Q2-G-01订单评审控制程序

一、目的：为了规范订单流程、及时确定生产交期，满足客户需要。

二、依据：公司的现状及《质量手册》。

三、范围：适用于公司各类产品订单评审。

四、职责：相关人员按照订单评审控制程序执行。

五、内容：1.订单的分类1.1、计划单：营销中心每月提报的销售需求计划，或，PC根据内销安全库存欠货情况，直接开单生产的安全库存补数单，统称为计划单。

计划单的特点是产品在ERP系统中均须有现成的产品编码和BOM单对应。

1.2、试制单：客户需求在ERP系统中无现成的编码对应，首次下单，且是基于现有物料重新组合、打码定制、包装更改（不涉及新物料）的订单，称为试制单。

试制单的特点是ERP系统中无现成编码和BOM单，但全部的材料、工艺均为现成。

试制单需要由研发部编制新BOM。

1.3、定制单（试制单翻单）：试制单经首批生产验证无误，其BOM单和产品编码经生产部、质管部、PMC、研发部确认受控，由文控中心进行发放并进入ERP系统后，营销中心和外贸部根据产品编码、产品描述，确认定制，载明客户、产品名称、编码、型号规格、BOM单编号的情况下，进行试制单翻单作业，成为定制单。

定制单的特点是产品在ERP中有现成的产品编码和BOM单对应。

1.4、研发单：客户需求在ERP系统中无现成的编码对应，首次下单，经评审涉及新材料、新模具，必须由研发部主导试制的订单，成为研发单。

2、评审的方式：2.1、订单属性确定：所有销售需求，由内销客服部经理、外贸部主管直接转给PMC部长，由PMC 部长分辨和确认订单的属性，并组织工厂相关部门进行订单评审。

2.2、计划单的评审：2.2.1、内销月度销售计划，由客服部收集各大区销售需求，统计调整，并经营销总监审核确认后，交予PMC部长。

由PMC召集生产部、采购部、质管部、技术部、客服部、外贸部、生产总监等进行会议评审。

评审内容：2.2.1.1、主生产计划、周生产计划（PC）；2.2.1.2、物料需求计划（MC）；2.2.1.3、物料采购计划、物料采购周期，材料到料日期（采购部）；2.2.1.4、生产排程表、设备及人员需求（生产部）；2.2.1.5、所需工模夹具规格及数量（技术部）；2.2.1.6、物料计划的质管审核，以确保物料符合质管体系；若有图纸、资料、检测标准不全者，由质管部协调研发部门、采购部通过内制或外协的方法进行完善，确保采购业务的顺利流畅（质管部）2.2.1.7、生产周期与交货周期的认可（客服部、外贸部）；2.2.1.8、经上述评审后，由PC拟制，PMC部长审核，生产总监批准的月度生产计划，做为公司指令性文件发放公司各部门。

版次Version 页码Page制订/修订原因Update/Modify Reason修订者Author批准Approve日期DateA/0 4编制审核批准日期日期日期1.目的：本公司与客户交往时，为确保对客户的要求和期望能够充分的理解，同时对每一份订单都经过评审和记录，确保具有满足订单要求的能力，使提供的产品或服务满足客户要求。

2.范围：适用于本公司样品订单、试产订单、客户订单的评审与客户沟通的有关过程。

3.职责：3.1 市场部负责客户订单要求的确定以及与客户的沟通。

3.2 生管部负责所有订单物料的供应、生产计划、交期的评审。

3.3项目部负责所有试产订单以及所有零部件、结构、外观、工艺更改的评审。

采购部负责样板订单，试产订单新采购物料或新供应商提供物料的评审。

3.4 总经理负责评审意见不统一时的最终裁定。

4.定义：4.1 生产订单：产品要求已经明确，产品已试产或批量生产过的客户订单。

4.2 试产订单：未批量生产过的新产加工品或现有公司型号的加工品进行更改后进行工程试产或者生产试产的订单。

注：或是客户新开发加工项目或新开模具的第一次试产。

4.3样板订单：客户要求送样确认或者客户加工订单等由项目部制作的小批量产品。

5.程序要求及内容：5.1 所有订单业务接受，本公司不接受口头订单，所有订单都需书面形式。

5.2 生产订单的评审：5.1.1市场部接到客户的订单后，应对其要求进行全面的了解，明确产品名称、型号、数量、质量要求、交付期要求等，并在《订单评审表》中填写客户要求的信息。

5.1.2 市场部根据订单要求的内容，确定订单流程：a.对于无物料，工艺更改要求的生产订单，由生管部进行评审。

b.生管部接到市场部的《订单评审表》后根据生产能力及物料到位情况等确定订单的出货日期，订单评审完后分发市场部。

C.评审结果满足客户生产加工要求时，由总经理签名批准后将订单分发到总经理办公室、财务部、生产部门、品管部、物流科等部门。

订单评审控制程序1.0 目的与客户确定合同订单的要求，并进行有效的沟通与评审，确保客户的要求得到有效满足。

2.0范围适用于本公司所有客户订单要求的确定、评审、更改、沟通和控制。

3.0定义常规订单返单、订单产品与现行工艺基本相同订制订单采用新技术、新工艺的产品、客户特殊要求的订单4.0职责业务部与客户沟通，充分识别客户要求，并填写《订单评审表》中客户信息，负责主持，负责召集工程部、PMC部等负责人参加订单评审会议。

并保持记录。

PMC部生产进度跟进会议，召集生产部、品质部、采购部等部门负责人参加生产进度跟进会议，并保持记录。

5.0内容5.1评审分类常规订单由业务部发放每周订单给PMC部，PMC部回复确认相关信息，不召开订单评审会议，必要时才召集其它相关部门参与订单评审会议。

订制订单由业务部召集工程部、PMC部、品质部，必要时可邀请总经理参加评审会议。

5.2评审评审时机/负责部门Ａ. 评审应在向客户做出确切的承诺（如：合同签订前，合同更改确认前）之前进行，由营销二部负责Ｂ.产品的样板制作、工艺图纸、产品测试是否已满足产品的要求。

企划/开发部负责Ｃ.现有供应商产能和生产能力是否能满足要求。

生管部负责Ｄ.过程质量控制流程是否满足产品的要求。

品质部负责Ｅ.产品的生产负荷能力，设施设备的工装能力、交期的要求。

生管部负责Ｆ.交货方式与交货地点、物料供应配备能力。

营销二部负责Ｇ.顾客虽未明示，但规定的用途或已知的预期用途所必须的要求。

相关部门均负责5.3 订单评审的结果订单评审OK，接5.4程序。

订单评审NG，营销二部与客户沟通协调有关问题。

如客户接受有关更改则进入5.4程序，如客户不同意则反馈信息至总经理决定。

5.4 订单下达与实施5.4.1订单评审OK后，业务人员制作《生产ＰＯ单》且审核，下发到生管部。

5.4.2有特殊订单时，企划/开发部在订单评审会议后三个工作日内（新产品的工程技朮资料在订单评审会议后五个工作日内）发放工程技朮资料到生产部，以上作业，如遇特殊情况顺延一天。

订单评审控制程序文件号：发布日期：实施日期：1.目的规范订单之评审活动，以确定客户需求, 同时确保本公司具有承接订单的能力，保障客户之利益并能兼顾订单之合理性。

2.范围包含订单评审作业、订单变更作业及变更时相关单位的通知与订单评审记录的保存、维持等作业。

3.参考文件3.1文件管制程序。

4.作业内容4.1流程图（见下图）4.2新产品的生产：客户有新样机需求时,由技术部组织样机技术图纸、工艺开发，先进行样机生产。

4.34.3.1 依客户片区对客户进行编号，同时对客户订单进行编号将编号记录在订单及相关单据上。

4.3.2由生产部评审物料状况。

收到订单后,由生产部根据仓库提供的库存评审物料是否有库存，是否有库存成品出货，如无库存则须评审物料是否能够满足生产所需，并确定产能及排程状况是否能够如期交货。

4.3．3营销部评审交期。

若客户的交期评审有问题时,由业务与客户确认新交期。

4.3.4以上评审完毕后，业务依订单内容填写生产（加工）单及生产流程单给总经理审批后分发到采购、仓库、生产等相关部门。

4.4订单变更。

当订单内容变更时，业务须依以下程序办理变更作业，必要时以〔联络单〕通知相关部门。

4.4.1客户提出变更。

A.取消订单。

按客户通知取消订单时，若仓库未发料, 则取消此订单;若生产部已开始生产时，则由业务进行排程变更作业，同时业务与客户沟通已完成之半成品、成品之处理。

B.交期、数量。

若交期、数量变更时，由业务通知生产依交期、数量评审之规定以及业务与客户确定可交货日期进行排程变更作业。

C.规格变更。

当客户规格有变更时，必须由生产根据客户的变更通知重新打样生产。

4.4.2厂内交期变更。

当业务安排生产有困难且会导致交期延误时，由业务和客户确认可接受的交货日期，并据以排程变更作业。

4.5订单跟进生产部各班组应于每天将自（生产完成进度表）交给统计整理成每张订单（生产进度汇总表），业务依生产进度汇总表进行跟单作业。

5.附件5.1 生产单合同评审记录表。

4.2、特殊订单：指常规订单以外的特大数量、特殊工艺、特殊材料、交货特急的订单。

4.3、初级评审：客服部对常规订单的资料包括数量、工艺、材质、交期、单价的核实确认。

4.4、二级评审：由副总经理主持相关部门参与的对特殊订单进行的订单评审。

5、内容：5.1、市场开发：5.1.1、计划制定：业务员依据市场结合工厂实际情况制定每月销售计划，同时依据销售情况制订货款回笼计划并填写《月份销售与货款回笼计划表》5.1.2、计划实施：业务员依据制订的《月份销售与货款回笼计划表》开发市场，拜访客户，了解客户经营规模、信用状况、企业性质、产品需求量、并将反映给客服部，由其填写在《客户资料表》上交业务经理审核。

5.1.3、客户验厂：业务经理依据客服部递交的《客户资料表》在第一次下单前进行新客户验厂，以确认其合作方式及信用额度。

5.1.4、产品报价：新开发客户或老客户需报价时，应填写《订单评审表》，将客户要求详细填写在《订单评审表上》。

内容包括客供资料、颜色、材质工艺、数量及是否须打版等，客户直接传真给客服部的报价，由客服部直接填写《订单评审表》，业务员拿回的资料由业务员直接填写《订单评审表》，然后交客服部依据公司《报价作业指引书》在《计价表》上计价，经副总经理审核或总经理核准后填写在《报价单》传真给客人。

5.1.5、报价回签：所有传真客户报价单须经客户回签后方可做货，若遇客户不能回签时，可由业务员、业务经理或副总经理在客户栏上代签作实。

5.1.6、新单打版：当客户要求打版时，业务员或客服部应填写《订单评审表》经副总经理审批后开立《生产流程单》下达生产部，生产完毕后由生产部填写《样版确认单》交品管部、客服部确认后交客户确认，并由客户在《样版确认单》上签名作实，若客户因故不能签名由我方客户代争力，以便我司自我反省及及时调整经营决策。

正预防措施，月底对每个客户进行盈利亏损汇总，以便公司做出经营决策。

5.7、转厂管理：5.7.1、转厂通知：对转厂客户，业务部或客服部应提供客户转厂资料，将客户海关编号、合同编号、转厂产品、联系方式等填写在《转厂通知单》上交报关员。

订单评审控制程序
1 目的
为保证公司能满足客户订单的要求，并能及时合理的安排生产，对订单进行有效评审，特制定本程序。

2 适用范围
适用于公司所有的客户订单评审。

3 术语和定义
评审：指当公文内容涉及其他有关同级或不相隶属机关的职权范围，需征得其同意或配合时所进行的协商活动。

4 职责
4.1 销售人员负责提供客户信息及要求
4.2 总经理负责订单评审批准、订单变更批准。

4.3 副总经理负责产品设计能力评审。

4.4总计划负责设备交期评审。

4.5物控部负责物料供应评审。

4.6生产部负责产品生产周期评审。

4.7质保部负责产品检验周期评审。

5 作业程序
6 附加说明
6.1 订单评审周期为1个工作日，总经理或副总经理或评审人员出差、请假时需指定代理人进行评审。

6.2 标配订单评审时，“订单评审表”分发部门为副总经理，总计划，
6.3 非标配订单评审时，“订单评审表”分发部门为副总经理，总计划，技术部，生产部，物控部，质保部负责人。

6.4 标配订单变更时，“订单更改通知单”分发部门为副总经理，总计划。

6.5 非标配订单变更时，“订单更改通知单”分发部门为副总经理，总计划，技术部，生产部，物控部，财务部，质保部负责人。

7 支持性文件
无
8 记录及表格
8.1 “订单评审表”
8.2 “订单更改通知单”
9 附录
本文件的主要起草人：
本文件解释权归商务部
本文件自年月日起实施。

订单评审作业流程图1.0目的为规范客户订单评审,确保客户订单有效完成,满足客户需要,特制订本作业流程;2.0适用范围适用于所有客户订单及订单更改的评审;3.0职责3.1商务部：负责客户订单资料初审,参与订单评审会议,并根据订单评审结果处理;3.2PMC部：负责组织客户订单评审及订单评审相关工作的沟通、协调和判定;3.3产品技术部：负责评审样板交期是否满足订单出货要求,根据样板单要求制作样板及完成物料清单工作;3.4品保部：负责客户质量要求与本公司生产质量、检验能力的评审;3.5生产部：负责评审生产能力及条件是否满足订单要求;3.6采购部：负责评审物料交期是否满足订单出货要求;3.7总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准,及订单评审无法达成一致意见时的最终判定工作;4.0作业程序4.1跟单员接到客户意向订单及相关资料,对订单及相关资料的内容进行初步审查;审查的重点在于订单必要资料是否完整、内容是否明确,有无疑问或不明白的地方,若有问题,应与客户沟通并要求客户提供准确、完整的订单资料;4.2跟单员根据客户提供信息,制作客户订单报营销部负责人并在2个工作小时内审核无误后转PMC部门部长；如跟单员判定客户提供必要资料不完整,但暂不影响订单生产进度例如：包装资料不清晰等,先制作客户订单并负责向客户要求补齐资料;4.3跟单员收到客户订单后,4个工作小时内将订单信息录入ERP系统;4.4客人要求做确认样板时,按以下程序执行;4.4.1跟单员收到客户订单,1个工作日内出样板单并转交产品技术部;4.4.2如属新开发物料,跟单员在4工作小时内写询问订购表交采购部;4.4.3产品技术部收到样板单后1个工作日内确认样板欠料并填写物料订购表交采购部;4.5跟单员收到客户订单后,1个工作日内整理出预留订购表并交资料员录入电脑;资料员接到预留订购表,4个工作小时内录入电脑并通知采购部;4.6采购部1个工作日内确认录入的产品物料信息是否完整;4.74.9常规订单货期评审:由营销部负责人同PMC部部长一起评审确认货期;4.10非常规订单货期评审:非常规订单例如：货期要求在30天内,新款,新物料,特殊工艺等,由营销部负责人在2个工作小时内组织会议召集PMC部、品保、产品技术部、生产部评审;4.11评审结果不能满足客户交期要求,营销部负责人30分钟内通知跟单员,跟单员4小时内与客户沟通,确定订单交期,如仍不能与客户达成一致,由营销部负责人在4小时内报总经理审批处理;4.12评审结果能满足客户订单要求,营销部负责人签字后交跟单员在4个工作小时内制作订单合同传客户确认,并要求客户在2个工作日内签回；跟单员在2个工作日内做成生产需求单转交PMC部门安排生产计划;4.13如果客户订单提供资料不完整或要求做确认样办等,跟单员必须在交期确认后5个工作日内与客户确认资料信息,并通知PMC订购物料;4.14所有订单评审人员必须在订单评审表上签署意见;5.0订单变更处理5.1客户要求订单变更5.1.1跟单员收到客户订单变更信息例如：数量调整,物料变更,或做法调整等,在1个工作小时内将订单变更信息书面向营销部负责人汇报;5.1.2营销部负责人在2个工作小时内对订单变更进行审核并转PMC部门部长,由PMC部门部长参照4.0进行作业;5.1.3订单变更损失处理：购物料损失,生产半成品损失等一切损失,由PMC部门部长在4个工作小时内组织统计损失相关信息及金额,转营销部负责人与客户确认造成经济损失信息,与客户沟通使其放弃订单变更；如果客户坚持变更,由营销部负责人将损失信息报总经理审批后,根据总经理批示处理;5.2公司内部变更订单处理5.2.1变更要求部门以内部联络单方式提出变更申请转PMC部门,PMC部门调查核实后确认需作变更的,由PMC部门在2个工作小时内组织相关部门协调、处理,必要时组织订单变更评审作业;5.2.2若确认需要变更的,由PMC部经理在3个工作小时内将订单变更具体内容报总经理,相关部门根据总经理批示作业;5.2.3若订单变更造成损失,由PMC部经理在2个工作日内组织对订单变更原因进行分析,确定责任部门、责任人及经济损失数据报总经理审批,并按照公司规定制度对责任人进行处理;5.3订单准交率统计跟单员每周对订单准交率进行统计,并填写订单准交率统计表,经营销部负责人核准后,于每周四12：00之前提交稽核中心,每月汇总于5日之前提交稽核中心;6.0管理规定6.1未按流程规定时间完成作业者,处责任人10元/次的罚款;6.2未按流程规定进行审批作业或未转交资料给相关部门的,处责任人10元/次的罚款;6.3因内部原因变更订单造成经济损失,而责任人隐瞒真实真相,查明后处以50元/单罚款,并按公司相关赔偿制度赔偿;7.0相关表单7.1客户订单7.2样板单7.3订单评审表7.4内部联络单7.5生产需求单7.7询问订购表。