确的执行方法与技能
了解目标修正的标准与方法
掌握目标执行结果的评估方法
《目标管理》各讲主要内容：
第一讲目标管理的独到之处
1.目标管理的概念
2.目标管理的威力
郭教授除了在一线工作勤恳工作之外，还孜孜不倦的教书育人，被特聘为多所名校的经济学以及管理学高级教授，曾多次和外国知名大学教授进行学术交流，并且赢得了国外专家的一致好评。在他的指导下成功转型的企业有熊猫集团，小天鹅集团等，这些企业的转型方案的设计郭教授都参加过。
名师课程
宏观经济与民营经济课程：《当前我国的宏观经济形势》、《收入分配与社会保障问题》、《民营经济的历史与发展现状》、《科学发展观与加快转变经济发展方式》、《公共财政：理论与实践》等；
2.跟踪检查的工具
3.跟踪检查办法
第十七讲目标的修正
1.目标的不需修正性
2.目标的可修改性
3.修正目标的标准
第十八讲目标执行成果评估的一般原理
1.目标管理评估的优势
2.目标管理评估的时间和次数
3.目标管理评估的步骤
第十九讲目标执行结果的评估方法（一）
1.目标完成程度评估法步骤一
2.目标完成程度评估法步骤二
3.目标与方针的关系
第十三讲如何填制目标卡
1.目标卡的栏目设计
2.各栏目的填写
3.目标卡的管理
第十四讲目标的执行
1.下属如何自我执行目标
2.上级如何协助下属执行目标
3.如何确保目标的执行
第十五讲目标执行的跟踪检查
《目标管理》
课程详解：
学习目标：
熟悉目标管理的理论及工作流程
了解制订理想目标的方法
引进和推行合乎企业和其它组织需要的目标管理模式
掌握目标管理法正确的执行方法与技能
了解目标修正的标准与方法
掌握目标执行结果的评估方法
《目标管理》各讲主要内容：
第一讲目标管理的独到之处
1.目标管理的概念
2.目标管理的威力
郭教授除了在一线工作勤恳工作之外，还孜孜不倦的教书育人，被特聘为多所名校的经济学以及管理学高级教授，曾多次和外国知名大学教授进行学术交流，并且赢得了国外专家的一致好评。在他的指导下成功转型的企业有熊猫集团，小天鹅集团等，这些企业的转型方案的设计郭教授都参加过。
名师课程
宏观经济与民营经济课程：《当前我国的宏观经济形势》、《收入分配与社会保障问题》、《民营经济的历史与发展现状》、《科学发展观与加快转变经济发展方式》、《公共财政：理论与实践》等；
2.跟踪检查的工具
3.跟踪检查办法
第十七讲目标的修正
1.目标的不需修正性
2.目标的可修改性
3.修正目标的标准
第十八讲目标执行成果评估的一般原理
1.目标管理评估的优势
2.目标管理评估的时间和次数
3.目标管理评估的步骤
第十九讲目标执行结果的评估方法（一）
1.目标完成程度评估法步骤一
2.目标完成程度评估法步骤二
3.目标与方针的关系
第十三讲如何填制目标卡
1.目标卡的栏目设计
2.各栏目的填写
3.目标卡的管理
第十四讲目标的执行
1.下属如何自我执行目标
2.上级如何协助下属执行目标
3.如何确保目标的执行
第十五讲目标执行的跟踪检查
追踪方法学
3.检查科室相关管理制度、诊疗常规、技术规范、危急重
病例的急救流程、各种预案（包括消防、停电、停水、 成批伤/病员入院以及值班人员替代等预案）。 4.现场查看：急救设备及其完好情况、急救药品及其效期、 科室诊疗环境、消毒隔离制度执行情况、医师的执业资格和注册情况。
追踪检查之五：不良事件登记与上报：从不良事件登记本 调取一例病人→调阅该病人的住院病历→核实不良事件 的处理情况→询问医护人员相关制度的知晓率→追查职 能部门的相关登记与上报记录→查职能部门相关制度→ 查相关知识培训记录→查职能部门的监管记录。
追踪检查之六：临床路径管理：随机选取纳入路径管理的 1例病例→调阅病历，检查路径落实情况→询问相关医 护人员对临床路径管理知识的掌握情况→查科室登记本 和定期总结分析材料→查职能部门相关规定→查培训资 料→查监管记录→查全院临床路径管理领导组、专家组 名单及活动记录→现场调阅该病种前1年出院病例数， 统计入径率。
模拟现场：模拟急诊病人就诊，了解医院管理、指 挥系统以及多学科合成机制，也就是我们曾经模拟的 检查方式。
追踪检查之九：
重症医学科管理：随机选取一份使用呼吸机病人 的病历→检查是否符合转入标准→转运交接记录 →联合查房记录→危重程度评分记录→呼吸机使 用知识的询问→呼吸机相关性肺炎、多重耐药菌 等监控等知识的询问→进行特殊检查时保障病人 安全的措施→多学科会诊制度的执行→尊重病人 合法权益知识的询问→心肺复苏知识的询问→职 能部门对ICU的监管记录等。
检查方法（三）
5.现场询问：
①随机询问病人:对责任医师的知晓、对诊疗计划 的知晓、健康教育知识的知晓以及住院感受；
②随机询问医护人员：质量管理基本知识和核心制 度、相关法律法规和病人合法权益、三基知识、 急救知识、本科诊疗常规、技术规范、临床路径、 抗菌药物管理、预约诊疗、不良事件、危及值登 记与报告、传染病防控及上报程序、各级/职医师 岗位职责及医师对病人病情的掌握情况等。
病例的急救流程、各种预案（包括消防、停电、停水、 成批伤/病员入院以及值班人员替代等预案）。 4.现场查看：急救设备及其完好情况、急救药品及其效期、 科室诊疗环境、消毒隔离制度执行情况、医师的执业资格和注册情况。
追踪检查之五：不良事件登记与上报：从不良事件登记本 调取一例病人→调阅该病人的住院病历→核实不良事件 的处理情况→询问医护人员相关制度的知晓率→追查职 能部门的相关登记与上报记录→查职能部门相关制度→ 查相关知识培训记录→查职能部门的监管记录。
追踪检查之六：临床路径管理：随机选取纳入路径管理的 1例病例→调阅病历，检查路径落实情况→询问相关医 护人员对临床路径管理知识的掌握情况→查科室登记本 和定期总结分析材料→查职能部门相关规定→查培训资 料→查监管记录→查全院临床路径管理领导组、专家组 名单及活动记录→现场调阅该病种前1年出院病例数， 统计入径率。
模拟现场：模拟急诊病人就诊，了解医院管理、指 挥系统以及多学科合成机制，也就是我们曾经模拟的 检查方式。
追踪检查之九：
重症医学科管理：随机选取一份使用呼吸机病人 的病历→检查是否符合转入标准→转运交接记录 →联合查房记录→危重程度评分记录→呼吸机使 用知识的询问→呼吸机相关性肺炎、多重耐药菌 等监控等知识的询问→进行特殊检查时保障病人 安全的措施→多学科会诊制度的执行→尊重病人 合法权益知识的询问→心肺复苏知识的询问→职 能部门对ICU的监管记录等。
检查方法（三）
5.现场询问：
①随机询问病人:对责任医师的知晓、对诊疗计划 的知晓、健康教育知识的知晓以及住院感受；
②随机询问医护人员：质量管理基本知识和核心制 度、相关法律法规和病人合法权益、三基知识、 急救知识、本科诊疗常规、技术规范、临床路径、 抗菌药物管理、预约诊疗、不良事件、危及值登 记与报告、传染病防控及上报程序、各级/职医师 岗位职责及医师对病人病情的掌握情况等。
第十六讲跟踪检查的具体方法
实行跟踪检查要注意的重点为确保跟踪检查目的的实现，跟踪检查要制度化。
而企业要建立有效的跟踪检查制度，就必须注意以下问题：1．制定的目标应该高低适度——既要防止员工压低目标，又要防止上级拔高目标（1）员工压低目标的动机员工出于各种目的，有故意压低目标的本能和动机：◆目标定得太高，万一出了什么意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于保险起见会压低目标；◆出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；◆出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压低目标——如果自己目标定得太高，而别人定得低，那自己就太吃亏了；◆出于害怕“鞭打快牛”的心理，员工倾向于压低目标。
我国搞承包制的一个最大弊端就是容易鞭打快牛。
今年的目标定得高，明年就会更高，层层加码，总有一天会无法完成任务。
更重要的是造成“忙的人忙死，闲的人闲死”，工作收入比相差悬殊，苦乐不均。
（2）上级拔高目标的动机各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：◆出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。
如销售部年目标是完成销售额100万，如果有4个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4个人目标的总和调整到100万以上。
具体调到多少，往往根据经理自己的判断，这就额外增加了员工的负担。
◆上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标，于是下意识地拔高下属目标。
为了避免上述情况的出现，在设计跟踪检查制度时就要把这些因素考虑在内。
可以从两个方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。
公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年任务完成得不好，而使完成者的兑现受到影响。
2．建立授权检查制度为了减少员工执行目标的障碍，增加员工执行目标的主动性，企业必须建立充分而严密的授权制度。
请写出跟踪观察的基本步骤
请写出跟踪观察的基本步骤跟踪观察是一种科学研究方法，通过对特定目标或现象的连续观察和记录，以收集数据和得出结论。
跟踪观察主要用于研究行为、进程、变化、演变等与时间相关的现象。
下面将介绍跟踪观察的基本步骤。
1.确定研究目标：明确要研究的目标是什么，如其中一种行为的发生频率、变化特征、影响因素等。
合理设定研究目标是进行跟踪观察的第一步。
2.制定研究计划：制定明确的研究计划，包括研究的时间、地点、对象、研究工具、观察方法等。
研究计划的制定需要考虑到可行性和科学性，确保能够完成研究并得出有用的结论。
3.收集基础数据：在正式进行跟踪观察之前，要首先收集基础数据，以便后续对比和分析。
基础数据可以来自已有的统计数据、文献调研、问卷调查等，也可以通过自主设计的实验或观察来获取。
4.确定观察时间和频率：根据研究目标和研究对象的特点，确定观察时间和频率。
观察时间可以是连续的一段时间，也可以是特定的时刻或周期。
观察频率可以是每天、每周或每月进行一次，也可以是更为频繁的观察。
5.选择观察方法：根据研究目标和研究对象的特点，选择合适的观察方法。
观察方法可以是直接观察、间接观察、实地观察、实验观察等。
在选择观察方法时要考虑到可行性、准确性和可重复性。
6.进行跟踪观察：按照研究计划和观察方法进行跟踪观察。
观察过程中要注意记录相关的信息，包括观察时间、观察地点、观察对象、观察内容等。
可以使用录音、摄像等工具进行辅助观察和记录。
7.数据整理和分析：对观察所得到的数据进行整理和分析。
可以使用统计学方法、图表分析等手段，将观察数据转化为可视化的信息，以便更好地理解和解读数据。
8.结果归纳和总结：根据数据分析的结果，总结和归纳研究结果。
将观察到的现象与研究目标进行对比，探索其中的关联和规律，并得出结论。
9.结果验证和解释：对研究结果进行验证和解释。
可以通过对比其他研究结果、论证研究结果的合理性和可靠性，从不同的角度解释研究结果，并探索其背后的机制和原因。
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实行跟踪检查要注意的重点为确保跟踪检查目的的实现，跟踪检查要制度化。
而企业要建立有效的跟踪检查制度，就必须注意以下问题：1．制定的目标应该高低适度——既要防止员工压低目标，又要防止上级拔高目标（1）员工压低目标的动机员工出于各种目的，有故意压低目标的本能和动机：◆目标定得太高，万一出了什么意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于保险起见会压低目标；◆出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；◆出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压低目标——如果自己目标定得太高，而别人定得低，那自己就太吃亏了；◆出于害怕“鞭打快牛”的心理，员工倾向于压低目标。
我国搞承包制的一个最大弊端就是容易鞭打快牛。
今年的目标定得高，明年就会更高，层层加码，总有一天会无法完成任务。
更重要的是造成“忙的人忙死，闲的人闲死”，工作收入比相差悬殊，苦乐不均。
（2）上级拔高目标的动机各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：◆出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。
如销售部年目标是完成销售额100万，如果有4个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4个人目标的总和调整到100万以上。
具体调到多少，往往根据经理自己的判断，这就额外增加了员工的负担。
◆上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标，于是下意识地拔高下属目标。
为了避免上述情况的出现，在设计跟踪检查制度时就要把这些因素考虑在内。
可以从两个方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。
公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年任务完成得不好，而使完成者的兑现受到影响。
2．建立授权检查制度为了减少员工执行目标的障碍，增加员工执行目标的主动性，企业必须建立充分而严密的授权制度。
前面已经反复讲过，授权于员工，是目标管理的生命线。
只有责任而无履行责任的权力，如同“想要马儿跑，却又不给马儿草”一样，是不可能让马儿跑起来的。
现实中总有一些领导，热衷于分解责任，却对授权毫无兴趣，要权如同要他的命一样。
一旦目标无法完成，就把责任推到员工的肩上。
检查部门应在检查目标执行的同时加强对授权落实情况的检查，并在跟踪检查制度中对此做出相应的规定。
3．建立事故报告制度在执行目标的过程中，如果发生了事先无法预料的情况致使目标的执行受到影响时，执行人应遵循报告制度立即把情况反映给自己的上司或目标执行检查部门。
（1）意外情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成，但需要上级提供新的支援；一种是导致目标根本无法完成，必须对目标进行调整。
（2）报告及相应的处理：针对第一种情况，执行人应将意外情况立即报告自己的上司，在上司核实无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。
若进度的减慢不影响其他部门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告。
这样做贯彻了上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。
若进度的减慢影响到其他部门或需要的支援来自上级部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理。
针对第二种情况，员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门和上级领导，由后者处理。
【自检】通过对跟踪检查的学习，你认为其核心是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】跟踪检查的核心：跟踪检查是一种例外控制，以员工自我控制为主，无为而治是其最高准则。
跟踪检查无论在何种情况下都不能代替、防碍员工的自我检查和自我控制。
跟踪检查的工具1．跟踪检查工具的选择为了搞好目标执行的检查工作，需要形成日常例行的报告制度，如我国长期以来建立的统计报告制度。
执行报告制度往往需要相应的工具，如我国统计报告制度的统计报表体系。
目标管理也是如此，也需要有执行检查制度相应的报告工具，实践中采用的工具主要有两种：一是前面讲过的目标卡；二是专为跟踪检查设计的“目标跟踪单”。
目标卡和目标跟踪单在完成跟踪检查任务上，其作用差别不大，可以任选其一，或两者结合起来使用。
不过目标卡本身虽然有执行进度和执行情况的记载要求，但由于记载的事项不多，对目标执行的反映就不很全面和细致。
当然，这个缺点完全可以通过设计上的改进来弥补，然而那样的话，目标卡上的栏位就会显得拥挤，目标卡的版面就会增大，致使传递不便。
正是基于这些原因，一些公司又设计了专门的跟踪检查单，与目标卡一起充当目标管理的工具。
具体使用时有几点要注意：（1）日常业务繁忙的目标执行人，为了减轻文字工作，一般可不再填写目标跟踪单而直接将执行结果和自我检查的情况填列在目标卡上。
不过，要对所使用的目标卡进行相应改动。
（2）目标跟踪单一般填写三份，由上司、目标跟踪检查部门和个人各保存一份。
（3）根据企业规模的大小和目标执行人的多寡决定目标跟踪单的传递层级。
规模大的公司，目标执行人多，就不必将目标跟踪单送达总经理，只需送到直接上司就可以了；规模小的，执行人少，就可以将它送到最高管理层。
这样做，一是考虑了高层的管理幅度；二是考虑了分权；三是避免因传递层多而浪费时间和出错。
（4）目标跟踪单的上报时间最好与财务报表上报时间一致，以便于两者互相印证，查实情况。
2．目标跟踪单的填制对于目标跟踪单的填制，我们通过图例进行说明：表16-1 月份目标跟踪单成程度、得分、自我检查及处理情形7栏。
具体填写方法如下：目标与重要性——依目标卡所列目标项目及重要性百分比填写；本月进度及累计进度——“计划”栏参照目标卡填写，“实际”栏则填写当月及实际累计进度；目标完成程度——指累计目标完成程度，是实际数值与计划数值之百分比；得分——指目标人根据目标管理评估及奖惩办法计算进行自我评估后的分值；自我检查——目标执行落后于计划进度时，目标人自我检查原因并提出改进措施；处理情形——上司或检查部门记录目标人执行目标的问题、处理建议及目标人自我改进措施的贯彻情况。
【自检】如果你企业已实施目标管理，请根据上表试填写出你企业的目标跟踪表单。
目标卡的跟踪检查办法目标卡呈报审核签发下来后，注明目标即正式生效，各目标执行人就要认真执行。
在目标卡注明事项执行的过程中，要用目标跟踪单进行跟踪检查。
具体办法如下：（1）目标执行人每个月填写目标跟踪单，并将实际完成情况同计划目标进行对比分析。
如果二者有差异，则找出原因并提出相应措施。
（2）每月15日前交目标跟踪单。
如果上级和目标跟踪部要求召开目标完成情况汇报会，则应将目标跟踪单于会前交跟踪检查部门。
（3）开会时，首先由目标执行人说明上次会议决议待落实的事项有哪些，记录在跟踪单的何处，什么时候汇报，然后依次汇报。
未完成的事项要重点说明原因及准备采取的措施。
上级和目标跟踪部可以质疑。
（4）若目标执行人无法回答或回答无法令人满意，且上级认为该问题重要时，应将该问题连同会议上形成的议案及最高管理层直接交办的事项一起列为交办事项，并按“交办事项跟踪检查办法”处理。
若是重点检查项目，则按“重点事项检查办法”处理。
（5）目标跟踪部将目标卡和目标跟踪单汇总后整理成总表，拟定意见后报上级审核。
“交办事项”和“重点事项”的跟踪检查办法1．“交办事项”的跟踪检查（1）目标跟踪部将上级领导的批示连同会议记录复印件交被检查单位（经办单位），并把交办事项的名称、经办单位、交办日期登记在交办事项登记表中；（2）经办单位按会议决议落实，在执行过程中视需要向上级报告；（3）目标跟踪部根据实际需要随时赴经办单位检查事项的进展，处理相关问题，并将检查、处理情况向上级作汇报；（4）经办单位在完成交办事项后，作书面报告，送目标跟踪部转呈上级核批，跟踪部将事项完成的日期、成果登记在交办事项表中，作为日后考核的依据。
2．“重点事项”的跟踪检查（1）上级领导指示重点交办事项；（2）领导办工作人员（交办人）将交办事项、现状介绍及重点要求写在交办单上（一式二份），若领导指示限期办理，则应将办理日期填写在完成期限栏内，并规定经办单位呈报处理对策的期限；（3）领导办将交办单呈报领导核实签章后，将重点事项登记在重点交办事项表中，并把第二联送到经办单位执行；（4）经办单位收单后，单位领导和具体经办人一起会商办理对策，并将之登记在“处理对策栏”（如需要，则附详细说明），经办人和单位领导双方签名后，将交办单送回上级领导办；（5）交办人收到交办单（若没有在规定期限收到交办单，则填写“催办单”催促经办单位和经办人上报预定的对策），送领导批示（确保对策与问题配匹）后返回经办人，经办人按批示办理；（6）经办人执行完毕后将执行结果填写在“处理结果”栏内（如需要，则附详细说明）上报，领导收到单后给出评价意见，若不满意可另行填写交办单要求进一步处理；（7）交办人可根据需要在经办过程中随时检查经办人的处理情况，核实上报资料、情报的准确性。
【本讲小结】本讲主要介绍了跟踪检查工具的填写和使用，以及交办事项和重点事项的跟踪检查办法。
由于涉及的是具体的技术细节，所以比较琐碎。
在学习的时候，要重点把握具体的跟踪检查程序和注意事项。
从实践来看，对执行情况汇报的质疑和对经办人预定对策的审查是保证事项顺利完成的关键。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。