解密万达执行力

王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。

举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。

作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。

我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。

如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。

万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。

比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。

当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。

还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。

还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。

大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。

万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。

万达企业文化万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。

这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。

经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。

一、万达文化的核心理念现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。

1、如何理解核心理念“国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。

首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。

其次，企业管理要达到国际级。

企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。

第三，企业文化也要达到国际级。

“百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青。

国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。

万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。

人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。

企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。

这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。

现在万达拥有大量物业和长期收益。

钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。

万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。

从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。

二是追求长远利益。

万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。

万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。

万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。

十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。

---认真学习《王健林先生谈万达超强执行力》演讲读者：晓东近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称‘王董’）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于**集团旗下**置地有限公司，在集团公司投资开发的**项目担任**职务，主要分管地块工程项目管理工作。

在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。

首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。

当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的**广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。

从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。

在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。

俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。

其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。

这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。

王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。

更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。

在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。

他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。

学习万达心得体会【篇一：万达工作法阅读有感】《万达工作法》阅读心得《万达工作法》这本书应该是我第二次读，里面详细的介绍了万达的一些工作方法，从中也能映射出自己工作的毛病。

我总结了一下十点，觉得非常实用与自己的工作，相信应该能提高自己的效率。

本书共计16章，下面听我娓娓道来：1、万达开会篇：开会没人敢迟到，提前5-10分钟到会议室等待。

万达的开会确实是非常有效率的，平常自己开会确实都是踩着点到的，而且会议也没有具体的结束时间，并且每次会后，一些事情也不能很好的落实，总会一直拖沓。

2、万达培训篇：说到培训，其实就是一个自觉、自我学习的过程，像之前公司也有培训，搬出ppt一个个过过脑，很容易忘记的。

万达的方法其实搬到哪里都非常适用的，不仅要把工作技巧传到给员工，还有企业的核心精神，搭建网络学院，随时都是在学习。

3、万达制度篇：苛求细节，严格遵循、一针见血，可操作性强、简单明了4、万达活动篇：企业活动其实占据了一个企业的重要部分，所谓说劳逸结合，说的没错，既可以玩，有可以把工作做好5、万达计划篇：万达做计划要花费三个月的时间，并且一旦确认想要修改比登天还难，并且严格监督。

我想我的工作计划也可以效仿万达了。

6、万达模块篇：超强的执行力，内控模块很重要。

说到做到，不放空话7、万达复盘篇：人人有复盘思维、面对面开会、内外结合，多次博弈，一人拍板8、万达防腐败：顶级专家培训授课、亲授审计尚方宝剑、明察秋毫、一查到底、绝不手软9、万达销项表：人人都有一份销项表。

让每个人有事做，让每件事有人做，这句话说得非常好，其实我们在每天的工作中真的有把每件事都做了么？有些人手头上的事做完，可能和其他同事聊聊天、喝喝水、抽根烟什么的，时间已经在不知不觉的流逝了。

所以说把每件事都列成表很有必要可控的也能可控【篇二：读万达工作法有感】读万达工作法有感读万达工作法有感通过阅读《万达工作法》这本书。

使我感受良多，受益匪浅。

我作为一个普通人，能通过这本书与金融界的领军人物沟通交流，感到是一次十分难得的学习机会。

万达的执行战略不是军校——军事化管理改变商业思维对管理作出最大贡献的是军队，柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。

商场如战场，“将道”即“商道”。

企业家应该向军事学管理。

而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道，奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质，也是企业家和团队所追求的。

王健林认为，坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物，在万达的企业文化中有这样一句话：万达是军队。

因此，学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力，不仅是行动上执行，而且是在思想上贯彻执行，就像军队去执行一项任务，要在思想上认识到为什么要这样做，从思想和行动上对执行力进行统一，这样就能保证达到一个良好的执行效果。

18个月开业——万达的执行秘笈万达所开发的商业地产项目中，从拿地到开业有18个月时间。

如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。

万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按时交货，总经理被开除了！万达抢时间的经验：（1）项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证、比较和决策的过程。

（2）与政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。

为抢工期、按时开业提供条件。

（3）拥有完备的产业链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月时间开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。

完整的工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。

自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，员工必须要穿规定的工作制服，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由，对于万达的员工来讲，就是要按要求完成任务，没有什么理由可以讲。

高度执行力的秘笈在于倡导“一切服从命令听指挥”的文化。

“快”的两面性万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。

万达工作法读后感范文（精选3篇）万达工作法读后感范文（精选3篇）当细细品完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，这时最关键的读后感不能忘了哦。

为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编为大家整理的万达工作法读后感范文（精选3篇），欢迎大家分享。

万达工作法读后感1 通过阅读《万达工作法》这本书。

使我感受良多，受益匪浅，这本《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，我更加清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受到了这种精细的管理，务实的作风和有效的行为方式。

看完这本书，就是说要看这个职工完成任务的态度是否坚决，完成任务的能力是不是能够胜任本职工作。

我这一点感受最为深刻，一个人的能力素质是非常重要的，每个人的能力有大有小，但是可以通过努力，在工作中学习中来提高；一个人的责任是更加重要，不论一个人的能力大小，只要没有责任心，他将会一事无成。

《万达工作法》中优秀的员工具备的是一种敬业的精神，是一种对自己理想和信念的追求和执着，一种敢于担当的精神。

我们作为一名普通员工，自己的工作同样是对自己对他人的一种承诺。

有了责任感，就可以把工作做得更好，就可以干出自己的一片事业。

读了这本书后我感到，努力工作是我们的态度，我们对于自己负责的工作负有不可推卸的责任，要努力工作，要干好自己的本职工作，让领导对于我们的工作放心，对我们的工作认同。

一个努力工作的人是我们社会需要的人，更是我们企业需要的人才。

责任是担当的表现。

一个负责的人，应该敢于承担自己面对于的各种任务，不论领导安排的急与缓，重与轻，我们都要以高度的责任感去尽心尽力地完成。

在生活中我们应当尊重领导，团结好同事，关心好他人，这是我们的责任。

在工作中，我们认真负责，踏踏实实，任劳任怨，努力完成好各项任务，这也是我们的责任。

认真对待每一项工作，在实际工作中提高自己的能力素质，把分内工作高标准完成，也是我们的责任。

很多人惊叹万达的’执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，读懂了万达会议开的如此成功的背后的全面预算管理体系，没有导入预算管控系统，万达会议想达到这样的水平是不可能的。

王健林谈万达超强执行力万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。

作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。

比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。

到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。

我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、制度建设谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面：1）、要搞能用的制度20 多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。

制度一定要做有用，要有操作性。

如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6 米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

2）、不给员工犯错机会万达每年新增投资至少超过千亿。

建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。

那么怎么办呢?我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。

品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。

当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。

万达速度揭秘：2342计划管理万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中是相当惊人的，那么万达是如何做到的呢？本文试图从万达计划管理层面进行解读，研究发现，“强管控、超常规运作及严考核”是万达强执行力的有效法宝，概括起来就是“2342”计划管理模式。

一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同1.纵向强管控：三级管理，逐级盯针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。

万达计划根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点（含酒店353个），根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、项目公司设计部经理、项目公司分管设计副总经理、项目公司总经理、规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。

为什么要采取这种方式？主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。

如下图所示：二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格1.编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况（地质情况、严寒冬施、超高层等），由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制，具体流程如下：通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。