六西格玛基本知识一、什么是六西格玛管理法?六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力,是一套灵活的，综合性的管理方法体系.六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes);利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。
并以此来评估企业流程的有效性与合理性；它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。
任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示.六西格玛流程能力（短期）可解释为每百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。
二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具.三、六西格玛管理的基本概念1、缺陷:指无法交付客户所期望的产品，是客户抱怨的原因所在。
任何缺陷都是代价高昂的,消除后无疑将带来不菲的成本收益.2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件.3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。
4、控制:指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。
5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响.6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。
四、六西格玛质量步骤和程式DMAIC：即定义（define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进(improve）、控制(control)，指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。
这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。
DFSS：即6 Sigma设计，是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照6 Sigma质量标准生产的产品和过程。
五、六西格玛工具1、控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值,并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。
2、测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。
3、帕累托图表：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。
侧重于那些计划或问题,它们拥有最大的潜力；可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。
也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大,因而需要最先处理.该表的基础是业已证明的帕累托（意大利经济学家)原理：20％的原因造成了80％的事故.4、过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。
在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。
5、根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究.在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。
6、Chi2试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系.7、统计过程控制:用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用.8、树状图表：图形并茂地再现了任何广义范围内的目标,它被分解成为不同层次的具体步骤。
当创建解决方案时,该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。
9、进程表:这是用来分析与客户关系进展的分数表.它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等.每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。
六、六西格码管理法适合中国企业吗?六西格码本身是不是一套生硬的理论，而是一套非常灵活的动态体系和指导方法。
在中国的企业实行,必须结合本土实情，借鉴发扬先进的管理体制和机制，转变观念,塑造有活力的企业文化，缔造属于自己的核心竞争力.有效的实施将会把六个西格码的理念，价值观，工作习惯,看待问题的方法融入到大大小小的企业行为中去,并形成以其为中心的企业文化.六个西格码管理法不仅适用于美国的企业，欧洲的企业，同样也适用于中国的各种体制的企业。
七、服务性企业如何运用六西格玛？在六西格玛的保证和测量结构中，对顾客重要的要求得到满足，这对于大多数服务机构也应是富有吸引力的。
在六西格玛中，测量体系及改进方法是基于顾客的消费需求建立的.当然，在服务业中，实施过程与制造业有很大不同。
因为在服务业的很多管理过程还未达到成熟的水平，很多基本还处于识别和规划状态；另外一个特征就是测量的特殊性,使得数据的获得比较困难。
六西格玛肯定是适合于服务业的。
许多实例，如GE资本集团、花旗银行就证明了这一点.八、我们已经有了质量体系（ISO9000，QS9000等),为什么我们还需要六西格玛？六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。
六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念.九、我的企业的产品不需要那么六个西格码的精度，那我们还需要六西格码管理法吗？也许有的人会说,我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。
这是一个很好的问题。
其实,六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到6个σ的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进.中国现在不少企业的流程能力大概在2σ到3σ之间,提高到4σ就意味着公司流程绩效分别有着50倍和10倍的提高。
显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。
十、我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？ISO9000和它的衍生（QS—9000、TL-9000、AS—9000等)能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础。
要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统,更可靠的质量能够让我们的客户更满意。
六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。
请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS—9000要求持续的优化.六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化.十一、"百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。
”百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
十二、哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好,收益更大。
十三、我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等,所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。
十四、我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？六西格玛以倡导者，主黑带,黑带，绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
以保证公司内部持续性。
"黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“；黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有”黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。
十五、实施六西格玛的花销?好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。
最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法.实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。
最主要的是避免实施不必要的项目。
“六西格码”－GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六西格码”,GE 一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六西格码”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。
如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六西格码”这一理论产生极大的兴趣，尽管,它象数学那样神秘,象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
“六西格码”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。
西格码是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。
计算方法是由具体运作人员（被称为黑带)将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误,除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。
这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。
按此计算，六西格码质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3。
4个错误，这已达到了99。
9997% 的精确度。
（其它：5个西格码＝230失误/百万机会；4个西格码＝6，210失误/百万机会；3个西格码＝66，800失误/百万机会……）。
对某些人来说，“六西格码"是一个难以理解的概念,但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。
摩托罗拉公司率先使用了“六西格码"理论，联信公司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己,并借此创造了新的神话。
从1995年下半年开始，“六西格码"运动“像野火一样"燃遍整个GE,改造着GE人所做的一切。
GE在开始实施“六西格码”时期只有三至四个西格码水平（据估计，如只达到3到4个西格码质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。
对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元)，而全面实施“六西格码”管理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
