酒店行业成本控制措施（一）培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。
酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立勤俭节约的企业文化，特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。
比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；食品加工时合理充分利用边角料等等破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整等等。
企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。
只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。
酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。
员工能够控制的往往是那些变动成本，例如水电费、原材料消耗等，而我们要控制的也正是这部分成本。
针对不同性质的成本，酒店要建立由专人负责的完整监督控制体系，对成本控制的实施情况进行监督检查。
酒店的成本监督控制体系主要有：1、餐饮成本控制。
餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。
餐饮成本控制是在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费，并不是无限制地降低餐饮成本率。
特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店只有保持较低的成本率才能有较强的市场竞争力。
餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责人。
成本控制总监则由财务总监领导，这样便于管理监督，但真正责任人是行政总厨。
成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，及时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出并且改正。
例如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。
垃圾箱也要作为重点检查的对象，查看是否有浪费现象。
行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。
2、能源费用控制。
能源开支是酒店的一个较大的支出项目。
酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。
然而每个员工的行为都可能会影响到能源费用的高低。
能源费用可以由工程总监作为总负责人，并组织相关部门人员组成节能小组。
节能小组主要有三方面的职责：（1）制定节能措施。
通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。
例如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一部分灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一部分灯；办公室没人时要关灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。
通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工执行各项措施。
（2）对节能措施的执行情况进行检查。
节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。
对于未能按规定执行措施的部门和能源浪费现象明显的部门及时沟通并且指导改正。
（3）寻求节能的新方法。
在采购设备、使用设备和改造设备过程中，都要考虑到节能的因素。
同时要寻求新的节能设备、方法等。
3、其他费用控制。
其他每个部门的可控成本由部门经理负责。
每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；办公室一般不开通直拨电话；对通话时间过长的电话由其自行付费等。
每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。
成本预算是成本控制的量化表现。
只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。
制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。
部分酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。
部分酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如营业税金、信用卡手续费等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差。
预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。
预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。
预算指标要细分到月，每个月要召开成本分析会，对于预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。
预算指标要合理并且要有挑战性。
指标过于宽松，很容易实现，也就失去了控制的意义；若指标过于苛刻，实践中无法完成，那也就失去了努力的动力。
考核可以半年或年度进行，对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚；对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励。
考核也可以与年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。
对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。
对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。
如厨房员工可考核餐饮食品成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；后台员工可考核办公用品费、电话费；房务部员工可考核客房清洁用品、客用品、办公用品消耗量占客房收入的比率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；工程部员工可考核维修费用等。
（二）制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度这是成本控制的关键。
只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。
制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。
预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。
例如酒店每年初由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、餐饮成本、采购成本、工程维修费预算和现金流量预算以及办公费、汽车费、差旅费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。
每月底召开成本分析会，由临时组成的监督小组对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
（三）加强财务管理，建立科学的财务核算控制体酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心。
只有增加更多的收入和利润才能更好的提供更多的设施和服务。
酒店管理一般分为对内管理和对内外管理。
对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程；对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程。
而财务管理贯穿着内外管理，但目前企业更看重对内管理。
增收节支，创造利润最大化是酒店的最终目标。
成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。
酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。
酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、采购和库房五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。
我认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。
财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：第一，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。
其优点有：①有利于酒店采购成本的控制。
采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
②有利于调控餐饮成本率。
餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。
第二，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”。
这样比较规范，避免了收银员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。
第三，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。
财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。
（四）强化内部控制，加大监督检查力度。
1.加大对餐饮成本的控制力度。
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润。
餐饮成本控制是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，而不是无限制地降低餐饮成本率，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。
按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。
制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。
这项工作由成本会计、厨师和餐饮核算员共同完成，最后得到的菜单标准成本是各个餐厅厨师日常操作的样板。
有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。
财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。
月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
2.加大对采购成本的控制力度。
物料采购是酒店资金循环的关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。
首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。
例如酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门的部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，再报总经理最后签发，各环节缺一不可，否则不予同意采购。
采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监稽核。
