区比例等因素，宏观经济发展趋势、当地经济发展前景，科技发展趋势及其对人力资源供需的影响，以及政府的政策法规等等的因素。
2．企业内部人力资源状况的调查就是对企业内部人力资源供需和利用情况的调查，重点调查目前各类员工的规模、人员变动和流动状况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。
由于此项信息是人力资源规划的基础信息之一，因而被企业所重视，目前许多企业人力资源管理部门借用人力资源数据库来完成此项调查工作，数据库所含内容一般包括员工的姓名、性别、出生年月、出生地、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估、薪酬福利等内容。
（三）制定规划阶段包括制定总体规划、具体业务规划和相应的人事政策。
在制定各项具体业务计划时要全面考虑，注意各项业务计划间的相互关联性，而不能分散地作个别单一的计划。
（四）规划实施、评估与反馈阶段指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施结果进行人力资源规划评估，并及时将评估结果反馈，以修正人力资源规划。
几个（去掉）注意点：1．人力资源规划要随影响因素变化作相应变更，即人力资源规划是个动态工作过程，具有滚动性质。
由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标不断变化，因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整，不断修正短期计划方案（去掉）。
2．注重人力资源规划的制定与实施的同时，还要重视人力资源规划的评估工作。
因为规划成功与否来自对它的正确评估，否则则不可能知道规划正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理。
3．评估结果要及时反馈，以及时修正规划。
本节重点、难点分析：人力资源计划制定的程序。
人力资源规划制定的程序包括：确立企业的发展战略与目标，调查以收集制定人力资源规划所需要的资料，制定规划，规划的实施、反馈与评估。
1．确立企业的发展战略与目标人力资源计划的最终目的是确保企业实现经营战略，所以企业人力资源计划只有建立在企业发展战略目标基础之上才是有意义的、有价值的，也才能为企业实现发展战略目标提供人员及其技能的保障，也才能保证企业有效地实施发展战略目标。
2．调查阶段主要调查制定人力资源计划所需要的信息资料，具体包括：影响企业外部人力资源供需的各种因素的调查；企业内部人力资源供需和利用情况的调查。
在本阶段，可以充分运用人力资源数据库来进行。
3．制定规划阶段包括制定总体规划、具体业务规划和相应的人事政策。
在制定各项具体业务计划时要全面考虑，注意各项业务计划间的相互关联、相互依赖，而不能分割开来，搞单打一。
4．规划的实施、评估与反馈指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施结果进行人力资源规划评估，并及时将评估结果反馈，以修正人力资源规划。
在整个过程中，需要注意以下几点：一是人力资源规划工作是个动态工作过程。
由于组织内外诸多不确定因素的存在，使组织战略目标不断变化，因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整，不断修正。
二是重视人力资源规划的评估。
因为规划成功与否来自对它的正确评估，否则则不可能知道规划正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理。
三是评估结果要及时反馈，以及时修正规划。
第二节人力资源的供需预测与平衡本节主要内容：本节主要介绍三方面内容，即人力资源的需求预测、供给预测，以及人力资源的平衡。
人力资源的需求预测的方法包括定性和定量方法，本节对各种方法均作了一定的阐述。
人力资源供给预测包括人力资源外部供给预测和企业内部供给预测。
企业内部供给预测的方法有内部员工可能流动矩阵图、马尔可夫矩阵图、继任卡法、学习曲线预测法等；外部供给预测应考虑人口数量与结构、经济与技术、社会文化教育等影响因素。
企业人力资源的平衡是根据企业劳动力的净需求确定保持人力资源供需对等的方法的活动过程。
重点概念早知道：人力资源的平衡：是指企业完成人力资源供需预测后，确定对劳动力的净需求，并在此基础上，制定相应的人力资源政策，以保持人力资源的平衡，即达到净需求，既无多余，也无短缺。
企业平衡劳动力资源有两种人事政策：一是解决人力资源缺乏时的政策，另一种是处理冗员的政策。
一、人力资源的需求预测（一）人力资源需求预测前需调查的内容1．组织结构设置、职位设置及其必要性；2．现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；3．未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。
（二）人力资源需求的预测方法1．定性判断法具体有：（1）专家征询法（天才预测法）（去掉）：指由若干位有经验的专家或管理人员作直觉判断进行预测的一种方法。
这种方法适用于环境变动不大，组织规模较小，尚缺少信息资料的情况下；其缺点是易受人际关系、群体压力的影响，另外，若干位专家也难集中在一起。
（2）德尔菲法：具体操作程序如下：确定需咨询的内容并转化为意义十分明确的预测问题——将预测问题以一定的逻辑顺序排列形成书面的问卷形式——函寄给已选定的各位专家——各专家在背靠背、互不通气的情况下回答预测问题，并寄回——方法（去掉）组织者对各专家的回答进行梳理、归纳，并将归纳结果再次邮寄回各专家——各专家结合归纳结果重新考虑预测问题，并再次寄回——方法（去掉）组织者再次梳理、归纳，并再寄回。
如此反复，经过3—4资助（次）的反馈，专家的意见将趋于集中。
此方法的优点是避免了人际关系、群体压力，以及难以将专家在同一时间集中有（在）同一地方的问题（缺点）；适用于短期（常为一年内）的预测问题。
此方法操作的关键点：一是如何提出意义明确的预测问题，二是如何将专家意见进行梳理、归纳。
2．定量分析预测法（1）总体需求结构分析预测法 计算公式： NHR=P+C －T NHR ：未来一段时间需要的人力资源P ：现有的人力资源 C ：未来一段时间需要增减的人力资源（主要由生产计划的调整所引起，可正可负） T ：指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源（即效率提高所引致的人力资源的节省）这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。
（2）N H RN H R ：指未来一段时间内所需要的人力资源 TB ：未来一段时间内人力资源预算总额 S ：目前每位员工的平均工资 BN ：目前员工的平均奖金 W ：目前每位员工的平均福利 O ：目前每位员工的平均其他支出a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比 T ：指未来一段时间的年限这种方法更多地从企业的财务预算出发，确保有多大的财务能力来配备多少员工，因而比较经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。
（3）人力资源发展趋势分析预测法 NHR=P [ 1+（b%－c %） T ]P ：目前现有的人力资源b% ：企业计划平均每年发展的百分比c% ：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异（如企业计划人力资源发展百分比为5%，而企业发展百分比为15%，这说明企业发展了15%，而人员未同步增长，而只增长了5%，体现了人力资源效率的提高，提高了（15%-5%=10%）。
）T ：指未来一段时间的年限（4）人力资源学习曲线分析法由原始曲线作相应变换，可得用于人力资源需求预测的曲线。
纵轴的单位成本变成单位产品的工作时间，横轴生产经验积累换成时间年，因为员工的生产经验随工作时间的延长而增加，以时间为单位就可以表示出员工工作经验的积累。
于是经上述转换后的新曲线便表示了随着员工工作年限的延长（实为工作经验的积累），完成同样的工作任务，所需的时间越来越少，于是单位产品上人力资源的花费成本也随之下降；更深层次的意义在于，若企业的工作任务量或业务量不变（即生产规模不变），随着时间的推移，其人员的需求量会随着员工工作经验的积累而呈下降趋势。
二、人力资源供给预测（一）人力资源内部供给预测1．内部员工流动可能必（性）矩阵图企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以预测人力资源在企业内部将来可能的供应量。
员工流动可能性矩阵图表2.2—1员工流动可能性矩阵图由原始曲线作相应变换，可得用于人力资源需求预测的曲线。
纵轴的单位成本变成单位产品的工作时间，横轴生产经验积累换成时间年，因为员工的生产经验随工作时间的延长而增加，以时间为单位就可以表示出员工工作经验的积累。
于是经上述转换后的新曲线便表示了随着员工工作年限的延长（实为工作经验的积累），完成同样的工作任务，所需的时间越来越少，于是单位产品上人力资源的花费成本也随之下降；更深层次的意义在于，若企业的工作任务量或业务量不变（即生产规模不变），随着时间的推移，其人员的需求量会随着员工工作经验的积累而呈下降趋势。
二、人力资源供给预测（一）人力资源内部供给预测1．内部员工流动可能必（性）矩阵图企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以预测人力资源在企业内部将来可能的供应量。
员工流动可能性矩阵图表2.2—1员工流动可能性矩阵图理的可能性为乙级；朱仁明，41岁，市场部经理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级；陈晓东，36岁，销售助理，晋升为销售副总经理的可能性为丙级。
显然紧急继任者为周志新。
请学者先根据实例内容画出替补图，然后对照网上所绘的图找出自己所绘图的不足之处。
表2.2—4 继任卡实例（3）继任卡的作用：使企业不会由于某个人的离去而影响到工作；显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级则需要1—3年的时间）；使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。
（二）人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力资源的供给状况，而社会劳动力供给状况受到人口数量与结构、经济与技术、社会文化教育等外界条件的影响。
因而在（当）企业在（去掉）预测外部人力资源供给时，应考虑这些因素，当然就考虑范围来看，更重要的应是企业所在地区的这些相应（以上）因素。
1．人口因素具体又包括：（1）本地区人口总量与人力资源率：它们决定了该地区可提供的人力资源总量，且这两个因素与人力资源总量成正比。
（2）本地区人力资源的总体构成：它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。
2．经济与教育因素（1）本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力，显然经济发展水平越高，对外地劳动力的吸引力就越强，则本地的劳动力供给也就越充分。
如广州、深圳外地补充的劳动力更多。
（2）本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，直接影响劳动力供给的质量。
3．劳动力市场状况（1）本地劳动力平均价格/外地劳动力平均价格；（2）本地区劳动力的择业心态、工作价值观及择业模式，如深圳劳动者的平均年龄较低，年轻一族有不同于传统的工作价值观，他（她）们认为“拼命工作，喜欢花钱；只有当把手里的钱花光花尽，才会真正有一种强烈的危机感，而这种危机感会促使你去更好地把握机会甚至是创造机会，更积极地去发挥主观能动性；也就是说会花钱，才能会去挣更多的钱。
