杉杉集团特许经营之路前言通过对于服装行业特许经营案例的搜集，我们小组对中国服装行业的特许经营改革的总体情况有了一定的了解。
在研究中，我们发现了一个可能是服装业与其他行业有所不同的问题，那就是很多服装企业在特许经营方式引进之前，就已经建立了自己的庞大的分销网络，这种传统的渠道大体分为直营专卖店和批发代理两种。
那么是什么原因使得服装企业纷纷放弃原有渠道而采取了特许经营的模式？特许经营模式究竟为服装企业带来了哪些利益？在转变的过程中，面临哪些问题？杉杉又是如何构建起新的特许经营体系通过对杉杉集团案例的分析，我们小组希望可以为大家回答上述问题，与大家交流分享在学习中的心得体会，共同提高。
同时，在本文的最后，我们还引入了另外一个小案例——ZARA，这个服装行业中的另类。
在ZARA的一系列特立独行却又收益颇丰的经营方式中，有一点，就是ZARA拒绝特许经营。
我们想和大家来一起探讨这个问题，从而加深我们对于特许经营问题的理解。
一．杉杉集团简介“杉杉”，从20年前负债累累，濒临倒闭的地方小厂（宁波甬港服装厂），到今天拥有国内服装业第一品牌，五大事业板块，两家上市公司，总资产近数十亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国企业巨子，杉杉企业走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。
1989年，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，推出国际水准品牌时装，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。
2001年，杉杉作为中国服装行业的第一家企业通过了国际环保认证……杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国服装行业的旗帜。
杉杉集团通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公会、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团拥有杉杉、法涵诗男装、玛珂•爱萨尼、万星威、 Le coq 、莎喜、纪诺思、法思迪萨、法涵诗女装、菲荷女装、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、贝儿森、小杉哥童装、马基堡、麦斯奇莱、玫瑰黛薇等品牌，杉杉集团下属12家产品开发公司、12家产业公司、19家品牌公司，7家海内外事务所,43家巿场公司(区域家盟商).超过2000家专买店遍布中国各大中城市及部分欧美主流商场。
现在，杉杉集团已经形成了以服装为主业，以高科技和资本运作为两翼的三大板块运作模式，在新世纪里，杉杉集团积极参与国际竞争，稳步向全球性国际性企业迈进。
二．“改制”前的杉杉从1989年开始，杉杉提出了名牌战略，并在全国建立了35个市场分公司和3600多人的销售队伍。
公司信奉“产—供—销”一条龙的哲学。
具体到市场网络的“销”的层面，杉杉经历过三次大的改革和调整：创业期业务员推广模式、迅猛扩张期的办事处模式和稳定发展期的直营公司模式。
每一种模式的更替都为企业市场的扩张和企业经营业绩的提升带来显著的收益，尤其是直营公司模式，在数年的运作中极大地拓展了市场，为集团带来了巨额的回报。
这种模式在卖方市场情况下很奏效，96年前，人们想购买杉杉西服，还必须凭结婚证。
然而，1997年后，中国服装市场几乎一夜之间进入了买房市场。
盲目追求产量，销售和市场占有率的一体化市场营销管理体制，暴露了其本身的很多不足1.工厂，市场公司和品牌推广三位一体的体制使得企业进行市场研究，样品设计，生产加工，销售服务的效率低下，由于产品部对路而造成的产品在生产厂，市场分公司，代理商，专卖店各环节的积压增多。
虽然可能分布在每个环节的库存都不多，但各地区，各环节高达几千个销售网点的库存加起来就是一笔非常可观的数字。
这样就造成了一种销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有用形成有效地销售。
比较典型的，有一家分公司一年销售6000万元的销售额，却有5700万元的库存商品难以处理。
在这种经营模式下，企业并不了解真实的市场状况，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。
2.支持这样一个庞大的市场网络，需要付出巨大的人力成本和管理费用。
在这种“市场公司大锅饭“的体制下，销售人员的责任心，积极性不强。
同时也容易滋生贪污，腐败等现象。
这就使得原本就难以直接了解和适应终端市场变化的情况更为严重。
3.发达国家著名的服装品牌大多采用“大脑—手脚“型分工模式，也即企业销售网络属于特许经营模式。
杉杉预见到，入世后，中国服装市场面临更加激烈的竞争。
国际资本，国际品牌进入中国市场，会以很雄厚的资本在中国市场做特许经营。
那时中国服装企业一成不变的市场营销网络将会消失殆尽。
而建立以特许经营为主要内容的市场体制，不仅可以建立一整套与国际服装枪手接轨的市场体系，增强国内外市场的竞争力，还可以从体制改革中腾出更多的人，财，物等资源进行服装以外的高科技与资本运作板块的运作。
三．特许经营带来的利益那么，采取特许经营模式，将给杉杉带来怎样的收益呢？特许经营本质上是使杉杉集团顺应了服装产业专业化分工的发展潮流，将服装产供销价值链进行了合理的分割，将生产工厂通过品牌授权生产的方式进行特许，将市场通过区域加盟的方式进行特许，而集团则专心致志于服装企业最重要的竞争能力的经营—品牌经营。
这样，对于杉杉集团来说，采用这种方式能最大限度地发挥自己的无形资产所蕴含的潜在价值，充分利用社会资本，在更广大的范围内扩大自身的市场领域，体制性地调动品牌产品生产者和品牌产品销售者的经营智慧和经营积极性，实现低投入、高速度、高效益的扩张。
而对于受许生产者和授许加盟销售者，则能以较低的投入获准使用杉杉品牌巨大的无形资产、经营模式和管理指导，降低投资风险，获取稳定而较高的收益。
通过建立新的特许经营和特许加盟体系，杉杉打破了过去“产-供-销”一条龙的模式，推出了“让消费者自己选择所需商品”的需求拉动型设计理念，有效解决了就有体制下库存、销售有效性，市场费用、经营者积极性、道德约束失范等逐渐困扰企业的进一步发展的问题。
杉杉认为他们从特许经营获益最大的两点无疑是：人员成本的减少；销售有效性的提高。
而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事,更多的事由特许加盟商去做。
在特许经营模式中，杉杉和受许加盟者形成紧密的战略性合作伙伴关系，这是一种对双方均有极大诱惑和利益的“双赢”模式。
蕴含着无尽的潜力和发展空间，将使企业经营管理焕发生机、找到迈向国际市场的新的生命线四．体制转变所面临的问题在服装的产供销及品牌一体化运作企业中，品牌营销运作是一个整合性很强的工作。
杉杉集团企划部曾经担当起品牌形象及促销企划的谋划、管理、执行、控制等全部职能，拥有对品牌形象及促销企划进行动作所必须的所有资源。
如果我们把品牌营销运作分设计策划和执行推广两个环节的话，那么一体化运作企业中设计只有一个层面，执行有三个层面，保证了设计自上而下的贯彻。
而在一个复杂的特许经营系统中情况就变得异常复杂。
总括来看，这一复杂系统的设计层面有三个甚至更多，而执行层面至少有三个且互相有交叉影响，这给复杂特许经营系统的品牌营销带来了一些特殊的问题。
1.组织机构的三个层面各自做哪些事情，做到什么程度？在产、供、销、品牌运作一体化的结构中，集团的企划部对品牌营销进行统一的设计，统一的方案，统一的活动内容，统一的媒体安排、统一的人员安排及费用安排，这种安排即包括集团层面，也包括生产车间和销售公司层面，甚至直接包括销售终端网点层面。
而在复杂特许经营系统中，随着价值链的分割，品牌营销运作主体的职能由原来的一个层面承担现在必须分解到至少三个层面。
这样，各层面做哪些事情，做到什么程度，就成为在复杂系统中整合品牌营销工作的首要问题。
2.智慧中心和把控中心在那里？品牌营销是一项既具有很强艺术性智慧型，又具有很强操作性的工作。
一体化运作企业中，集团企划部就是智慧中心，一切理念、策略、方法、操作过程均由企划部掌握，实施过程和实施后的把控评估也由集团企划部作出，这样，可以保持品牌形象和营销运作的高度统一。
而在复杂特许经营系统中，由于相对独立运作的体制和投资主体的分层次，使得集团企划部指挥中心和把控中心的职能遇到挑战，“谁来代表品牌拥有者的发言权”成为值得商榷的问题。
3.形象由谁来做，促销由谁来做品牌形象和品牌产品的促销活动，本来是品牌营销工作的一体两面，互相牵制，互不分割。
但在复杂特许经营系统中，职能的重设使得集团、生产公司和销售公司在品牌形象和销售促进中无论从热情度上或信息拥有量上都出现了不对称。
集团企划部对品牌形象拥有极高的热情和责任，而对产品则缺乏了解；生产公司对产品促销倾注极大的热情而对品牌形象则不认为是自己的责任；销售公司在自己的加盟区域既渴望有极佳的品牌形象，又渴望有良好的销售促进政策或手段。
期望不一致，品牌营销的一体两面工作也须进行分解。
4.渠道如何控制，如何避免政出多门一体化运作中能严格控制传播渠道和传播内容，而复杂特许经营中运作主体的分割以及彼此运作的相对独立使得“一个品牌、多重声音”出现可能，也意味着会出现传播渠道的紊乱和资金的重复使用或缺位。
5.资金如何筹集和使用这是一个与运作主体利益直接相关的问题。
品牌营销如果由集团全额投资，一方面会使集团有“众人受益我独损”之感，再者也会从倾向上减弱对产品、对销售的关注，因为集团更注重的是“制空权”的占领。
因此，在复杂特许经营中，品牌营销运作资金必须有各层次的运作主体共同投入。
资金的筹集或使用实际上涉及品牌营销的深层次机制安排。
当然，除去上述问题之外，杉杉还面面临着在具体操作层面上的一个细节问题，这个问题十分重要同时也十分令人为难：对旧有的营销体系，销售部门和人员如何处置？五．杉杉的特许经营改革1.在进程方面，杉杉采取培训先行，先试后推，公退私进与动态调整的快而有序的转化程序。
2.在处置原有体系方面，杉杉对原有体系所采取的行动是需要极大魄力的，因为杉杉的做法几乎等同于对自有销售公司”一刀切”: 犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。
打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。
不过，杉杉还是采取了一些措施，来尽量减少这种改革带来的冲击：（1）对原市场公司总经理优先选择授权加盟的市场区域。
对没有加盟投资资金实力的高级经营人才，集团可量才使用安排.（2）对区域市场的划分以往年的业绩为基础，具备1000万元销售份额即授权组建一个加盟公司；（3）库存产品按生产年限，给加盟商一定的风险折扣，合情合理的提前消化了加盟的产品库存风险；对原集团公司投入的专卖店（厅）、专卖柜的装潢费及固定资产，对加盟商资产移交清算，采取了加速折扣、有偿收费的扶持政策。
