MBA-薪酬第1章合集

清华大学MBA教材薪酬与薪酬管理【学习目标】通过本章的学习，使学生全面理解薪酬及其本质；掌握薪酬的构成及分类；掌握薪酬管理的含义；认识薪酬管理存在的问题及面临的变化；领会薪酬管理对于企业管理的价值和意义。

【关键概念】薪酬(salary) 薪酬管理(salary management) 薪酬体系(salary system)【引导案例】“薪”故事：边做梦，边赶路以下是某杂志社记者对一些企业人员就薪酬问题所作的采访记录。

一、企业方面看薪酬北京：先迈一条腿，另一条总会跟上北京某空调公司副总经理周先生：作为公司的创始人之一，发工资时，总在想，什么时候才能多发一些钱给大家。

因为我觉得，企业的利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。

快乐与大家分享，何乐而不为。

我们企业从去年开始，一直就提倡这么一个口号。

我们要做的第一步，是把薪资提上去。

我们这个企业是合伙人制，作为合伙人来讲，我把工资提上去以后，大家的工作成绩不能提上去怎么办。

最后，我们统一到这么一个观点：这是个左腿与右腿的关系，如果你是老板，发薪酬是先迈右腿的话，那你就先迈右腿，我们相信，只要你肢体是健康的，你迈出一条腿以后，另外一条腿一定会跟上去的。

然后，我们企业这样做了。

结果，也得到了相应的回报。

当然，我们也有教训。

因为没有说清楚，这么高的工资，在这个行业中是名列前茅的，肯定有我们的设想和要求：就是你的工作质量也要达到相应的标准或者状态。

如果你达不到，我们就实行百分制，你差一点，我就扣一点工资。

但是由于交流得不是很充分，发工资的时候，大家得到的多了，肯定是喜悦了，但不知道为什么多发了，到月底根据考核结果扣工资时，大家就有说法了，他们认为我辛辛苦苦干了，怎么还扣工资呢。

然后，你在操作中，每扣1分，他们都觉得不是很痛快。

因为他认为，涨了的那个工资，是他应得的，而不认为，设计那个标准，首先是让人人争取达标。

7.2 薪酬福利制度7.2.1 薪酬制度范本（一）表7-8 薪酬类别序号类别结构适合人群1 年薪制基薪+效益收入集团公司董事长、（副）总经理、控股子公司总经理与部分部门经理2 岗位绩效工资制岗位工资的一定比例作为绩效考核工资（比例应不小于40%）签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制的员工3简单计件、计时工资制1．计件工资额计件单价⨯实际件数2．计时工资额计时单价⨯实际工作时数订立非正式劳动合同的临时工、离退休返聘员工及可实行计时、计件工资制岗位的正式员工4 佣金制固定工资+绩效工资+提成营销岗位5 项目工资制固定工资+绩效工资+项目奖研发岗位（2）董事与部门经理是否适用，由董事会决定。

第二条工资模式。

集团公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。

年薪=基薪风险收入（1）基薪（其标准参照岗位绩效工资）按月预发，根据年基薪额的1/12支付。

（2）风险收入，集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考核后核算计发。

第三条实行年薪制员工须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。

第四条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。

第五条年薪制办法另订。

第三章佣金制第一条适用范围：集团公司营销部门的员工。

第二条佣金结构：岗位工资绩效工资提成奖金第三条佣金制度另订。

第四章研发人员项目工资制第一条适用范围：集团公司研究开发部门（基础研究、新产品开发、战略发展研究、工程项目、技改项目等）的员工。

第二条项目工资结构：岗位工资年功工资+绩效工资项目奖金（3）员工出差期间，遇有法定休假日，不发加班工资，在其回公司后在适当的时候安排补休。

第六条倒班津贴。

公司为倒班员工支付倒班津贴，其标准为中班1.7元，夜班2.4元。

第七条全勤奖金。

全勤奖金是为奖励员工在每一全勤奖金计算期间内（一季）的全勤者（无迟到、早退、旷工、私自外出、请假以及经集团公司认定的其他情况，并且绩效考核分平均在80分以上）而设立的奖励项目，其给付标准为每一全勤奖金计算期间（一季）全勤奖金额为50元。

薪酬设计步骤一、薪资的构成前提：工资分为：固定工资、短期激励（季度奖励、年奖金等），长期激励（3年以上的时间跨度、仅针对少数人），福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度）。

企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。

要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。

薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。

工资总额预算=本年度预计销售总额÷上年度实际销售总额×上年度薪资总额二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一) 均衡(Equity)1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中(1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。

(2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。

2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值(1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系甲岗位薪酬/甲岗位价值≈乙岗位薪酬/乙岗位价值≈丙岗位薪酬/丙岗位价值≈……3、个体均衡(1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡(二)影响薪酬市场价格的因素(1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包)(2) 被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)(3) 风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师—不稳定，物流零售—稳定(4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子(5) 社会价值(三) 岗位要素选择的标准(即评估因素)1.易于量化2.易被管理层和员工接受3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)(四) 职位评价因素的比重1.对企业的影响38%2.监督管理：下属数量、质量11%3.责任范围：广度、重复性13%4.沟通技巧：8%5.任职资格：学历、经验16%6.解决问题难度11%7.环境条件3%(五) key job 的选择标准（20个基准岗位）1.兼顾高、中、低职位2.兼顾各部门3.能找到市场上的对应岗位(六) 成立评估小组1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。