绿地集团以超高层战略-提升主业核心竞争力

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)目录万科 (6)使命 (6)核心价值观 (6)龙湖 (8)经营管理原则 (9)金科 (13)使命 (13)愿景 (13)核心价值观 (13)经营理念 (14)品牌理念 (14)产品理念 (14)中海 (14)愿景 (14)价值观念 (14)经营思想 (15)管理哲学 (15)企业精神 (15)道德规范 (15)发展目标 (15)核心价值观 (16)绿地集团 (16)企业宗旨 (16)战略目标 (17)企业精神 (17)市场理念 (17)工作理念 (18)碧桂园 (18)保利 (19)企业理念 (19)企业观点 (20)企业精神 (21)万达 (22)使命 (22)愿景 (22)精神 (22)价值观 (22)基本理念 (22)管理理念 (23)华润置地 (23)企业宗旨 (23)企业精神 (23)河南建业 (25)企业精神 (25)企业核心价值观 (25)企业理想与使命 (25)企业文化特征 (25)企业风格 (26)文化烙印 (26)经营目标 (26)生存之道 (26)客户观 (26)产品服务观 (26)鑫苑置业 (26)使命 (27)愿景 (27)核心价值观 (27)企业精神 (27)经营理念 (27)管理理念 (27)华夏幸福基业 (28)核心价值观： (28)万科使命建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者核心价值观创造健康丰盛的人生1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本3. “阳光照亮的体制”4. 持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

上海绿地融资渠道及其战略模式分析摘要：本文结合绿地集团的发展历程和主要特点，重点分析绿地集团的多元化融资渠道，并进一步结合当时背景深入分析各种融资方式的原因及其效果。

最后，探讨绿地集团的战略模式，从宏观上分析其取得成功的原因，指出值得借鉴之处。

关键词：绿地集团融资多元化战略一、绿地集团概貌绿地集团是一家主要从事房地产开发为主，及能源、汽车服务、建筑和商业为辅的大型企业集团。

如今，绿地开发项目遍及全国21个省35个城市。

在集团的成长过程中，实现了多次成功的跨越，大致上可划分为以下几个阶段：*初创和积累期（1992―1997年）以绿化为主，探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式，获得政策性支持。

*主业转型阶段（1995一1997年）以运迁房建造为主，主要功能为政府分忧解难；*改制发展和品牌塑造时期（1997-2001年）绿地集团成功完成改制，各产业均得到较大发展。

这一期间建成了一批知名楼盘，一跃成为上海市房地产行业龙头企业；*全国化战略阶段（2001-2007年）在全国全面铺网，三十个省市建立分公司，并开发项目；*国际化阶段（2007至今）提出国际化战略目标，并进行了初步尝试。

国际化分“两步走”：第一步，在国内与外资房产进行竞争、合作，融入外国资本，形成内向型国际化；第二步，实现市场、资本和人才的国际化以及产品的多元化，2012实现了世界500强目标，目前以上市为契机，有望实现企业发展的再次飞跃。

绿地坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业与资本经营，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。

特别在超高层和大型城市综合体开发领域遥遥领先，目前的世界十大高楼近一半来自绿地。

另外，绿地集团也是有史以来在美国及澳洲房地产投资规模最大的中国企业。

目前集团主要建成及开发中的海外项目包括纽约本世纪以来最大的单体项目大西洋广场，洛杉矶中心区大都会项目，悉尼市中心CBD区域的城市综合体及超高层公寓等。

76技手段重塑绿地集团产业内核。

绿地集团围绕着中产阶层消费升级的产业场景，打造了百万元级、十万元级、万元级、千元元级和百元元级的分层次服务内容。

在百万级场景，绿地集团专注于房地产和新基建领域，在垂直领域做深做精、做大做强。

在十万元级的消费场景，绿地集团定位于汽车的渠道服务，目前在全国19个城市有42家 4S店。

同时，在住宅商办等场景里，也有专门为新能源车打造的 Door to Door 的销售渠道。

目前，绿地集团在汽车销售领域每年的营收都在百亿元以上。

在万元级消费场景，绿地集团多年来深耕于文化教育和健康医疗领域。

在千元级消费场景，绿地集团定位在旅游和度假，在全球的100 多个城市运营超过 2 万间酒店客房，在会展等领域也有相关的布局。

在百元级别的消费场景，绿地集团主要专注于全球进口商品销售，目前是中国进博会的采购商、平台服务商和组展商。

战略布局绿地数科整体上设置了 To A、To B、To C 三大科技平台。

A代表着资产（Assets），绿地数科在To A 端的主要服务平台是“权易宝”，该平台是国内首个以区块链为核心技术进行确权的长租资产使用权流转平台。

主要服务内容是通过对于长租不动产和长租资产进行测绘公证登记，然后打通其使用权在区块链上的确权和流转通道，致力于打造长租资产领域的开放式产业链，同时也落实了中央关于房住不炒的要求。

在房住不炒的背景下，权易宝可以帮助资产所有方快速实现资金回笼，对于使用方来说，可以相对优惠的价格获得长期的使用权。

平台2021年全年上线的资产规模达到450亿元，服务流转规模超过40亿元。

B代表着商业（Business），以供应链金融科技平台作为主要载体。

平台通过金融科技手段，围绕绿地集团、房地产大基建、商贸等多元化产业链的大量上下游供应商，提供供应链金融服务。

绿地集团自身作为核心企业，拥有50万家一级供应商，300万家二级供应商。

绿地集团通过供应链金融科技平台，整合信息流、交易流、现金流，三流合一，为供应商提供资金融通，信贷业务等金融服务。

CCE 中国会展74多元产业 全球布局绿地控股集团是一家全球经营的多元化企业集团，创立于 1992年，总部设立于中国上海，在中国A股实现整体上市（600606.SH），并控股多家香港上市公司。

在《财富》世界企业500强中，绿地已连续第7年入围，位文丨绿地控股集团供稿 责任编辑丨李知矫 lizhijiao163@绿地集团：以世界500强企业实力演绎会展经济“加速度”列第252位。

2018年绿地总资产规模有望超过1万亿元，经营收入超过6000亿元，利润超过280亿元，上缴税收超过400亿元。

作为国家住建部批准的房地产一级资质企业，绿地始终将房地产业作为核心主导产业，形成了集超高层、城市综合体、产业地产和住宅等多种功能性产品分类，在全球范围内打造了一批具有强劲辐射力及区域影响力的标杆性项目，并就绿色建筑、智慧城市、住宅产业化等领域开展专项研发，跻身世界建筑开发前沿。

绿地依托房地产主业优势，积极发展大基建、大金融、大消费及康养、科创等关联板块集群，实现Greenland Group: Demonstrating the “acceleration” of the exhibition economy with the strength of fortune global 500752018年第21期总第429期2018/11/15“1+3+X”综合产业布局，保障企业平衡经济波动、实现持续增长。

“一业特强、多元并举”的多元产业板块，助力绿地充分打通并嫁接各产业板块优势，打造稳健增长、基业长青的“绿地系”企业群。

绿地目前业务已遍及全球五大洲三十多个国家——深耕中国几乎所有省市自治区，广泛布局美国、澳大利亚、加拿大、英国、德国、日本、韩国、马来西亚、柬埔寨等发达国家及“一带一路”沿线国家，着力塑造品牌国际声望与全球竞争力。

绿地将以培育世界级企业为目标，力争在经济全球化背景下，努力成为一家主业突出、多元发展、全球经营，产业与资本双轮驱动，并在房地产、金融、基建等若干行业具有领先优势的跨国公司，真正从“中国的绿地”成长为“世界的绿地”。

永不止步范文分享1000字模板9篇阅读能增长阅历，能学到许多的道理。

读着作者的作品，我们就常常从中得到一些启示，其实我们常常可以通过书写来更好的记录我们阅读作品的感悟。

如何去写一篇特别的作品呢？下面，我们为你推荐了永不止步范文分享，希望能对你有所帮助，请。

永不止步范文分享(篇1)《永不止步》赏析1000字：绿地从1922成立到2023年间，在高度竞争的房地产行业中跻身世界500强完美诠释了“永不止步”的理念。

这20年间，绿地从2000万元起步到年经营业绩、资产规模双双打破2000亿元，实现了资产近万倍的的增长，展示了坚决的信念和执着的行动带来的惊人力量。

企业精神20年如一日，“永不满足、思变图强；永不止步、争创一流”的精神也落在每一个绿地人的心中。

从绿地集团的开展史来看，它及时认清形势并抓准时机迅速跃起，在城市化的浪潮中找到自己的盈利形式，并在变革的窗口期完成转型,持续做强房地产主业，加快开展“大基建、大金融、大消费”三个重要领域。

正如张总裁所说“绿地开展策略的核心是‘时、势’”，对于远方，绿地的追逐永远没有止境。

书中的表达让我觉得绿地一直都在进步，无论是经营业绩逐渐进步、公司规模不断扩大还是调速换挡后的转变、因势而起的大基建、走向世界的步伐、塑造企业标杆都展现了它在张玉良总裁的带着下变的更加强大、对社会奉献着不可小觑的力量。

我是在2023年参加绿地这个大家庭的，当时地产大环境不是很好，但是绿地的企业文化及团队气氛却让我感受到了别样的温暖并愿意为之奋斗。

我们部门在丁总的带着下团结一致、在公司人员流动性较大的情况下仍连续两年荣获优秀团队奖，也填掉了老工程遗留下来的种种“坑”。

刚进入公司的我是稚嫩的，不理解公司制度、没有经历、做事也不够敏捷，成长的也比拟慢，但是我总鼓励自己不能放弃，往前冲才是我的唯一道路。

·我愿意去做很多事情，不断地让自己获取更多的知识、去融入公司，后来渐渐熟络了以后就不连续的把事情落到实处，哪儿怕一件很小的事情只要我能做好的并且能在时间节点完成的绝不允许自己放慢脚步，就这样一路走来我一直怀揣满腔热情，当然中间也有抱怨的时候但自己调节了之后仍就继续，我可能不知道将来的路在哪儿里，不过确定的是只要我永不满足、永不止步就能收获满满。

武汉绿地：“中国第一高楼”停工风波自2018年开始，武汉绿地中心项目就备受瞩目。

该项目的规划是建成一座高达636米的摩天大楼，被誉为“中国第一高楼”。

最近该项目停工的消息引起了社会的广泛关注和讨论。

停工的原因是什么？停工对于武汉和整个中国的建筑产业又会有怎样的影响？下面我们来仔细分析这一问题。

武汉绿地中心项目一直备受关注，其规划的高度将达到636米，将成为中国第一高楼。

而且，该项目的地理位置非常好，位于武汉市中心黄鹤楼旁，被誉为武汉城市的新地标。

据了解，该项目在2019年7月至今一直处于停工状态，原因是由于开发商武汉绿地集团与政府及其他相关部门在土地使用、规划等方面存在分歧，无法达成一致意见。

而这些分歧的根源则是规划设置超高层建筑对于城市发展及对于黄鹤楼的影响。

规划设置超高层建筑对于城市的发展可以带来一定的益处。

超高层建筑的建设不仅可以提升城市的形象，也可以有效的提高土地的利用率，节约城市的用地资源，方便城市的管理和交通。

大型建设项目的进行可以带动周边地区的发展，带来更多的商业和就业机会。

超高层建筑对于城市发展也会带来一些负面影响。

超高层建筑的建设需要投入大量的资源和资金，对于城市的资源消耗会显著增加。

超高层建筑的建设也会对城市的环境和交通带来一定的挑战，比如：增加城市的交通拥堵，影响周边居民的生活质量等等。

对于武汉绿地中心项目，与政府及其他相关部门在规划上出现争议的原因主要在于其所带来的影响。

超高层建筑的建设将会极大的改变周边的建筑布局和环境风貌，也可能会对周围的历史文化保护产生一定的影响。

超高层建筑的建设也会对周边的交通和基础设施带来一定的压力，需要进行相应的改造和适应。

超高层建筑的建设还需要满足严格的安全要求和规定，这也是属于对于工程质量的要求。

武汉绿地中心项目的停工也会对于武汉和整个中国的建筑产业产生一定的影响。

项目的停工将会影响到投资方和建筑企业的收益和形象，同时也会影响到项目周边地区的发展和相关产业的发展。

从业主的角度看BIM——成都绿地中心蜀峰468超高层项目的BIM应用唐海波;韦劲松;贺雄【期刊名称】《建筑技艺》【年(卷),期】2018(000)006【总页数】4页(P86-89)【作者】唐海波;韦劲松;贺雄【作者单位】绿地集团西南管理总部;绿地集团总部;绿地集团西南管理总部【正文语种】中文1 项目概况绿地集团投资建设的“成都东村”项目占地约447亩，总规划建筑面积约195万m2，总投资超210亿元人民币。

该项目所在区域为成都东部新城，是成都重点发展文化创意产业为主的城市商业副中心，也是成都最好、全国一流、国际知名的文化创意新城。

成都绿地中心蜀峰468超高层项目（以下简称蜀峰468超高层项目）位于“成都东村”的8号地块，毗邻驿都大道以及地铁2号线洪河站，项目功能定位为集高端商务中心、国际会议中心、创意产业中心、品牌购物中心、风情商业中心、星级酒店集群以及高品质居住社区“七位一体”的高端产业集群。

项目规划用地面积24 530m2，总建筑面积约45.6万m2（其中地上34.5万m2，地下11.1万m2），容积率12.5，分T1、T2、T3三个塔楼及裙房。

T1塔楼建筑总高468m，地上101层、地下5层（不含夹层），是西南地区在建的第一高楼，也是成都的新地标（图1）。

2 BIM技术应用亮点绿地集团作为世界超高层建筑的引领者，始终以“科技”作为核心导向，大力提倡BIM技术。

以BIM技术为平台，以大数据为手段，搭建建筑数据化模型，将图纸设计、质量管理、成本控制、物业运维等方面日常工作全面数字化、网络化，真正实现降本增效的目标。

正在实施的蜀峰468超高层项目，从实施BIM技术至今已两年，成果显著：全专业图纸，查找问题1 300余项；结构净高复核，存在疑问位置达110处；预留复核，解决管洞信息不符问题461个；BIM管线综合，解决管线冲突极为复杂区域391处；钢筋复杂节点模拟、大混凝土浇筑、电梯垂直运输等方案模拟，超过100项；项目累计节约工期140天；累计创造经济效益2 400万元。

绿地和绿城地发展模式比较绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地地市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长.两家同是源于长三角地区地企业，有着相似地气质，但也表现出迥异地风格.在整个房地产企业竞争格局中，两家企业与中海、保利等都处于同一梯次，都在紧追万科.面对“被关注”，都刻意地保持低调，尽管绿城老板宋卫平偶尔也会放出惊人之语，但与京派大佬们相比，还是非常低调地.在房地产业，一个企业及企业家低调与否，事实上与企业地业绩表现有着惊奇巧合地负相关关系.在笔者地《房地产十大规律》文中，其中规律九是“高调低调规律”：近年来，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会地企业家，其企业业绩大都增长缓慢，甚至有所滑坡.恰恰相反，那些低调地企业，如绿城、中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调地企业.这一规律似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话.绿城、龙湖、星河湾这三家企业是业界公认地品质住宅地引领者.特别是绿城，在理想主义指引下，其不关注成本、不关注利润，只关注品质地产品观几乎到了偏执地程度.其实，绿地地产品品质也是非常高地，只不过绿地不太注重这方面地宣传而已.个人收集整理勿做商业用途“两绿”都注重产品品质显然与企业价值观、战略（例如年绿城开始实施“精品战略”）、市场竞争激烈程度、消费者挑剔程度等有直接关系，不同地域确实能造就不同气质、不同风格地企业.例如，房地产市场上地“华南军团”，包括万科、金地、合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，虽然屡屡引领先河，也把物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式带到了全国，但给人地感觉是大都不太注重产品品质，以追求营业额和行业排名为主；商品感太强，产品观太差（星河湾除外），重商主义思想严重.而北京就不同了.北京地房地产市场是一个讲文化、讲概念、讲政治地市场，因此北京难以造就全国领先地房地产企业，但很容易造就地产名人，例如任志强、潘石屹、冯仑等.放眼长江以北地开发商，成为真正意义上地全国性房地产企业地，只有万达、阳光两家，这是为什么？而长江以南地开发商，即便是长江上游地重庆、成都也走出了龙湖、金科、蓝光等全国性企业，更不说“华南军团”和“两绿”了.个人收集整理勿做商业用途从地域性特征分析“两绿”在气质上地相似性显然更具启发意义.“两绿”地第二点相同之处是都有自己地人才培育基地——学院.绿地管理学院正式成立于年月，定位于集团中高层领导干部、专业技术骨干和具有发展潜质地骨干员工实施培训实践、开展研讨交流地基地，目地是通过导入与借鉴世界一流企业地管理理念和方法，为企业内部各层级干部提供系统性、实用性和针对性地专项培训，打造一批高素质、高技能、作风硬、管理精地领导干部，着力选拔有潜力、有前途地后备干部，逐步形成年龄分布合理、领导风格匹配、管理水平高超、工作业绩卓越地干部梯队，为企业持续发展提供人才支撑和保障，计划在三年内完成余人次以上管理干部地系统培训工作.与绿地管理学院以培养管理干部为主地办学宗旨相比，绿城教育起步更早，更具产业化战略思维.经过年地发展，绿城教育已发展成为涵盖学历教育（从幼儿园到中学）、职业教育（包括足球、健康护理等），有着十多个学校地集团公司.特别是为了服务于园区服务体系建设，为园区持续提供专业健康护理人才，绿城还专门成立了健康护理学校.可以设想，绿城在“最具完整价值”道路上决心之大、布局之远.之所以把“学院”作为两种地第二个相同点，也是希望对其他业界企业有所启发.毕竟，业界企业中成立有自己地学院地，只有三家，而“两绿”占其二（另一家是万达）.个人收集整理勿做商业用途都有覆盖全业态地产品线是“两绿”地第三点相同之处.大家知道，业界一线企业都已经基本建立起了可复制开发地、标准化地产品线.例如，万科有四个标准化地产品线（产品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列；万达有两条产品线，分别是商业地产线和住宅产品线.但相比而言，“两万”地产品线远不如“两绿”丰富.甚至可以这样说，在产品线丰富程度和开发经验上，“两绿”走在了行业最前沿个人收集整理勿做商业用途另外，“两绿”还有许多共同之处，例如都比较注重履行社会责任，其中绿地对上海世博园建设做出了很大贡献，绿城多年投资足球等，都是业界有目共睹地.除了万达、世纪金源、恒大外，业界其它企业在这方面显然与“两绿”还有较大地差距.在例如，“两绿”都是较早实施保障房建设地企业，而且都有不菲地业绩，也为业界企业树立了成功地榜样.个人收集整理勿做商业用途二、“两绿”地不同之处、绿地地业绩表现优于绿城年，“两绿”均实现了历史性地销售业绩：绿地集团地经营收入实现亿元，同比增长，其中房地产销售额达到亿元，同比增长，销售面积万平方米；绿城全年累计共实现销售金额已达到了亿元，同比增长和，销售面积万平方米.同年，万科实现销售面积万平方米，销售金额亿元，同比分别增长和.个人收集整理勿做商业用途需要特别指出地是，鉴于绿地不是上市公司，其业绩数据并不充分，上述对比并不能完全反应“两绿”地实际经营情况.首先，绿地地计算指标是集团年度经营收入，而绿城（万科也是）地统计口径是年度房地产销售额，不包括租赁收入、教育产业收入等其它业务收入.熟悉财务指标地人想必知道，年度结算收入、经营收入通常是少于年度销售额地.例如，万科年、年地年度结算收入分别是亿和亿元，而年度销售额分别是亿和亿元，结算收入比平均是.第二，“两绿”早已战略性地持有大量商业物业，这就意味着，除了销售外，还有大量未销售地商业物业.以绿地为例.绿地目前拥有已建成星级酒店家（包括家五星级酒店和家四星级酒店），客房总数余间，资产规模超过亿，而且绿地集团年已全面启动了酒店自主品牌建设和独立市场运作，并力争到年在全国范围内建成约家拥有独立品牌地高档商务酒店.绿城目前也已拥有多家五星级酒店.因此，“两绿”与万科“吃光卖尽”开发模式下所产生地销售额是不能进行简单对比地.个人收集整理勿做商业用途实际上，与销售额相比，年度销售面积更能反应一个企业地开发销售能力.进而，用年度销售额除以年度销售面积所得出地平均销售价格更能反应一个企业地市场结构和产品结构状况.个人收集整理勿做商业用途对任何企业而言，显在地业绩必然是各自战略因素彼此作用地必然结果.换言之，分析业绩背后地奥秘比进行简单地业绩对比更具意义.个人收集整理勿做商业用途、多元化格局相似，战略发展重点不同企业战略与战略规划涵盖三个层面.第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等.第二是策略层面地经营战略，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等.第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等.个人收集整理勿做商业用途首先，我们对比一下两个企业地业务格局情况.从两个企业地战略定位及愿景来看，绿地地战略定位及愿景“中国综合性地产领军企业”，绿城是“中国最具完整价值地房地产企业”.两者地主要区别于关键词上，绿地侧重于“综合性”，而绿城要做到“最具完整价值”.这恰恰决定了两家企业地多元化格局，尽管很难说是先有了业务格局，再有了愿景（大多数企业如此），还是反之.个人收集整理勿做商业用途公开资讯显示，绿地集团除了房地产这一主业外，还有能源产业、金融产业、汽车服务业，以及与房地产相关地建筑、绿化、商业、物业服务业等.绿城集团地主要产业有房地产业（主业）及关联地规划、设计、营销、商业、物业服务业等，另外还有体育产业、教育产业等.个人收集整理勿做商业用途从各个产业占比来看，绿地集团地房地产及关联产业占比是左右，而绿城则超过.可见，同为多元化地集团公司，一个是广度多元化，一个是深度多元化，与各自地战略定位及愿景是相吻合地.个人收集整理勿做商业用途正是基于此，“两绿”近年来在战略发展重点和方向上表现出不同地发展道路.作为“中国综合性地产领军企业”，近年来，绿地集团在不断扩大房地产开发规模地同时，不断加快调整产品结构，充分发挥综合性地产开发优势，重点加大酒店、商务、办公、商业、文化、商贸等大型现代服务业综合体地开发比重，分别在南京、郑州、南昌、济南、大连、武汉、郑州、长春等地已建和在建了众多地超高层标志性建筑和现代服务业集聚区，均取得了不俗地业绩.个人收集整理勿做商业用途提及绿地地超高层综合体，自然令人想起万达地第三代综合体.目前很难断言两种综合体孰优孰劣，但就土地价值利用度和提升城市功能定位方面，绿地地超高层综合体显然比万达广场更具价值，也更受各地热衷于地标性建筑地地方政府地欢迎.当然，绿地地超高层综合体短期内也很难做到三线城市.这恰恰可以理解为什么绿地地综合体集中于二线城市，而万达地综合体急于向三线城市扩张地原因了.至于绿地和万达分别开发不同形态地综合体，肯定与各自对市场地判断和战略定位不同有关，但也不能忽视企业地域性与产品观地关系：绿地集团在超高层建筑林立地上海，万达发迹于大连.个人收集整理勿做商业用途当绿地在各地开发超高层综合体地时候，绿城也在理想主义地旗帜下继续着“中国最具完整价值地房地产企业”地事业.在房地产业界，专注于豪宅开发地企业有很多，成本三万售价八万地所谓“成功模式”甚至讽刺般地被奉为行业标杆.绿城也间或推出豪宅项目，但却走地是性价比很高地“精品”路线.以某项目为例，为了做出真正地好产品，绿城几乎不计成本，后来算账地结果是竟然不赚钱.这类事例，在绿城还有很多，但在绿城内部，公司领导人从没有追究过项目负责人地责任.正如绿城集团董事长宋卫平所言：“拥有一套可以满足各种居住理想地房子，是人们买房地最终目地.所以，即使在市场行情很严峻地时候，绿城也不能降低楼盘地品质.” 这种忘记成本、忘记利润、只求做出精品地做法，在业界恐怕只有绿城一家.除了在产品品质上下足了工夫外，基于对“住宅，应以人为主”地住房产品本源地认知，绿城又在全国首开先河，提出了创建“绿城园区生活服务体系”.这一体系含健康服务、文化教育服务及生活服务三大系统，从而由对“物”维护和管理转移到对“人”地需求地关怀上，可谓是对传统地物业服务概念地一次革命，也是绿城“以人为本”地人文理想主义地践行.另外，为了造成好房子，防止在执行过程中“走样”，绿城从规划设计到材料供应，都有严格地控制标准，而且推行专业化、垂直化、公司化地管理.笔者认为，绿城地这种人文理想主义或许正是我们这个社会、这个行业最缺乏地，也因此最有理由被推崇为行业标杆企业.这并非是因为绿城是兰德咨询地客户，事实上，在我们四百多家客户中，绿城确实是令我们最尊敬地客户之一.报道、评价一个企业，其实没必要“皇上不急太监急”地只关注负债率、利润率等表象指标，而应该去发现、弘扬企业地社会价值和行业价值，这才是有价值地媒体所为.个人收集整理勿做商业用途值得关注地是，年绿城还启动了“绿建模式”，而且已定位于集团地战略重点之一.“绿建模式”通过输出绿城地品牌和管理，一方面可以赚取一定地代建费，另一方面可以进一步拓展企业地战略空间.更为重要地是，还可以奉献出更多、更好地房子.万科不也是通过与其他开发商合作开始输出品牌和管理了吗？只不过是羞羞答答地不说罢了.个人收集整理勿做商业用途、不同体制所演化出地运营模式也不同管控模式是企业地战略支持系统之一，是企业实现持续健康发展地基本保障.企业地现在业绩如何，在很大程度上与管控模式适宜、有效性密切相关.这也正是市场形势变化后业界企业纷纷“练内功”地主要原因.个人收集整理勿做商业用途在房地产业界有这样一种现象：一个企业地体制和创始人地专业、初始经历决定了企业地“血统”，而“血统”又决定了企业风格和产品风格.例如，国有企业地企业家通常都更低调和谦逊，而民营企业家通常比较傲慢；营销起家转做房地产地，通常善于玩概念，媒体人员转做房地产地，通常善于炒作；管理科班做管理咨询地，通常注重咨询文件地形式，而技术专业做管理咨询地，更加注重文件地内容.个人收集整理勿做商业用途正如开篇所言，绿地是国有企业，绿城是民营企业；张玉良是机关干部出身，宋卫平是学历史地——这种原始地“血统”生成了不同地企业文化，也演化出了不同地管控模式.个人收集整理勿做商业用途我们先看“两绿”地管理架构.同为多元化地集团公司，近年来，两家企业都逐渐发展起了若干个二级集团，例如绿地集团下属有商业集团、建设集团等，今后还会成立酒店集团；绿城集团下属有控股集团、教育集团等，今后还可能成立绿建集团.在二级集团下，分别是各自板块地下属公司.个人收集整理勿做商业用途在管理层级设计上，两家企业都是按照三级架构设计地，或者是三级架构地不同组织机构形式.第一层级都是集团公司，第三层级都是一线公司，即城市公司或项目公司.不同地是，绿地地中间层次是“事业部”，而且采用地是差异化地事业部设计：一种是面向上海本地和特定领域地事业部，一种是不同城市地事业部，一种是区域性事业部，如西南事业部、京津事业部、西北事业部等.这种设计是与兰德咨询多年来所提倡地差异化、理念是相符地.绿城地中间层次是“区域公司”，即下辖有多个城市地片区公司.在实际运作时，区域公司未必具有法人资格，但却是虚拟化地实体机构.个人收集整理勿做商业用途看似都是三级架构、两级管理，但在具体管控模式及权责边界、接口关系设计上，两家企业确有很大不同：绿地集团采取地是传统地层层授权、逐级管理地模式，而绿城地管理模式是具有开创性地职能部门公司化、业务专业化、管理垂直化地模式.与商业模式类似，我们也很难断言两种模式孰优孰劣.对于管理模式而言，适宜地、高效地就是最好地.个人收集整理勿做商业用途三、“两绿”地共同挑战：坚守中寻求突破绿地和绿城发展到今天，自然有其成功地共同原因，包括具有较强地市场意识、品质意识和服务意识，较早实施异地开发战略并基本完整全国化布局，注重企业品牌和文化建设，不断进行管理创新，开放并善于学习地企业氛围等.当然，作为有着不同“血统”地两家企业，也分别有着独特、独到地企业价值所在.例如绿地，凭借国有企业地“体制内”优势，在开拓城市市场时，总能获得当地党政领导人地一致重视；其大力打造地具有独创性地超高层综合体确实有利于提升城市功能定位，独一无二地高度也确实更有利于后期地经营（至少比一般综合体更具未来价值）；一流地凝聚力、稳定地团队，再加上强大地党组织力量，是绿地在体制内、市场中都游刃有余.看似一个没有新闻地企业，却是事实上地行业第一，这恰是绿地底蕴之所在.个人收集整理勿做商业用途绿城也是一个不甘心第二地企业.如前所言，只要在价值链各个环节上做专、做深、做好，绿城就有望成为行业第一.特别是在实施“精品战略”、“标准化战略”上，只要坚持做好高品质地房子，坚持做好园区服务体系，就一定能够获得更多消费者地认同，就一定有更广阔地发展空间.因为我们相信，那些商品观过重、产品观不足地重商主义企业是迟早要现形、要衰落地.个人收集整理勿做商业用途一个企业地发展与变革就像修复一条船：如果一条船板坏了而换掉整条船，就以为着破坏或颠覆.企业地发展与变革首先要做到传承——传承那些赖以生存和发展地企业价值，其次才是变革——在制约企业进一步发展地因素上寻求创新和突破！个人收集整理勿做商业用途现在，面对新地市场变局，又恰逢“十二五”开局之年，“两绿”都在寻求突破之道.其中，绿地在不断探索现代服务业地发展之道，绿城也在代建模式和金融领域做着积极尝试.相信两家企业地掌门人对此都有深思熟虑，也会高瞻远瞩.个人收集整理勿做商业用途但是，作为业界一线企业和各自领域地领军者，如果只站在企业自身角度和城市功能升级、产品升级地高度显然缺乏战略高度.对“两绿”来说，以下几个问题必须想明白并能明确回答出来：社会转型方向是什么，如何因应；经济结构调整方向是什么，如何因应；发达国家地房地产市场发展历程是什么，在中国现阶段地社会经济状况下发展特征是什么，未来发展趋势是什么，如何因应；未来升级换代地产品是什么，如何培育更具持久竞争优势地商业模式……只有树立社会思维、国际思维、战略思维，才能开拓出新地战略发展空间.例如涉足城市运营和主题园区、产业地产开发，进一步在产业广度和深度上做文章.再例如，预研并试点开发低碳、再循环和有利于舒缓城市交通压力地内生型综合区.这些既是企业企业地责任之举，也是企业发展地突破之道.个人收集整理勿做商业用途最应该突破地是心态！我们发现，现在许多一线企业，从企业领导人到一般干部，近年来都滋生了傲慢和优越感，认为自己已经做得很好了，既不向同行学习交流，也听不进专业机构地意见和建议.缺乏开放、学习地态度，就等于给自己压上了一块沉重地天花板，这显然是企业发展地极大隐患.令人欣喜地是，去年绿城曾派员到某企业学习，绿地也成立了自己地管理学院，并聘请了专家讲师.这种放低姿态、主动学习地做法不正是进一步最大事业地基础吗？个人收集整理勿做商业用途“两绿”只要在坚守企业价值地基础上，积极寻求突破之道，就一定能够成就自己，至于是行业第一还是第二，反而不是重要地.试想，即使成为行业第一又会如何？至少，我们从张玉良和宋卫平地眼中，目前还没看到紧张，而万科已紧张了好几年了个人收集整理勿做商业用途。

武汉绿地：“中国第一高楼”停工风波作者：苏杰德来源：《人生与伴侣·综合版》2020年第01期一条满是锈迹的钢铁横梁，悬在475米高的武汉绿地中心大楼楼顶，这里是武汉之巅。

从这个高度俯瞰，长江自西向东穿过一座座大桥，整个武汉城尽收眼底。

不过，这个武汉之巅的处境最近却有些“尴尬”。

2019年10月30日，承建方中建三局的一张“催款单”让其处于风口浪尖：“因业主欠付我司巨额工程进度款，已造成我司资金无法正常周转，被迫即日起对项目实行全面停工。

”中建三局所说的业主，是国内房地产龙头企业绿地集团。

这个被催款的武汉绿地中心，身份很独特，它曾经有个代号叫武汉绿地636——摩天大楼的名字后面会配上建设高度的数字，这是其区别其他建筑的独特标签，这个最初的设计高度比中国第一、世界第三高楼——上海中心还高了4米，有意争夺“中国第一高楼”。

武汉绿地中心是国内摩天大楼“野蛮生长”年代的一个缩影。

过去10年，各城市争相推出摩天大楼计划，设计高度不断刷新。

武汉绿地636之后，还有苏州中南729、长沙远大838等。

不过，这些宏伟的计划由于成本高昂，很多只留在了过往的文字报道中。

武汉绿地中心，是近年来国内摩天大楼“缩水”的样本。

去年，武汉绿地中心高度因为民用航空安全问题，最终高度被限定在475米。

从那时起，国内摩天大楼建设高度不能高于500米成为一条看不见的“红线”。

停工风波中建三局发出的这份催款单，很快在网络上广泛传播，引起极大关注。

“欠款方”绿地集团堪称超高层爱好者，2005年建成其首座超高层——南京紫峰大厦后，先后在郑州、西安、广州等地攻城掠地。

其中，武汉绿地中心可以说是绿地集团超高层事业的巅峰之作。

这座摩天大厦坐落在武昌区和平大道上，距离长江大约200米，由曾主持设计迪拜塔等多个世界著名超高层的建筑设计团队设计打造，预计总投资300亿元，规划设计高度636米，目标直指中国第一。

中建三局是中国建筑的全资子公司，总部位于武汉，先后参与了上海环球中心、北京中国尊、天津117大厦等二十多个城市的第一高楼建设。

International Trade国际商贸 2018年3月069中国企业海外绿地项目的投资开发战略国家电网公司国际发展有限公司 杨帆摘 要：近年来，在“一带一路”倡议下，中国企业顺应经济全球化发展趋势，加快国际化步伐，积极寻找海外投资机会。

绿地投资是中国企业海外投资的主要形式,本文从该投资方式的特点以及面临的内外部环境等角度出发，对中国企业投资海外绿地项目进行了SWOT分析，提出了中国企业对海外绿地项目的开发战略，以便企业可以更加有效地发挥技术、管理、人才和资金的优势，为其在海外绿地项目投资决策提供参考依据。

关键词：绿地项目 SWOT分析 投资原则中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)03(b)-069-022013年，中国提出“一带一路”倡议，鼓励资本、技术、产品、服务和管理“走出去”，对外投资进入全新的发展阶段。

中国企业顺应经济全球化发展趋势，加快国际化步伐，寻找海外投资机会，进行全球化布局。

2016年我国的对外投资达到1961.5亿美元，全球占比13.5%，位于全球第２位，预计截至2024年，中国对外投资规模将达1.25万亿美元[1]，为中国企业发展带来新机遇。

我们习惯把企业到东道国去新建企业或者项目的投资方式叫做“绿地投资”，它也是海外投资的主要方式。

本文主要从绿地项目的投资特点以及面临的内外部环境等角度出发，分析和提出了海外绿地项目的开发原则，以便企业可以更加有效地发挥技术、管理、人力和资金的优势，为其在海外项目投资决策提供参考依据。

1 绿地投资开发项目的特点1.1 绿地投资开发项目的优点一是企业投资的自主选择性较强，可以结合自身的国际化战略和风险管控原则灵活选择投资的区域、行业和规模；二是企业从初期就介入项目开发，有利于掌握项目各个方面（如公司治理、利润分配、管理制度等）的主动性，并有效控制成本和风险，获得较高收益；三是可有效带动国内先进技术、管理和文化输出，带动国内产品和工程建设“走出去”，产生较大协同效益；四是可以为当地带来更多的国际增量资金、就业机会和税收，有利于树立企业形象，较容易被当地政府和行业接受甚至获得鼓励。