下载文档原格式
某公司季度绩效考核分析报告一、背景介绍公司作为一家快速发展的企业，季度绩效考核对于员工的激励和企业的发展都具有重要的意义。
本报告旨在对公司季度绩效考核进行全面的分析，并提出改进的建议，以进一步优化考核机制，提高员工绩效。
二、季度绩效考核数据统计根据公司的绩效考核指标体系，本季度考核的内容主要包括员工绩效目标达成情况、公司业绩、员工行为规范等。
统计数据如下：1.员工绩效目标达成情况：根据员工设定的绩效目标，统计了员工绩效目标的完成情况。
结果显示，全体员工平均达成率为85%，达成率排名前10%和后10%的员工分别占总员工数的15%和10%。
2.公司业绩：本季度公司的销售额同比前季度增长了10%，利润同比增长了15%。
各部门的业绩贡献情况也进行了统计，结果显示销售部门和市场部门的业绩贡献较大。
3.员工行为规范：根据员工的工作纪律、团队合作等行为规范进行考核，结果显示大部分员工的表现良好，存在少数员工存在个人行为不规范的情况。
三、优秀绩效员工分析1.成绩突出员工：根据员工绩效目标达成情况和工作表现进行评估，评选出10名成绩突出的员工。
这些员工在绩效目标的达成率上均超过90%以上，工作表现优秀，对公司业绩有显著贡献。
2.部门业绩突出员工：针对部门的业绩贡献进行评估，评选出销售部门和市场部门的业绩突出员工。
这些员工在推动销售和市场营销方面有突出的表现，对于公司业绩的增长起到了重要的推动作用。
四、绩效考核改进建议1.细化绩效指标：当前的绩效指标较为宏观，需要进一步细化具体的绩效指标，对员工的工作目标进行明确，使员工更加明确工作方向和目标。
2.强化绩效考核与激励机制的关联：绩效考核应与员工的激励机制相结合，通过奖励制度等方式激励员工积极性和主动性，激发员工创新思维和工作动力。
3.建立良好的沟通和反馈机制：通过定期的员工绩效回顾和面谈，与员工进行深入的沟通和交流，了解员工的困惑和需求，为员工提供积极的反馈和建议，推动员工的个人成长和发展。
某供电公司机构绩效监控季度分析报告某供电公司机构绩效监控季度分析报告一、背景为了更好地了解某供电公司不同机构的绩效情况，针对第一季度的数据进行分析、统计和研究，制作了本报告。
二、数据来源本报告所涉及的数据主要来自该公司各个机构的绩效管理系统和人力资源管理系统。
三、数据分析1. 总体绩效状况本季度该公司各机构的绩效总体表现良好，平均值为87.5 分。
其中，供电设施维护机构绩效最高，平均值为93.3 分，人均工作效率和个人表现较为突出；电力调度运行机构绩效排名第二，平均值为91.7 分，团队协作和工作安排方面呈现出较高水平。
而营销服务机构绩效排名最后，平均值为78.6 分，需要针对其中的问题进行分析和解决。
2. 人均效益人均效益是各机构绩效的重要指标之一，本季度该指标的平均值为96.3 分，成为总体最高的一项指标。
值得注意的是，该公司市场发展机构的人均效益仅为71.9 分，表明需要更加注重人员配置和流程效率的优化。
3. 员工离职率员工离职率是员工流动情况的表现，对于公司的长期发展有着重要的影响。
本季度该公司整体员工离职率为9.2%。
需要特别关注的是，该公司供电设施维护机构的员工离职率较高，达到了13.3%。
为了保障业务进行，需要该公司加强员工管理和交流，减少不必要的流动。
4. 培训成效培训是该公司重要的人才发展渠道，对于员工能力和岗位素质的提升有着重要的作用。
本季度该公司培训成效整体表现良好，培训后的员工表现总体绩效提高了18%，且员工对公司的认同感增强了13%。
营销服务机构培训成效最为显著，表现出对员工的重视。
5. 优秀表现优秀表现是表彰员工的一种方式，激励员工的干劲和创造力。
本季度该公司优秀表现的员工数量占总人数的5%，表明公司的表彰制度已经初步形成，但为了充分调动员工的积极性，并强化鼓励和奖励措施的制定和执行。
四、总结建议经过对该公司第一季度机构绩效的分析，本报告提出以下建议：1. 加强供电设施维护机构的员工管理，扎实解决其员工流动情况，并提高培训和激励措施，为其工作提供更好的支持。
绩效考核总结_季度绩效考核工作总结
本季度绩效考核工作已经圆满结束。
在本次考核中，我们同时发现了企业的优势与不足，也为下一步的工作做了准备。
以下是本季度绩效考核的总结报告：
一、考核情况
本季度绩效考核涉及456名员工，其中103名优秀、193名合格、98名待提高、62名不合格。
绩效考核主要从员工绩效考评、个人能力提升、专业技能培训、工作质量和绩效管理等方面进行评估。
二、考核结果
绩效考核的结果清晰的表明了各部门在本季度的表现。
总体而言，我们的团队在多项指标上表现出了积极的变化，包括工作效率的提高，个人能力的提升等等。
但我们也意识到，还有很多需要改善的方面，包括质量管理、沟通效果等领域仍有很大进步的空间。
三、考核中需要注意的事项
1. 加强沟通。
公司在绩效考核的过程中，做了充足的准备和充分的交流。
但仍需要加强沟通，避免误解和一些问题的出现。
2. 面对问题要勇于改进。
企业一方面需要发扬优点，另一方面也需要直面问题并积极改进，以进一步提高企业的整体绩效。
3. 及时反馈。
企业在绩效考核中应该及时地给予员工反馈和指导，以帮助员工更好地理解评估结果和未来的发展方向。
四、前瞻展望
绩效考核是企业管理的一个重要环节，全面的评估可以证明公司的优点和不足。
本季度绩效考核已经结束，但我们仍然需要始终关注企业发展，不断优化绩效考核方法，以建设一个更加优秀的企业团队。
通过持续开展绩效考核，企业可以促进员工间的互动，提高团队协作精神，发挥员工的潜力和发展空间，为企业发展创造更有利的环境。
绩效管理部门季度工作总结绩效管理是企业中非常重要的一个部门，其主要职责是确保员工的工作表现达到预期目标，并通过有效的绩效评估和奖惩机制来推动员工的个人发展和组织整体的发展。
以下是本季度绩效管理部门的工作总结。
一、绩效目标设定工作本季度，绩效管理部门主要负责与各部门合作，设定员工的绩效目标，并确保目标的具体性、可衡量性和合理性。
为了提高绩效目标的可操作性，我们与各部门进行了深入讨论和沟通，并根据公司整体战略和业务需求进行了调整和优化。
我们通过与员工进行充分的沟通和协商，使得每位员工都明确了自己的绩效目标，并且愿意为实现这些目标做出努力。
二、绩效评估工作本季度，我们按照公司的评估周期，对各部门的员工进行了绩效评估工作。
我们严格按照绩效考核指标和评估标准，对员工的工作表现进行了全面的评估和打分。
在评估过程中，我们采用了多种评估方法，包括个人自评、直接上级评价、同事评价和客户评价等。
评估结果被细致地记录下来，并及时与员工进行了沟通和反馈，帮助他们了解自己的优势和不足，并提供相应的改进和发展建议。
三、绩效奖励与激励措施绩效管理部门在本季度也积极参与了绩效奖励与激励措施的制定和执行工作。
我们根据员工的绩效评估结果，对表现优秀的员工给予了适当的奖励和激励，包括薪资调整、晋升机会和培训机会等。
同时，我们也针对绩效不佳的员工提供了相关培训和辅导，帮助他们提升工作能力和业绩水平。
我们相信通过激励措施的有效执行，可以更好地调动员工的积极性和合作性，并提高整个组织的绩效水平。
四、绩效改进与优化作为绩效管理部门，我们一直致力于不断完善和优化绩效管理体系，以更好地适应企业的发展需求。
本季度，我们对之前的绩效管理模式进行了回顾和分析，并结合员工的意见和反馈，对一些不合理的规定和流程进行了改进和优化。
我们提高了绩效评估的透明度和公正性，加强了与各部门的协作和沟通，促进了员工的参与感和归属感。
五、员工发展与成长绩效管理不仅仅是对员工工作表现的评估，更重要的是为员工的个人发展和成长提供支持和指导。
季度绩效考核分析报告1. 引言本文旨在对公司季度绩效考核进行分析，通过对关键指标的评估和解读，为公司的决策提供参考依据。
本文将分为以下几个部分进行分析：绩效指标概述、季度绩效评估、季度绩效难点分析和改进建议。
2. 绩效指标概述在进行季度绩效考核分析之前，首先需要明确公司所使用的绩效指标体系。
绩效指标应该包括公司整体业绩、部门绩效以及个人绩效等方面。
通过对这些指标的评估，可以全面了解公司在季度内的表现和问题所在。
3. 季度绩效评估3.1 公司整体业绩评估针对公司整体业绩，可以从收入、利润等指标入手，对季度内的表现进行评估。
同时，还可以考虑与去年同期的对比，以了解公司业绩的增长趋势。
3.2 部门绩效评估针对各个部门的绩效，可以根据各自的业务特点制定相应的评估指标。
例如，对销售部门可以考核销售额、销售增长率等指标；对研发部门可以考核研发产出、新产品研发进展等指标。
3.3 个人绩效评估对于个人绩效的评估，可以考虑员工的工作态度、工作成果以及团队合作等方面。
通过对个人绩效的评估，可以了解员工的工作表现和价值贡献。
4. 季度绩效难点分析在进行季度绩效考核分析时，难免会遇到一些难点和问题。
本节将对一些常见的绩效难点进行分析。
4.1 难点一：数据收集和分析在进行绩效考核时，需要收集大量的数据并进行分析。
这涉及到数据的采集、整理和分析技巧等方面的问题。
为了解决这一难点，可以考虑使用数据分析工具和技术，以提高数据的准确性和分析效率。
4.2 难点二：绩效评估标准的制定绩效评估标准的制定是绩效考核的关键环节，而不同的部门和岗位可能需要使用不同的评估标准。
为了解决这一难点，可以建立一个相对统一的评估标准，并根据具体情况进行个性化的调整。
4.3 难点三：绩效激励机制的设计绩效激励机制对于激发员工积极性和提高绩效至关重要。
然而，设计一个既能公平激励又能保持激励效果的机制是一项挑战。
在设计绩效激励机制时，应该考虑员工的不同需求和激励方式，并与员工进行积极沟通。
绩效管理总结汇报
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业提高员工工作效率，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
在过去的一段时间里，我们公司积极推动了绩效管理工作，并取得了一些成绩，现在我将对这段时间的绩效管理工作进行总结汇报。
首先，我们在设定绩效目标方面取得了一些进展。
通过制定明确的绩效目标，我们帮助员工明确了工作重点和方向，提高了工作效率。
同时，我们也加强了绩效目标的量化和可衡量性，使得员工的工作目标更加清晰明了。
其次，在绩效评估方面，我们加强了对员工的绩效评估，建立了一套科学的评估体系，更加客观公正地评价员工的工作表现。
通过绩效评估，我们发现了员工的优势和不足之处，为员工提供了成长和改进的机会。
另外，在绩效激励方面，我们也做了一些工作。
我们制定了一些激励政策，对于表现优异的员工进行奖励，激励员工更加努力地工作。
同时，我们也加强了对于员工的关怀和培训，使得员工在工作中能够得到更多的支持和帮助。
总的来说，我们在过去的一段时间里在绩效管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。
在未来的工作中，我们将继续加强绩效管理工作，提高绩效管理的科学性和有效性，为公司的发展提供更加有力的支持。
希望在未来的工作中，我们能够更加努力地工作，共同为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
绩效管理总结汇报
尊敬的领导和同事们，。
我很高兴能够向大家总结汇报我们团队在绩效管理方面取得的
成绩和进展。
在过去一年中，我们不断努力，不断学习，不断改进，取得了一系列令人振奋的成绩。
首先，我们在设定目标和绩效评估方面取得了显著的进展。
我
们明确了每个团队成员的目标，并确保这些目标与公司的战略目标
保持一致。
通过定期的绩效评估，我们能够及时发现问题并进行调整，确保团队的工作方向始终朝着正确的方向前进。
其次，我们在员工培训和发展方面也取得了重要的成绩。
我们
为团队成员提供了各种培训机会，帮助他们不断提升自己的技能和
知识水平。
这不仅有助于提高团队整体的绩效水平，也有助于激励
员工保持积极的工作状态。
另外，我们还加强了团队间的沟通和协作，建立了良好的工作
氛围。
团队成员之间的合作变得更加紧密，信息流动更加顺畅，从
而提高了工作效率和工作质量。
最后，我们在奖惩机制和激励措施方面也进行了一系列的改进。
我们建立了公平公正的奖惩机制，激励员工不断超越自我，为团队
的发展做出更大的贡献。
总的来说，我们在绩效管理方面取得了显著的进展，但我们也
清楚地意识到还有许多需要改进的地方。
我们将继续努力，不断学习，不断改进，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
季度绩效管理分析报告一、引言绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业实现战略目标、提高绩效效益的重要手段。
本报告对公司季度绩效进行全面分析，并提出改进建议，旨在提升公司的绩效管理水平。
二、绩效指标分析1.营收增长率：本季度公司营收增长率为10%，相比上个季度的8%有所提升，但仍远低于既定目标。
需要进一步加大市场开拓力度，提高销售额。
2.利润率：本季度公司利润率为15%，与上个季度保持稳定。
但与同行业相比较，仍属于偏低水平。
需要在控制成本的基础上，提高产品附加值以及销售价格。
3.客户满意度：本季度客户满意度为85%，相较上个季度有所下降。
主要原因是产品质量问题以及售后服务不及时。
需要改善产品质量管理，加强售后服务团队的培训和管理，并积极与客户沟通，加强关系维护。
4.员工绩效：本季度员工绩效平均得分为75分，优秀员工占比30%。
与上个季度相比，绩效有所提升。
但在评价标准上还存在一定的不公平性，需要进一步完善绩效评价指标和流程。
5.市场份额：本季度公司市场份额为20%，与上个季度保持稳定。
但与主要竞争对手相比，市场份额偏低。
需要加大市场推广和宣传力度，提升品牌知名度。
三、问题分析1.产品质量问题：客户满意度下降的重要原因是产品质量问题。
需要加强生产工艺控制，提高产品质量，以减少疑问。
2.售后服务不及时：客户满意度下降的另一个原因是售后服务不及时。
需要加强售后服务团队的培训，提高响应速度和问题解决能力。
3.绩效评价不公平：员工对绩效评价存在不公平感。
需要制定明确的评价标准，建立公正的绩效评价机制。
四、改进措施1.增加市场投入：加大市场推广和宣传力度，提升品牌知名度和市场份额。
同时加强市场调研，了解市场需求及竞争对手动态，制定更精准的市场推广策略。
2.加强产品质量管理：完善生产工艺控制流程，提前介入质量监控，降低产品质量问题的发生率，提高客户满意度。
3.优化售后服务：加强售后服务团队的培训，提高服务意识和问题解决能力。
部门管理人员季度绩效总结报告尊敬的领导：我作为部门的管理人员，在这个季度里全面负责了部门运营和管理工作，并取得了一定的成绩。
在这里，我将对我的季度绩效进行总结和分析。
首先，我在这个季度里着重关注了团队的协作和沟通。
我意识到良好的团队合作是保证工作顺利开展的基础，因此我鼓励团队成员之间的相互沟通和合作。
我定期组织团队会议，以便了解每个人的进展和困难，并提供必要的支持和指导。
此外，我还加强了内部的交流平台，鼓励大家分享自己的经验和观点，以促进更好的合作氛围。
通过这些努力，团队成员的沟通能力和协作能力得到了明显提升，大家能够更加高效地完成工作。
再次，我注重提升团队成员的专业能力和素质。
在这个季度里，我组织了一系列培训和学习活动，包括内部培训和外部学习机会。
我鼓励团队成员通过培训和学习，提高自己的专业能力和素质水平。
我还积极引导团队成员参与行业性的交流和研讨活动，以拓宽他们的思维和视野。
通过这些努力，团队成员的专业能力得到了有效提升，他们能够更好地应对工作中的挑战。
最后，我在这个季度里也重视团队成员的工作积极性和创造力。
我积极倾听团队成员的意见和建议，并鼓励他们表达自己的想法。
我通过激励机制和奖励制度，引导团队成员提出创新性的想法和解决方案。
同时，我也注重营造一个创新的工作环境，鼓励团队成员敢于尝试并面对失败。
通过这些努力，团队成员的工作积极性和创造力得到了有效激发，他们能够更加主动地提供创新和改善的想法。
总结而言，我在这个季度里全面负责部门运营和管理工作，并取得了一定的成绩。
通过加强团队协作和沟通、关注团队业绩和绩效指标、提升团队成员的专业能力和素质，以及激发团队成员的工作积极性和创造力，我成功地带领团队提高了工作效率和绩效水平。
我相信，在未来的工作中，我将继续保持对团队合作和绩效管理的重视，并持续努力提升团队成员的能力和素质。
同时，我也将密切关注市场变化和行业动态，不断调整和优化工作方案，确保部门的可持续发展和创新。
绩效管理分析报告一、目的：对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议；二、报告的期间：2009 年4 月1 日——2009 年6 月31 日三、报告的内容：公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10 个月，那么，在10 个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。
首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：2008 年10 月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础；2008 年12 月底，公司第一届中高层述职报告会召开。
从开始的主要侧重周边绩效评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们绩效实施过程中步步改进；2009 年3 月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施；2009 年4-5 月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。
同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理也同期开始启动；2009 年6 中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。
通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。
实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。
特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。
通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。
可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。
但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：1. 部门绩效指标（KPI ）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工作状况；2. 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行有效及时的调整；3. 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够；4. 对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重视程度；5. 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；6. 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，导致在初期的执行出现偏差；7. 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；对以上问题的解析及解决的建议和思路：（1）部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头疼的问题。
我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。
但实际上要达到这个目标很不容易。
因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题；指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义；未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象；定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏差；当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。
对一些部门职能相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。
如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。
所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：1）尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。
制定详细的考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种是常规的方法；2）采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。
如公司想在某一考核时期内，要求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实施。
最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。
看上去这样做似乎“不近情理” ，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。
但是，也有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。
但是，最终还是反复调整，导致最初的考核思路流产。
所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。
而非是单纯的“强加”概念。
我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。
（2）部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。
首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和岗位指标动态管理？我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“ 时效”性。
不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。
那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组（由审计部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门) ，但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。
现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。
且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。
3) 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。
其实，这个问题，是我们本身没有做到位的工作。
在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。
但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。
同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。
所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。
同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。
4) 对绩效结果的应用比较单一。
目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。
当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。
但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。
所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。
5) 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。
强制分布的规定，我们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。
而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。
但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。
因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。
但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。
现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或 A 或 B ，强制比率的分布应该不一样，有所差异。
但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。
这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。
6) 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。
对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。
因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。
主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。
第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象？不过，审计等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。
在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。
所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。
7) 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。
周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。
但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。
