What is Strategy - Micheal E.Porter (中文版)
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Porter__What is Strategy__20030919__Excellent
• Other goals and metrics (e.g. revenue growth; eps growth; market share; return on sales; pro-forma earnings; cash flow) carry grave risks for strategy
Faulty Definitions of Strategy
• Strategy as aspiration
– “Our strategy is to be #1 or #2…”
• Strategy as action
– “Our strategy is to merge…”
• Strategy as vision • Strategy as experiments
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); ―What is Strategy?‖ (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); ―Strategy and the Internet‖ (Harvard Business Review, March 2001); The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990); ―The Microeconomic Foundations of Economic Development,‖ in The Global Competitiveness Report 2001 (World Economic Forum, 2001); ―Clusters and the New Competitive Agenda for Companies and Governments,‖ in On Competition (Harvard Business School Press, 1998); Clusters of Innovation Initiative (), a joint effort of the Council on Competitiveness, Monitor Group, and Professor Porter; ―The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy‖, Harvard Business Review, forthcoming, with Mark Kramer; and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise— without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, .
Faulty Definitions of Strategy
• Strategy as aspiration
– “Our strategy is to be #1 or #2…”
• Strategy as action
– “Our strategy is to merge…”
• Strategy as vision • Strategy as experiments
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); ―What is Strategy?‖ (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); ―Strategy and the Internet‖ (Harvard Business Review, March 2001); The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990); ―The Microeconomic Foundations of Economic Development,‖ in The Global Competitiveness Report 2001 (World Economic Forum, 2001); ―Clusters and the New Competitive Agenda for Companies and Governments,‖ in On Competition (Harvard Business School Press, 1998); Clusters of Innovation Initiative (), a joint effort of the Council on Competitiveness, Monitor Group, and Professor Porter; ―The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy‖, Harvard Business Review, forthcoming, with Mark Kramer; and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise— without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, .
企业战略经典书籍
企业战略经典书籍企业战略是指企业在利用有限资源的基础上，为实现长期目标而制定的行动计划。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略来保持竞争优势和持续发展。
下面列举了十本经典的企业战略书籍，帮助读者深入了解企业战略的理论与实践。
1.《竞争战略》（Competitive Strategy）- 迈克尔·波特（Michael E. Porter）这本书是经典的企业战略著作之一，波特提出了五种基本竞争力，包括成本领先、差异化、专注战略等，帮助企业制定有效的竞争策略。
2.《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）- 克里斯廷森（Clayton M. Christensen）这本书讲述了创新与竞争之间的矛盾，探讨了为什么一些知名企业在面临新技术和创新时会失败，为企业制定战略提供了启示。
3.《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）- 布鲁尔和马尔坎（W. Chan Kim, Renée Mauborgne）该书提出了“红海”和“蓝海”概念，通过创造新市场和创新来实现竞争优势，帮助企业开创新的增长机会。
4.《企业领导力》（Good to Great）- 吉姆·柯林斯（Jim Collins）柯林斯研究了多家成功企业，总结出一些关键要素，指导企业如何从好到优秀，并实现持续卓越的发展。
5.《战略思维》（The Strategy-Focused Organization）- 卡普兰和诺顿（Robert S. Kaplan, David P. Norton）这本书提出了“平衡计分卡”概念，通过制定明确的目标和战略来提高组织的绩效，帮助企业实现长期成功。
6.《企业战略的逻辑》（The Logic of Strategy）- 乔治·亨德森（George S. Yip）该书强调了企业战略应该基于逻辑和分析，探讨了企业如何通过战略来应对不确定性和变化的挑战。
麦可波特MichaelEPorter他的名字叫策略Strategy-PPT精品文档
量身訂做出一整套活動.
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策略的本質
要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的 目標(right goal)。根據多年來的研究我發現，主 要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原 因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代 價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有 率，這是非常不明智的目標抉擇。 因此,企業要問自己的第一個問題是: 「我們有正確的目標嗎？」
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競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位
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策略是什麼？
策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置，
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營運效益-Operation Benefit
什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，
但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你 超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器
設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。
以及在這個產業中的位置。
「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，
企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去 改善大環境，不只是改善自己。」
亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說 那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不 再是每個產業都賺錢。 亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業 必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議 價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。
Michael Porter(竞争策略)
麥可, 波特–Michael E Porter他的名字叫「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭策略世界級的大師競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位:做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.正確的目標(right goal)。
根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。
你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。
因此,企業要問自己的第一個問題是:「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。
你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。
企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是“定位”-選擇你想要進入的產業以及要如何在這個產業中獲利。
要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。
「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。
大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。
什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感
精心整理什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章—《什么是战略》。
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。
他说，“战略”一是“创造一种独特、有利（一）也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。
对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。
“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重（二）需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。
竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。
即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。
michael e. porter文献引用
Michael E. Porter，哈佛商学院经济学家和学者，是战略管理领域的泰斗级人物。
他的研究涉及领域广泛，包括竞争策略、行业竞争、经济发展等方面。
作为全球知名的管理学者，Porter的研究成果对于商业战略的制定和执行具有重要影响。
以下是一些对于Michael E. Porter的文献引用，以展现其在商业管理领域的重要影响：1. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries andpetitors. Free Press.这本书是Porter最知名的著作之一，被誉为“竞争领域的圣经”。
在此书中，他提出了三种竞争策略：成本领先、差异化和集中化战略。
这些战略理论成为了商业管理中的重要工具，帮助企业分析其所在产业的竞争环境，并决定如何制定竞争策略以获得持续竞争优势。
2. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sust 本人ning superior performance. Free Press.在这本书中，Porter进一步深化了竞争策略的研究，提出了价值链分析和核心竞争力理论。
他强调了企业要想在市场上取得持续竞争优势，就必须寻找自己的核心竞争力，并通过不断优化价值链来创造和维持这一竞争优势。
3. Porter, M. E. (1990). Thepetitive advantage of nations. FreePress.这本书是Porter在跨国经营和国际竞争领域的重要研究成果。
他提出了“国家竞争优势”的概念，强调了国家的经济竞争力与其产业集聚、创新能力以及国家因素相关。
这一理论对于国家经济发展和产业政策的制定具有重要的指导意义。
4. Porter, M. E. (2008). The fivepetitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.这篇文章系统性地阐述了Porter的“五力分析”理论，强调了竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者对企业竞争的影响。
专业外语《什么是战略》翻译What is strategy--Michael Porter
什么是战略？一，运作效率不是战略作者：Porter，Michael E ..，Harvard Business Review，Nov / Dec96，Vol。
74第6期，第61页，第18页，第3图，1图，2c近二十年来，管理人员一直在学习一套新的规则。
公司必须灵活应对竞争和市场变化。
他们必须不断进行基准测试以实现最佳实他们必须积极外包以提高效率。
他们必须在竞争中坚持一些核心竞争力，以保持领先于竞争对手。
定位 - 曾经是战略的核心 - 被拒绝，因为对于当今充满活力的市场和不断变化的技术而言过于静态。
根据新的教条，竞争对手可以迅速复制任何市场地位，而竞争优势充其量只是暂时的。
但这些信念是危险的半真半假，它们正在引导越来越多的公司走上相互破坏性竞争的道路。
诚然，随着监管的缓解和市场的全球化，竞争的一些障碍正在下降。
诚然，公司已经适当地投入精力，变得更精简，更灵活。
然而，在许多行业中，有些人认为超级竞争是一种自我伤害，而不是不断变化的竞争模式的必然结果。
问题的根源是无法区分运营效率和战略。
对生产力，质量和速度的追求催生了大量的管理工具和技术：全面质量管理，基准测试，基于时间的竞争，外包，合作，再造，变更管理。
虽然由此产生的运营改进往往是戏剧性的，但许多公司因无法将这些收益转化为可持续盈利而感到沮丧。
管理工具几乎不知不觉地一点一点地取代了战略。
随着管理者在各方面都在努力改进，他们离可行的竞争地位越来越远。
运营效率：必要但不充分运营效率和战略对于卓越绩效至关重要，毕竟这是任何企业的首要目标。
但他们以不同的方式工作。
只有当公司能够建立可以保留的差异时，它才能超越竞争对手。
它必须为客户提供更大的价值，或以更低的成本创造可比的价值，或两者兼顾。
然后是优越的盈利能力算法：提供更大的价值使公司能够收取更高的平均单价; 效率越高，平均单位成本越低。
最终，公司在成本或价格方面的所有差异来自创建，生产，销售和交付其产品或服务所需的数百项活动，例如呼吁客户，组装最终产品和培训员工。
what is strategy
II. Strategy Rests on Unique Activities
Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value. ☆Southwest Airlines Company offers short-haul, low-cost, Southwest point-to-point service between midsize cities and secondary airports in large cities. ☆Ikea, the global furniture retailer based in Sweden, also has a clear strategic positioning, and has chosen to perform activities differently from its rivals.
The Origins of Strategic Positions
Strategic positions emerge from three distinct sources, which are not mutually exclusive and often overlap. ●First, positioning can be based on producing a subset of an industry’s products or services, called variety-based positioning. ● A second basis for positioning is that of serving most or all the needs of a particular group of customers, called needs-based positioning. ●The third basis for positioning is that of segmenting customers who are accessible in different ways, called access-based positioning. Whatever the basis – variety, needs, access, or some combination of the three – positioning requires a tailored set of activities because it is always a function of differences on the supply side; that is, of differences in activities.
what is strategy(什么是战略)-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔•波特《哈佛商业评论》中文版2004年1月号一、运营效益并不是战略近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷，令管理者应接不暇。
比如，企业必须保持一定的弹性，才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应；企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；企业必须各级发展外包，才能不断提高自己的效率；必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。
与这些新兴的管理理念相比，面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位(positioning)被斥为过于一成不变而遭到遗弃。
根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位，因此，任何竞争优势充其量只能是暂时的。
但是，以上这些信条有可能带来危害，因为它们只说对了一半。
而且在这些信条的指引下，越来越多的企业正在走上相互残杀、竞相毁灭的竞争之路。
我们看到，随着管制的放松和市场的日益全球化，一些横亘在公司间、阻挡它们开展竞争的障碍正在消除。
我们同时也看到，很多公司投入了相当大的精力，力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷，以便应对随时可能出现的竞争。
然而在许多行业，有些人津津乐道的超级竞争（hypercompetition）却完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。
追根溯源，问题出在人们混淆了运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造（reengineering）以及变革管理等。
这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。
不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。
于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙――离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
《竞争战略》讲义
哈佛大师迈克尔波特《竞争战略》中国讲义迈克尔.波特博士(Dr. Michael Porter)（绝对震撼）迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。
他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。
另外，他还为那些资产10亿美元以上企业的管理者开办培训班，讲授战略课程，并为世界各地的企业界和政府部门做演讲。
波特：战略需要有一个独一无二的价值的取向迈克尔·波特：我所发现的是大多数的公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的事情就是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在这样的国家，其他公司有很多的东西要去学习，要学习其他的国家的一些先进的经验。
因此，一定要找到一个不同经营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。
我们来用一个例子来说明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其他最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向说明实际上主要有三个重要的方面：第一，是客户，你准备服务什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么样子的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？这三点可以构成你的价值取向，这个基本的理论就是说你要作出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说你有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件，安特法这个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，并且认识到尽管很多的车租的人都是旅行的人，但是实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其他住的人也需要组车技这样的市场也很大，但是有一些具体的情况，常见的情况就是你自己的车坏了，用不了了，所以你也需要租车，如果车坏了，需要修理，也需要租车，也有其他的情况需要租车。
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什么是战略？一、运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。
一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。
根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。
然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。
的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。
然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。
问题的根源出在人们未能分清运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）的区别。
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。
它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。
获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。
各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。
这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。
执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。
同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。
由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。
相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
各企业在运营效益上的差异普遍存在。
有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。
这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。
日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。
当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。
这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。
试想一下，有一条生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。
生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。
每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。
这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。
随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。
比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联结在一起的丰富可能性。
同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。
至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。
为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。
管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织，希望借此跟上生产率边界的移动。
外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。
企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。
比如，那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。
那些曾经被认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。
管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。
其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。
最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。
咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。
运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。
然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。
就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。
当纳利公司（R.R. Donnelley &；；Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。
然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。
即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7％以上，到了1995年，却下跌到不足4.6％。
这种现象在一个接一个行业中上演。
甚至率先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润（参见副栏“日本企业很少有战略”）。
改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitive convergence），它更加微妙，隐患也更大。
企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。
竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。
近来流行以合并的方式实行产业联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。
缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。
而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。
但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。
渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。
其结果就是零和竞争（zero-sum competition）、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。
日本企业很少有战略1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。
结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。
然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。
那些有定位的企业，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它们是特例而非常态。
大多数日本企业都互为模仿和抄袭。
所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。
如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。
在1980年代，由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。
日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。
然而随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。
要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略。
要做到这一点，它们可能必须克服强大的文化障碍。
日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。
然而，战略要求企业做出艰难的抉择。
日本人也有一种根深蒂固的服务传统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。
以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。
——上述关于日本的讨论，摘自迈克尔·波特与Hirotaka Takeuchi合作开展的研究，该研究曾得到Mariko Sakakibara的支持。
二、战略：有赖于独特的运营活动竞争战略就是要做到与众不同。
它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
西南航空公司（Southwest Airlines Company）就是一个例子。
它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。
西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。
西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。
大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。
然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。