打造企业价值链提升核心竞争力以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济大潮扑面而来，商业环境、管理模式的变革与全球化的竞争使中国企业面临着前所未有的机遇与挑战。
作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是在国民经济中占有举足轻重地位、关乎国家经济命脉的大中型企业，在这一真实而强大的知识浪潮冲击之下如何应付？大中型企业的所处的竞争环境、管理模式、管理手段发生了那些变化？需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？站在世纪门槛，如何利用先进适用的管理方法和信息技术建立竞争优势是每一个企业必须面对的严肃而紧迫的课题。
新世纪，中国的大中型企业渴盼新一代管理软件。
一．差异化竞争时代全面来临当今社会日趋激烈的竞争、技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，差异越来越小，而同值性越来越大。
尽管企业在努力提高产品创新能力，但产品持续领先的现象越来越少。
哈佛商学院教授、《哈佛商业评论》主编李维特曾说：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么，而在于他们能为其产品增加什么内容。
”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。
竞争的内涵和外延都在放大，差异化竞争的时代已经来临。
1、竞争核心——从产品竞争到服务竞争传统工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本来生产出更多的产品来，企业之间的竞争完全是产品的竞争，现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。
市场竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚，先进的服务手段已成为制胜的关键。
2、竞争范围——从单个企业竞争到供应链竞争企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，还要延伸到供应商和客户。
Internet的应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链的效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，网络交易将对现有零售和分销及服务方式带来极大的改变。
3、竞争资源——从传统人财物竞争到知识、信息竞争随着知识经济，知识英雄，知识型企业这样一些新的形态的出现，意味着知识、信息成为企业重要的战略资源，一个企业将来是否能够获取持续的发展、成为长寿公司取决于是否能够最大限度最快速度获取知识的能力。
4、竞争手段——从产品竞争到品牌竞争由于产品的同质性越来越强，消费者已经从理性消费向感情消费转变，品牌成为人们挑选商品的主要因素之一。
品牌用来确认销售者的产品和服务，并用它区别竞争者。
品牌资产能为公司创造高值的利益。
每一个强有力的品牌实际上代表了一群忠诚顾客的利益，要求企业集中开发忠诚顾客的生命价值。
5、竞争本质—从价格竞争到价值竞争价格是反应市场变化最灵敏的因素，直接影响产品在市场上的竞争地位和市场占有率。
在工业经济时代，企业的任务是制造产品和销售产品；而在知识经济时代，企业的任务是创造价值和传递价值。
商品生产者与分销商之间在价值的产生和实现上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。
利益分配上的矛盾表现在商品上就是价格的竞争，企业成本简单地转移到上游或下游企业并不能使其增强竞争力，只会增加最终消费者的商品购买价格，从而削弱整个供应链的竞争力。
因此，只有使整个供应链联盟（包括顾客）都产生增值，才能保证供应链的竞争力。
二．营销——中国企业的薄弱环节市场营销和客户服务构成了企业的市场链。
新经济时代企业的必要能力是企业对市场的反映速度及企业与外部资源的协作能力。
新经济时代的全面到来正在引发市场营销自工业社会诞生以来最深刻的变革，企业营销的理念、模式、方法、手段面临众多的挑战。
作为传统营销的变革和升华，新营销在实践中更加注重市场导向、双向互动、资源集中和需求差异。
企业亟需重新确定全新营销理念，建立企业的核心营销能力，改良企业的营销模式。
1、营销本质——走向个性化新经济时代，客户消费观念从理性消费走向感情消费，体现出以下特征：主观：消费者的主观性越来越强，广告和促销活动等已经越来越难以改变消费者的主观意念，行销成本直线上升。
客户已经从理性消费和感觉消费转化为感情消费，品牌的作用更加凸显。
个性化：消费者的行为呈现出相当的差异化善变：买方市场的全面来临、竞争的日趋激烈使消费者的心态和行为越来越缺乏持续性，越来越逆反、求新、多变。
个性化消费正在成为市场环境的主要特点，因此，满足不同消费个体的差异化需要的能力如个性化的营销和个性化的生产能力等是企业生存发展的核心能力，营销特征全面转向个性化，企业需要在消费者的个性化需求和规模效益之间找到最佳契合点。
个性化营销时代全面到来。
2、营销目标——顾客满意顾客满意度（CustomerSatisfaction）。
所谓顾客满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。
其满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。
顾客可以经历三种不同的满意度中的一种：如果效果低于期望，顾客不满意；两者匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意并感到欣喜。
顾客对产品或服务期望来源于过往经验、他人经验的影响、营销人员或竞争者信息承诺；而绩效来源于整体顾客价值（由产品价值、服务价值、人员价值、想象价值构成）与整体顾客成本（由货币成本、时间成本、体力成本、精神成本构成）之间的差异。
所以，企业营销的目标就是提高期望同时提高绩效，追求整体顾客满意度（TotalCustomer Satisfaction）。
整体顾客满意搭起与顾客间的情感纽带，培养顾客的品牌偏好度与忠诚度。
3、营销观念——从市场细分到一对一营销飞速发展的互联网技术和网络营销手段，使企业与顾客双向交流，了解每一个客户的需求并开展针对性的营销成为可能。
唐·佩珀和马茨·罗杰斯在最近的《1∶1的未来》中写道：“1∶1载体的兴起将产生一种全新的商业竞争--1∶1营销。
在1∶1的未来，你自己将会发现在一个时间内是对一个顾客的商业竞争……你并不努力把一种商品尽可能多地销售给多个顾客；代替它的是，你将会向一个顾客出售尽可能多的产品--它是长期和跨越不同产品线的。
”4、营销要素——从4Ps到4Cs4Ps把各种营销因素归纳为四大类：产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)，简称“4Ps”。
所谓营销组合，也就是这四个“P”的适当组合与搭配，它体现着市场营销观念指导下的整体营销思想。
4Ps实际上代表了销售者的观点，这对于如何适合日益挑剔的消费者并不十分贴切。
罗伯特·劳特伯恩强调每一营销工具应从顾客出发，为顾客提供利益。
所以，他提出了与4Ps相对应的顾客4Cs：·顾客需要与欲望(Customer needs and wants)，即商品能否满足消费者的需要。
·费用(Cost)，即消费者为获取这一商品能承受多少费用。
·便利(Convenience)，这种商品是否容易买到，它有多少销售网点，提供什么服务?就顾客而言，便利性属于服务范畴。
·传播(Communication)，企业用什么方式同购买者进行信息交流，顾客通过什么途径才能获取关于产品和服务知识，企业又如何将商品展示给潜在顾客。
5、营销支柱—伙伴关系渠道是企业内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构，通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易——美国营销协会（AMA）。
渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权交换，是一个企业最终成败的业务战场。
渠道是稳定市场的基本保证，是企业营销战略的核心和决定营销成败的关键。
而各方的利益因此企业需要重新审视渠道机制和客情关系，从交易型向伙伴型转变，体现共赢的思想。
1）协同效应—组合分配则贯穿于渠道管理的整个过程。
产销双方即核心企业和伙伴之间不可避免地存在争夺利益的矛盾，必须兼顾双方的要求和利益，合作才能长久，利益一边倒是短视的表现。
渠道维护的根本任务就在于在不损害厂商利益又能为消费者接受的原则下，尽最大努力保障渠道利益。
核心企业和合作伙伴能够从彼此的信任中获取更高的利益。
2）分享详细的顾客信息—终端市场是产品与顾客最终交易的环节，由于条形码、POS等技术的广泛使用，使零售商能够以非常低的成本获取全面的顾客信息，可以精确到对每一个消费者的消费行为进行量化分析，其详细程度和准确性大大超出核心企业通过样本调查得来的统计数据。
由于主要信息滞留在终端市场，而顾客信息、市场信息、库存信息等直接影响产品研发、生产和营销决策，因此，如果核心企业能与合作伙伴建立关系型渠道关系，通过信息共享机制。
则能够更好地把握和了解顾客需求以及市场信息。
3）分享对方企业能力，实现企业能力的递增收益。
每个企业的资源和能力是有限的，在价值链中的角色分工不同，意味着每个企业应专注于细分领域，追求其核心价值。
通过关系型渠道，企业间可分享彼此能力，实现收益递增。
6、营销区域——从本地化营销到全球营销(Global Marketing)彼得·杜拉克告诫企业家：“今后5年公司CEO有两种发展趋势：或者他考虑全球化，或者失业。
”世界经济正在迅速地一体化。
超越国界的竞争在所难免。
全球化营销不能简单地理解为进入几个国别市场，全球市场思维要求将全球看成是一个统一的大市场，考虑全球性竞争进行市场细分、选择目标市场、确定行销策略。
7、营销环节的普遍问题我国企业尤其是制造型企业计划经济的特征尚存，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。
这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。
企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。
企业必须向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的市场链体系，建立敏捷互动的市场反应与控制能力。
·顾客需求难以全面、及时掌握，市场策略偏离，促销行为盲目，销售成本过高·核心企业以自我为中心，抢夺渠道利润，短期行为居多，忽视终端市场，·渠道秩序混乱，市场控制力弱，销售渠道不畅通。
价格混乱，渠道激励机制不合理，窜货现象普遍·分销结构庞大，信息反馈不及时，库存积压严重·服务投诉增多，客户满意度与忠诚度迅速下降三．从供应链管理到价值链管理1、价值链的含义价值链（Valuechain）管理是供应链管理的最新发展，把客户关系管理也纳入了其管理范畴，其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向，以核心企业作龙头，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制。
