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服装行业供应链管理方案第一章绪论 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与框架 (3)第二章供应链管理概述 (3)2.1 供应链管理的定义 (3)2.2 供应链管理的基本要素 (4)2.3 服装行业供应链的特点 (4)第三章供应链战略规划 (4)3.1 供应链战略目标设定 (4)3.2 供应链网络设计 (5)3.3 供应链合作伙伴选择 (5)第四章供应链信息管理 (6)4.1 供应链信息系统建设 (6)4.2 数据分析与决策支持 (6)4.3 信息共享与协同作业 (6)第五章采购管理 (7)5.1 供应商管理 (7)5.2 采购计划与执行 (7)5.3 采购成本控制 (7)第六章生产管理 (8)6.1 生产计划与调度 (8)6.1.1 生产计划的制定 (8)6.1.2 生产调度的实施 (8)6.2 生产过程控制 (8)6.2.1 生产进度控制 (8)6.2.2 生产成本控制 (8)6.3 质量管理与改进 (9)6.3.1 质量管理体系建设 (9)6.3.2 质量改进措施 (9)第七章库存管理 (9)7.1 库存控制策略 (9)7.2 库存优化与调度 (9)7.3 库存成本管理 (10)第八章物流配送管理 (10)8.1 配送中心建设 (10)8.1.1 选址规划 (10)8.1.2 设施配置 (11)8.1.3 信息系统建设 (11)8.2 运输管理与优化 (11)8.2.1 运输模式选择 (11)8.2.2 运输路线优化 (11)8.2.3 运输资源整合 (11)8.3 配送效率与成本控制 (11)8.3.1 优化配送流程 (11)8.3.2 人员培训与激励 (11)8.3.3 库存管理优化 (11)8.3.4 货物包装与装卸优化 (12)第九章客户关系管理 (12)9.1 客户需求分析与预测 (12)9.1.1 客户需求分析 (12)9.1.2 客户需求预测 (12)9.2 客户服务与满意度提升 (12)9.2.1 客户服务策略 (12)9.2.2 客户满意度提升 (12)9.3 客户关系维护与优化 (13)9.3.1 客户关系维护 (13)9.3.2 客户关系优化 (13)第十章供应链风险管理 (13)10.1 风险识别与评估 (13)10.1.1 风险识别 (13)10.1.2 风险评估 (14)10.2 风险防范与应对 (14)10.2.1 风险防范 (14)10.2.2 风险应对 (14)10.3 风险监控与持续改进 (14)10.3.1 风险监控 (15)10.3.2 持续改进 (15)第一章绪论1.1 研究背景经济全球化及信息技术的飞速发展，服装行业作为我国国民经济的重要组成部分，其市场竞争日益激烈。
随着全球化和信息化的发展，供应链管理在服装行业中的地位越来越重要。
特别是在2024年，服装行业面临着诸多挑战与机遇，这其中供应链管理的挑战与机遇尤为突出。
本文将深入探讨这一问题，分析其成因并提出应对策略。
一、服装行业供应链管理面临的挑战全球化带来的不确定性：随着全球化的深入发展，国际政治经济环境的不确定性增加，给服装行业的供应链管理带来了很大的挑战。
例如，关税、贸易壁垒等政策调整，可能导致供应链成本上升、交货时间延长等问题。
技术更新换代的挑战：随着物联网、大数据、人工智能等技术的快速发展，如何将这些技术应用到供应链管理中，提高供应链的透明度、效率和灵活性，是服装行业面临的一大挑战。
消费者需求的变化：随着消费者需求的多样化，服装行业需要更快地响应市场变化，提供个性化的产品和服务。
这要求供应链具备更高的敏捷性和适应性。
环保法规的趋严：随着环保意识的提高，各国对环保法规的要求也越来越严格。
服装行业在供应链管理中需要更加注重环保，采取可持续的生产方式，这无疑增加了企业的成本压力。
二、服装行业供应链管理的机遇效率提升：通过应用新技术，服装行业的供应链管理可以实现效率的大幅提升。
例如，物联网技术可以实时监控货物的状态和位置，大数据和人工智能可以预测市场需求和优化库存管理。
定制化服务的提供：面对消费者需求的多样化，服装行业可以通过定制化的供应链管理，提供个性化的产品和服务，满足消费者的需求。
这不仅可以提高销售额，还可以增加消费者的忠诚度。
品牌价值的提升：通过优化供应链管理，提供高品质的产品和服务，服装企业可以提升品牌形象和价值，获得更高的市场份额和消费者认可。
环保生产的推动：面对环保法规的趋严，服装行业可以采取环保材料和生产方式，推动整个供应链的绿色化。
这不仅可以降低企业的环境风险，还可以提升企业的社会形象和品牌价值。
三、应对策略与建议加大技术投入：服装企业应加大对新技术在供应链管理中的应用投入，如物联网、大数据、人工智能等，以提高供应链的透明度、效率和灵活性。
服装批发行业的供应链管理挑战与解决方案一、引言随着全球化的推进和消费者需求的多样化，服装批发行业的供应链管理面临着诸多挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出相应的解决方案，以帮助销售人员更好地应对市场变化。
二、供应链管理挑战1. 供应链透明度不足在服装批发行业中，供应链通常包括原材料供应商、制造商、批发商和零售商等多个环节。
然而，由于信息不对称和缺乏透明度，销售人员往往难以准确把握每个环节的情况，从而导致供应链管理的困难。
2. 产品质量控制难题由于服装批发行业的规模庞大，涉及到大量的生产和交付，产品质量控制成为一个重要问题。
销售人员需要确保供应商提供的产品符合质量标准，以避免退货和客户投诉。
3. 供应链风险管理全球化和国际贸易的发展使得服装批发行业面临着供应链风险的增加。
例如，原材料价格波动、政治不稳定、自然灾害等因素都可能对供应链造成不利影响。
销售人员需要及时应对这些风险，以确保供应链的稳定性和可靠性。
三、解决方案1. 加强供应链合作与沟通为了提高供应链透明度，销售人员应与供应链中的各个环节建立良好的合作关系，并加强沟通。
通过共享信息和数据，销售人员可以更好地了解每个环节的情况，从而更好地管理供应链。
2. 建立质量管理体系为了解决产品质量控制难题，销售人员可以与供应商合作，建立质量管理体系。
通过制定质量标准和流程，并进行定期的质量检查和评估，销售人员可以确保供应商提供的产品符合要求，从而提高客户满意度。
3. 多元化供应链为了降低供应链风险，销售人员可以考虑多元化供应链。
通过与多个供应商建立合作关系，销售人员可以分散风险，减少对单一供应商的依赖。
此外，销售人员还可以考虑建立备用供应链，以应对突发情况。
4. 应用科技手段为了提高供应链管理效率，销售人员可以借助科技手段。
例如，利用物联网技术可以实现对供应链各个环节的实时监控和管理；利用大数据分析可以帮助销售人员更好地预测市场需求和优化供应链配置。
四、结论供应链管理是服装批发行业中不可忽视的重要环节。
服装行业供应链管理解决方案服装行业供应链管理解决方案随着全球化经济的发展，国内服装行业正面临诸多挑战，其中之一就是如何在市场竞争激烈的环境中有效地管理供应链。
供应链管理是指组织与供应商、制造商、批发商、零售商之间的关系，包括物流、生产和销售等环节。
在服装行业，供应链的管理不仅涉及到价格、交货期、品质等方面，还需要考虑到产品的设计、品牌以及消费者的需求等影响因素。
因此，如何有效地管理供应链，成为了服装企业实现成功的关键因素之一。
一、供应链管理的挑战服装行业供应链的主要挑战包括以下几个方面：1. 复杂的供应链服装行业的供应链十分复杂，一般包括原材料采购、产品设计开发、生产制造、物流运输和销售等多个环节。
每个环节都需要耗费大量的人力和资源，并需要与不同的供应商合作。
如何有效地管理这个复杂的供应链，是服装企业需要解决的主要问题之一。
2. 质量和交期的控制在服装行业，质量和交期是企业成功的关键因素之一。
如何在保证产品质量和交期的情况下，提高生产效率和降低成本，是企业需要面对的挑战。
3. 成本和效率的平衡在服装行业，成本和效率的平衡是一个非常重要的因素。
如何在保证产品质量和交期的情况下，降低生产成本和提高生产效率，是企业需要解决的问题。
4. 需求的不确定性消费者的需求是不确定的，如何在不确定的情况下，及时地调整生产计划和物流运输计划，以满足市场需求，是企业需要解决的挑战。
二、供应链管理的解决方案为了有效地管理供应链，提高生产效率，降低成本，提高产品质量和交期，服装企业需要采取以下几个方面的解决方案：1. 建立信息平台建立信息平台是有效管理供应链的重要措施之一。
企业可以通过建立信息平台，将各个环节的信息集中在一起，实现供应链的全面控制。
例如，企业可以采用ERP系统，在原材料采购、生产制造、物流运输和销售等环节之间，实现信息共享，从而提高生产效率和降低成本。
2. 采用物流管理技术物流管理技术是提高供应链管理效率的重要措施之一。
提高服装企业存货的对策或建议存货管理对于服装企业的运营非常重要，合理、高效地管理存货可以帮助企业降低成本，提高利润，并确保良好的客户体验。
以下是提高服装企业存货的一些建议和对策。
1.定期盘点：定期盘点存货是确保库存精确和减少物料浪费的重要举措。
这可以帮助企业及时发现可能存在的库存短缺、过剩或损耗，并采取相应措施进行调整。
2.合理的采购计划：根据历史销售数据和需求预测，制定合理的采购计划。
避免盲目采购和过度采购，以减少库存积压和滞销风险。
3.优化供应链管理：与供应商建立稳定的合作关系，并进行有效的供应链管理。
这包括及时的物流和交付处理，以减少库存滞留的时间。
4.建立合理的库存警戒线：根据历史数据和销售趋势，制定合理的库存警戒线。
当库存接近或下降到警戒线时，立即进行补货或采取相应的促销活动，以保持合理的库存水平。
5.优化销售和促销策略：通过有效的市场营销和促销活动，提高库存周转率。
例如，组织季节性促销活动和打折销售，以鼓励消费者购买库存。
6.清理滞销库存：定期评估库存，并清理滞销或过时的存货。
这可以通过降价销售、捆绑销售或捐赠等方式进行。
7.建立合理库存管理系统：使用先进的库存管理系统，实时监控库存情况。
这样可以帮助企业更好地掌握库存状况和销售趋势，并及时做出调整。
8.加强内部沟通和协作：加强内部各部门间的沟通和协作，确保及时共享销售和库存信息，以便进行更准确的需求预测和库存管理。
9.运用数据分析：利用数据分析工具，对销售和库存数据进行深入分析，以获取更多的洞察信息。
通过了解客户购买行为和趋势，制定更精确的库存管理策略。
10.管理物料成本：与供应商进行有效的谈判和合作，以获取更好的供应链价格。
同时考虑替代物料的使用，以降低成本并提高利润。
11.实行合理的库存周转政策：根据不同类型的服装，制定合理的库存周转政策。
比如快速周转的款式可以采取低库存策略，而慢销款式可以采取高库存策略。
12.不断学习和改进：不断学习行业动态和管理知识，寻找新的存货管理方法和策略，并对企业的存货管理流程进行定期评估和改进。
服装企业供应链管理手册第一章绪论 (2)1.1 供应链管理概述 (2)1.2 服装企业供应链管理的重要性 (3)第二章供应链战略规划 (3)2.1 供应链战略制定 (3)2.2 供应链网络设计 (4)2.3 供应链合作伙伴选择 (4)第三章采购管理 (5)3.1 采购流程与策略 (5)3.2 供应商关系管理 (5)3.3 采购成本控制 (6)第四章生产管理 (6)4.1 生产计划与调度 (6)4.2 生产过程控制 (7)4.3 生产成本优化 (7)第五章库存管理 (8)5.1 库存控制策略 (8)5.2 库存优化 (8)5.3 库存周转率提升 (9)第六章物流管理 (9)6.1 物流网络优化 (9)6.1.1 物流网络概述 (9)6.1.2 物流网络优化策略 (9)6.2 物流成本控制 (10)6.2.1 物流成本构成 (10)6.2.2 物流成本控制措施 (10)6.3 物流服务质量提升 (10)6.3.1 物流服务质量标准 (10)6.3.2 物流服务质量提升措施 (10)第七章销售与渠道管理 (11)7.1 销售策略与渠道建设 (11)7.1.1 销售策略 (11)7.1.2 渠道建设 (11)7.2 渠道合作伙伴管理 (12)7.2.1 合作伙伴选择 (12)7.2.2 合作伙伴管理 (12)7.3 销售数据分析与预测 (12)7.3.1 销售数据分析 (12)7.3.2 销售预测 (12)第八章供应链风险管理 (12)8.1 风险识别与评估 (13)8.2 风险防范与应对 (13)8.3 风险监控与预警 (13)第九章供应链信息化管理 (13)9.1 供应链信息系统建设 (13)9.1.1 系统建设的意义 (13)9.1.2 系统建设的目标 (14)9.1.3 系统建设的主要内容 (14)9.1.4 系统建设的实施步骤 (14)9.2 供应链数据挖掘与分析 (14)9.2.1 数据挖掘的意义 (14)9.2.2 数据挖掘的主要方法 (14)9.2.3 数据分析的步骤 (15)9.3 供应链协同管理 (15)9.3.1 协同管理的意义 (15)9.3.2 协同管理的主要方式 (15)9.3.3 协同管理的实施步骤 (15)第十章供应链绩效评价与改进 (15)10.1 供应链绩效评价指标体系 (15)10.2 绩效评价方法与应用 (16)10.3 供应链改进策略与实践 (16)第一章绪论1.1 供应链管理概述供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指在产品从原材料采购、生产加工、库存管理、物流配送，直至最终产品交付给消费者的全过程中，对物流、信息流和资金流进行高效、协同管理的一种策略和方法。
服装制造业的存在问题及改善思路一、引言服装制造业是全球最大的劳动密集型产业之一，为全球提供了大量就业机会，同时也成为了国家经济发展的重要支柱产业。
然而，随着全球化的发展和消费者需求的变化，服装制造业也面临着诸多问题。
本文将探讨服装制造业存在的问题，并提出相应的改善思路。
二、主体部分1.研发与设计不足服装制造业在产品设计和研发方面存在严重不足。
很多企业依赖于模仿他人或跟随市场潮流来设计产品，缺乏原创性和差异化。
这导致了同质化竞争和低附加值的产品，在国际市场上难以获得竞争优势。
改善思路：加强研发与设计能力是改进这一问题的关键。
企业应该加大对设计师培养和选拔的投入，引导设计师创新思维并注重产品差异化。
同时，加强与科研机构和高校合作，开展前沿技术研究，提升整个行业的设计水平。
2.人工成本过高由于劳动力成本的不断上升，许多服装制造企业面临着人工成本过高的问题。
这使得企业在利润空间上受到挤压，难以降低产品价格，进一步影响了国际竞争力。
改善思路：提高生产效率是解决人工成本过高问题的有效途径。
引进自动化设备和机器人技术可以降低对人工劳动的依赖，提高生产效率。
同时，鼓励企业进行精细管理和流程优化，减少资源浪费，提高单位劳动力产出。
3.环境污染问题严重服装制造业通常伴随着大量废水、废气和废弃物的排放，对环境造成了严重污染。
这种环境破坏不仅影响到员工和当地居民的健康，也损害了企业形象。
改善思路：采用绿色制造模式是解决环境污染问题的必然选择。
企业应该加强对环保技术和设备的研发与引进，并加强与环保机构和监管部门的合作，共同推进整个行业实施清洁生产、节能减排，提高资源利用效率。
4.供应链管理不完善供应链管理是服装制造业中的一个痛点。
由于产业链上下游环节的信息传递和协调不畅，导致生产计划、物料采购和库存管理等方面存在困难和问题。
这会影响企业及时交付产品，进而对销售和市场竞争力产生负面影响。
改善思路：建立高效的供应链管理机制是解决这一问题的重要途径。
要解决服装行业库存问题应解决供应链管理近两年，全球经济持续低迷,服装业出口下滑、国内消费市场冷淡,导致终端销售不畅，服装业库存积压不断上扬。
在此背景下，服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。
上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”，要根本上解决服装业的库存问题，还要从库存产生的根源——供应链着手，最大限度的“预防”库存产生。
一.“客户订单分离点”与服装业生产组织方式1.1了解“客户订单分离点”供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。
如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"(Customer Order De-coupling Point，简称CODP，如图一),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。
比如说，一件衣服储存在零售商处，顾客自己从货架拿下，付款买走，而代理商、品牌商看不到下单的过程。
这里，零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲，这个库存点就是客户订单分离点。
分离点越靠近顾客，就越能更快的服务顾客。
这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。
理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。
用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业;根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业;为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业;面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计，然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。
图一：客户订单分离点1.2服装业的生产组织方式服装的订制化类似于面向订单装配、面向订单生产、面向订单设计的模式，国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试，目前看效果也不错。
这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势，适应人们对服装个性化的要求。
服装个性化定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种创新，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响(如图二)。
图二：服装业客户订单分离点我们谈论的服装业库存，集中在按库存生产型企业，服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。
在大批量生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过“客户订单分离点”(CODP)位置后移而减少现有产品的成品库存。
二.从供应链管理角度思考服装业库存问题创新是企业持续经营之本，服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力，采用先进管理方法降低成本，将仓储、运输外包给第三方物流，优化营销策略等等。
但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善，更加注重成本的管理，主要着眼在如何有效的降低成本，并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行全方位分析优化，从而提高企业的整体效益。
以下从供应链管理的整体出发，从销售预测、信息系统、物流配送、柔性生产四个方面谈谈服装业库存。
2.1销售预测与“牛鞭效应”长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。
在分销模式上"生产商—品牌商—代理商—零售商"模式在服装业销售渠道中最为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。
代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。
沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求存在不小差异。
代理商往往倾向订购较多的商品以备断货;品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货;生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。
从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终在各环节造成库存压力。
供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”，“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷，使得库存结构不单是成品，而且包含原材料和半成品。
在市场急速成长阶段，这种效应被市场增长所淹没，而一旦市场发生一点风吹草动，供应链个环节上的库存马上显现出来。
品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，引导买手的购买，这样从市场源头最大限度预防信息失真。
2.2终端信息“准确”“及时”传递到品牌商服装业的“牛鞭效应”很大程度是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程，无法实现准确、及时共享，使需求预测信息逐级扭曲放大而形成。
网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。
通过销售终端系统(POS)、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，信息可以直接从源头获取。
基于互联网技术的管理信息系统模型分操作系统、软件系统和操作系统三部分(如图三)。
图三：基于互联网的管理信息系统模型国外很多品牌商已使用基于互联网的管理信息系统。
以ZARA为例：遍及各地的ZARA 各门店把销售信息每天汇总发往总部，同时依据当前门店库存和当周销售状况每周两次向总部发出补货订单。
总部依据各门店的销售量和补货订单信息，可以分析判断各种产品是否畅销。
一旦分析显示有产品滞销，第一时间取消原定生产计划;如果产品畅销，则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货，最大限度抓住销售时机。
如此快速实时的应对，没有高效可靠的信息系统是无法想象的。
国内服装业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商信息控制更加困难，但应用信息技术，建立有效的信息沟通共享是大势所趋。
可喜的是，信息化已经在国内服装企业逐渐展开，象EPR系统、零售商管理库存(RMI)及供应商管理库存(VMI)等系统已经被应用，很大程度上可以帮助企业信息系统的整合,实现对整个供应链的有效管理，使经营者能更加关注信息的内涵以及运用信息做出更好的决策。
2.3物流配送系统客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息，比如代理商或品牌商持有库存，但此模式对物流配送系统提出更高的要求。
服装企业的库存管理多数沿用RMI模式即零售商管理库存模式，而是VMI卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此衍生出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指零售商可以零库存，并且100%可以退货，分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持，实现销售终端“零库存”情况下“卖一补一”(如图四)。
图四：VMI物流配送系统当然，VMI物流配送模式还不仅是一种中心配送模式，它的商业价值在于这种模式吸引着零售商大规模开店，闭店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。
ZARA就是以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。
除了在总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里东北的萨拉戈萨市建立了一个物流中心。
不但如此，ZARA还建立了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥。
ZARA的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度，快速送达各门店需要的产品。
有这些配送中心支撑，ZARA就可以保证所有欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内送达。
生产商完成的服装成品，通过地下传送带网络运送到配送中心。
为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。
根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。
在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送;两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店;如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。
2.4适应小批量多品种的精益生产模式ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。
我们所做的一切就是减少反应时间”。
适应小批量多品种市场环境的精益生产模式，通过看板拉动实现JIT，使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小;利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现不同产品共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品减少到最少。
精益生产来源于日本的TPS即丰田生产系统，丰田喜一郎作为TPS的奠基者，一开始的初衷就是建立一种生产方式，在满足小批量多品种的市场要求下达到大量生产方式的效率，这一初衷和现今的服装业所面临的市场环境何其相似。
遗憾的是，以笔者的观察，国内大部分的服装企业并没有很好的着力构建自己的精益生产体系，仅仅依靠生产外包解决制造问题，放弃了挖掘制造业金矿的机会。
制造体系研究不同制造流程之间如何组织，生产能力如何设定，各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控，以及计划如何协调等问题。
成功的制造系统使得加工过程的所有步骤都相互协调，而且能维持低成本并使浪费最少。
图五：精益制造体系模型三.协同供应链运作模式3.1无奈的“博弈”服装业供应链参与者，在"生产商—品牌商—代理商—零售商"分销模式下，一般采用期货制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。
品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。
为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己;品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。
品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。
打破这种博弈，需要建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上。
3.2以品牌商为核心的供应链协同运作模式“博弈”造成整个服装业各方皆输，我们能做的是如何改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，最终实现生产商、品牌商、代理商和零售商在低库存状况下达成业绩增加。
以品牌商为核心的供应链协同运作模式下，品牌商通过产品组织设计体系推出产品;生产商通过精益制造体系、并行工程技术，减少生产批量进行低成本柔性制造，减少采购与生产的总交货期;品牌商(或代理商)通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道的过程;品牌商通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整，以驱动整个供应链各个环节快速协同运作，从而消解了整个供应链上的“牛鞭效应”，缓解服装业面临的高库存问题。
