万达与万科为什么要合作？摘要：今年5月14日，全球商业地产龙头万达和全球住宅地产龙头万科在北京签订战略合作框架协议，双方宣布建立战略合作关系，计划在国内外项目开展深度合作。
万达和万科的合作开启了中国房地产企业强强联合的新模式，将对中国房地产行业发展带来积极深远的影响。
关键词：企业战略万科万达合作一、万达与万科签署战略合作框架协议2015年5月14日和15日，万达与万科在对外发布消息，披露了相互合作签署战略合作框架协议的状况。
其发布的《战略合作框架协议》公告称，双方拟在一系列有合作意向的房地产项目的开展合作。
万达与万科的联合应该是在意料之中的事，万科在2014年年报中认为，房地产行业已经从黄金时代过渡到了白银时代，为了保持万科业绩良好的增长，并为之后的第二个十年发展期奠定基础，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。
万科年报分析，在2015年、2016年和2017年，公司将探索找到新业务的商业模式。
而万达商业地产服务集团在其年报中分析认为，万达将在下个十年中，继续创新产品、提升服务品质、加强市场覆盖，并增强竞争优势。
从其年报的分析可以看出，在房地产市场发展的白银时代，万达在不断思考着开拓市场、提高利润率，增强竞争优势。
二、万科与万达的根本区别在哪里？前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国商业地产行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，从万科与万达的两个企业的收入结构来看，两个公司均以物业销售为主营业务，其收入均占到85%以上，万科房地产销售收入占到了98.05%。
两个企业能够走到一起，其公司主营业务的相同时期合作的基础。
从万科的主营业务收入分布来看，万科主营业收入分布在广深区域、上海区域、北京区域和成都区域，四个区域的结算面积占比相差不多，但是主营业务收入四个区域收入相比差别较大，广深区域占比达到了31.22%，上海区域占比达到了27.47%，北京区域主营业务收入占比达到了24.86%，成都区域仅仅占有16.45%。
在净利润方面，在北京区域和成都区域获利能力较弱，而在广深区域和北京区域获利能力较强。
万达公司在其主营业务是物业销售、投资物业租赁及物业管理及酒店经营，结合上图我们可以看出，万达在物业销售方面销售收入占比在85.10%，而且物业销售EBIT 所占比重仅为58.28%。
与此形成对比的是投资物业租赁及物业管理业务，其销售收入占比仅为9.6%，而且EBIT占比达到了39.77%。
由此可见，万达在投资物业租赁及物业管理方面的获利能力。
万达的这种商业模式，正是万科所不具备的。
截止2014年底，万达拥有万达广场数量达到了107个，持有的物业面积为21.56百万平方米，客流为16亿人次，平台销售总额为1020亿元。
与万达战略合作品牌2000多个，会员人数4350多万人。
正式这些资源是万达的物业租赁及物业管理高盈利的基础。
而万科在这方面并不具有比较有优势。
万达另一个与万科不同之处在于，万达从大连崛起走向全国，而万科是从深圳崛起走向全国。
两家企业在与当地的政府打交道时，都拥有了较为有优势的人脉资源。
这或许是万科在广深地区销售净利润占比较大的一个重要原因。
强强联合，形成优势互补的原则，那么自然而然万达与万科将会在以下四个方面进行合作。
三、联手破解市场压力随着房地产行业黄金时代的结束，白银时代房地产开发商压力陡增，面临楼市整体下行的压力，万科万达两家企业在尝试转型中一直动作不断。
双方的合作无疑可以有效地取长补短，控制成本，增强消费群的购买信心，整合消费资源拉动更多的购房群体。
在购地等谈判环节能更全方位的利用土地，以较低的价格取得土地。
甚至能更自信的进入国际市场参与全球性的房地产竞争中，双方优势互补能在与全球的地产商竞争中立于不败之地。
从万科与万科合作的角度来看，毫无疑问，在楼市下半场，在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，房企还是要提前打好这一个转型的马拉松之战。
此时，万科与万达作为行业领军房企，它们之间的合纵连横变为“强强联合”。
尽管万科与万科企业之间是自取所需，但这也算是房企开始倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。
四、减轻资产成本，控制风险万达转型的主要内容是转向服务业为主的企业，其中包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。
万达属于重资产型的房地产企业，近几年来，万达一直在寻求向轻资产方向转变，虽然取得了一些成果，但效果不佳，在现今的白银时代大背景条件下，重资产型的房地产企业面临的压力也是巨大的，只有通过转型轻资产型才能让万达腾出手脚参与更多的投资，甚至是从房地产企业转型为其他企业，才能使万达正真的成为多领域型的跨国企业，通过与万科合作，万达可以集中精力，加快实施轻资产战略。
与万达一样，万科亦在寻求转型突破。
万科则将未来十年的转型目标方向定位在打造“好房子、好服务、好社区”的三好住宅，并积极推动城市配套服务的转型，主要围绕着产业地产和消费地产(即养老地产与社区商业部分)展开。
从楼市下半场的行业特征来看，行业利润率出现持续下滑成为“新常态”，这是大多数房企必须面对的问题。
而从短期内来看，市场基本面尚未完全复苏好在，对房企来讲，今年“降成本，提利润”是主旋律，从提利润来看，2014年上市房企净利润率为10%，并且还会降，当前房企还很难通过涨价提高利润率。
此时，对于房企来讲，除了调整企业组织架构等措施降低成本之外，也开始探索“轻资产”模式。
“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（重资产模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。
目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。
这种模式更像此前及当下万达大多数项目的操作模式。
而新加坡凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。
待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。
这种模式更像去年下半年以来万达、万科和基金公司合作的“轻资产”方面的操作。
从未来发展趋势来看，品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益将成为房企赚取利率的主要方向。
从此次万科万达两家房企合作的聚焦点来看，也是将合作聚焦在“轻资产”上，从合作的目的来看，万科与万达合作后将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，而商业地产部分则“轻资产”操作(无论是万科万达共同持有运营还是引入基金等第三方资金)。
很明显，以后无论万达与万科，在项目操作层面不再“重资产”，旨在通过“轻资产”模式强化投资的杠杆效应，规避自身风险，赚取增值收益，提升利润率。
从万达未来的利润来源目标来看，2020年万达集团收入的三分之二、利润的超过三分之二要来自于服务业企业，也就是说，要来自于不动产销售以外的收入和利润。
从另外一个角度理解，也就是说，当前由于房产销售主导万达还没有达到这个目标。
至此，我们也就不难理解为何万达启动第四次企业转型，拼命做“轻资产”转型的原因了。
五、联合开创新环境下的新型地产模式万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。
可以共享客户和品牌资源，面对政府的土地议价能力会增强。
对金融机构的吸引力和安全感也会增加，融资成本也会降低，万科与万达两家的合作后，将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，这样，企业间通过相互合作可以实现优势互补，提高总体竞争力，可以实现服务品质1+1>2的提升，强化了品牌的叠加价值，对于抓住C端消费者客户，强化C端客户消费的忠诚度具有积极作用。
而这也正是大多数商业地产类型企业所欠缺的，也是行业内正在转型的企业的值得学习的借鉴的。
六、未来可能合作的四个方面（一）在竞拍土地方面。
万达与万科进行合作，利用自己再当地的政治资源优势，能够以较低的拿到土地。
土地是房地产开发企业必须投入，土地储备能力的增强也最终会体现在市场竞争力上。
（二）在房地产开发方面。
万科公司致力于中小户型的开发，其开发144平以下满足刚需的户型具有强有力的市场竞争力。
而目前房地产开发需要完善的配套设施，比如学校、医院、购物中心。
而万达在购物中心的建设方面具有较强的竞争优势和丰富的经营。
如果万科的住宅加万达的购物中心，那么楼盘在市场竞争力方面将具有了较强的竞争力。
（三）客户资源方面的合作。
双方均具有较强的营销推广能力，掌握了庞大的客户数据库。
如果双方能够就自己掌握的客户相互交换数据，并深度挖掘客户信息，那么双方将会大为受益。
（四）在移动互联网领域。
互联网改变着传统行业，当然也对房地产行业形成了较大的冲击。
两个企业如何在互联网和移动互联网的浪潮中立于不败之地，开发出新的商业模式，很具有探索性和开拓性。
在改领域的合作，也将是两万合作的重点领域。
结束语：万达与万科的合作无疑是历史性的房地产商的转型代表，双方从以前的针锋相对到现在的强强联合，都证明了时代的脚步是无法阻挡的。
相信在未来的日子里，双方会相互借鉴相互弥补不足，在当下的房地产市场上绽放出更加耀眼的光芒，能为更多的企业提供经验。
开创出更加优秀更加具有竞争力，更加利民的房地产项目，在世界的舞台上填上厚重的中国色彩。
最后感谢老师的辛苦付出让我受益匪浅。
参考文献：[1]夏清华.《创业管理》.武汉大学出版社，2007.[2]揭筱纹、张黎明、邹广严《创业战略管理》清华大学出版社出版，2006。
[3]董大海.《战略管理》.经济科学出版社，2000[4]董大海.《战略管理》.经济科学出版社，2000。
