【免费下载】波特五力模型的不足及应用中解决的办法

波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。

主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。

首先，供应商的议价能力。

行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。

如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。

其次，买家的议价能力。

买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。

如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。

再次，替代品的威胁。

替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。

如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。

此外，进入壁垒。

进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。

例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。

若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。

最后，现有竞争的激烈程度。

现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。

如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。

二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。

首先，新兴行业的威胁。

新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。

其次，替代品的威胁。

不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。

如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。

再次，买家和供应商的谈判能力。

买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。

若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。

2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析【知识点】五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：(1)该分析模型基本上是静态的。

然而，在现实中竞争环境始终在变化。

这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。

对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。

强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。

【知识点】五力模型的局限性【例题•单选题】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。

下列各项中，体现该要素作用的是( )。

A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足D.两家大型超市通过降低销售，争夺消费者【解析】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。

波特五力模型简介五力模型是由麦克尔·波特(MichelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

五力模型理论一）简介麦克尔·波特(MichelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1. 供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

如何利用五力模型解决企业问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临许多问题和挑战。

为了有效地解决这些问题，许多企业经理人使用五力模型（Five Forces Model）来分析竞争环境并寻找解决方案。

五力模型由麦克·波特（Michael Porter）提出，通过评估竞争对手、买家、供应商、替代品和新进入者对企业的威胁程度，帮助企业制定竞争战略。

本文将探讨如何利用五力模型解决企业问题。

一、竞争对手竞争对手是企业最直接的威胁之一。

了解竞争对手的策略、规模和资源情况非常重要。

利用五力模型的第一步是分析竞争对手对企业的威胁程度。

竞争对手越强大，对企业的威胁也越大。

企业可以通过市场调研、竞争分析等手段来了解竞争对手的战略和优势，并制定应对策略，例如提供差异化的产品或服务，建立品牌优势等。

二、买家买家的议价能力对企业也有重要影响。

如果买家数量众多且分散，他们很可能要求更低的价格或更高的质量。

因此，企业需要了解买家的需求和偏好，提供更好的产品或服务以满足他们的期望，从而增加议价能力。

此外，企业还可以考虑通过与其他企业进行合作或提供增值服务来提高买家的忠诚度，减轻买家对产品或服务价格的敏感度。

三、供应商供应商对企业的影响也不能忽视。

如果供应商实力强大或市场供应不足，他们可以通过提高价格或限制供应来对企业施加压力。

企业应该与供应商进行良好的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应物资的质量和供应的稳定。

此外，企业还可以通过多元化供应链、自主研发等方式降低对供应商的依赖程度，从而减轻供应商对企业的威胁。

四、替代品替代品是企业的另一个威胁。

如果市场上存在多种替代品，并且他们能够提供相同或相似的功能，企业可能会失去市场份额。

因此，企业需要了解替代品的存在与市场潜力，力求不断创新，并提供具有竞争力的产品或服务。

企业还可以通过市场调研、产品分析等方式识别潜在的替代品，并及时采取措施应对，例如改进产品性能、降低价格等。

波特模型是由迈克尔·波特在20 世纪80 年代提出的一种竞争战略分析模型，用于分析企业在市场竞争中的竞争优势。

波特模型的主要内容包括五力分析和三种竞争战略。

尽管波特模型在战略管理领域具有广泛的应用和影响力，但它也存在一些不足之处，包括：
1. 静态性：波特模型是基于静态分析的，它没有考虑到市场和竞争环境的动态变化。

实际上，市场和竞争环境是不断变化的，企业需要不断调整其战略以适应这些变化。

2. 简化：波特模型简化了现实情况，它假设市场是完全竞争的，而实际上市场往往存在着垄断、寡头垄断等不同的市场结构。

3. 忽略了企业内部因素：波特模型主要关注企业外部的竞争环境，而忽略了企业内部的因素，如企业文化、组织结构、管理能力等，这些因素也会影响企业的竞争优势。

4. 缺乏实证研究支持：波特模型的一些观点缺乏实证研究的支持，例如关于成本领先战略和差异化战略的选择，实际上企业可能需要同时采用这两种战略。

因此，在使用波特模型进行战略分析时，需要注意其不足之处，并结合实际情况进行综合分析。

波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。

行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。

在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。

需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。

产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。

行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。

经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。

面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。

产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。

行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。

企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。

五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。

它没有重视需求的变化及产业生命周期。

进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。

实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。

根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。

如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。

波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型北京物资学院研究生部摘要：波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。

但是时代的变化也使得五力模型出现了一些形而上学的缺陷，本文在五力模型的基础上提出了“六力竞争演变模型”，在一定程度上弥补了五力模型的缺陷。

关键词：五力模型缺陷六力竞争演变模型1波特五力模型简介20世纪80年代初，迈克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。

这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型。

波特的企业竞争力五种力量模型定位于厂商如何在产业内定位,在激烈的竞争环境中获取高于平均的利润。

他认为,产业环境存在五种基本力量：潜在入侵者的威胁、替代品或服务的威胁、供方议价能力、买方议价能力和产业内既有同业竞争者（如下图所示）。

这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位。

波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。

当影响产业竞争的作用力及其产生的深层次原因被确定以后,企业就可以辨明自己在产业中所具备的优势与劣势、机会和威胁。

2五力模型的优点在相当长的一段时期里，五力模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业。

波特的《竞争战略》、《竞争优势》两部著作再版了几十次，成为绝大部分的战略管理教科书的基础内容。

在企业管理咨询领域，五力模型也早已成为重要的基本分析工具。

这都表明五力模型在实践中有重要的作用。

五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。

1)五力模型是企业多元经营的决策工具。

尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。

2)五力模型是企业市场定位的分析工具。

在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。

波特五力分析模型的缺陷五力分析模型（供应商的议价能力，购买者的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，同业竞争者的竞争程度）的实践运用一直存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

进入壁垒芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。

进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。

可以说，进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。

形成壁垒的原因很多，主要有：规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换成本，必要资本量及埋没费用，产品差别，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等。

举例分析一、行政性垄断壁垒以电信业为例，2000年9月25日国家颁布了《中华人民共和国电信条例》。

该条例共制定了8项重要管理制度：电信业务经营许可制度、电信网间互联调节制度、电信资费管理制度、电信资源有偿使用制度、电信服务质量监督制度、电信建设管理制度、电信设备进网制度和电信安全保障制度。

五力模型局限性第一篇：五力模型局限性波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括：1．该分析是静态的。

事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。

如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。

2．该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就是不同的。

3．它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。

4．它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。

对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。

5．它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。

现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。

【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。

但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用。

第二篇：餐饮五力模型无锡韩尚餐饮管理有限责任公司优势劣势之波特——五力模型分析一、供应商的讨价还价能力对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。

供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降分析：（一）在街口不远处就有一个菜市，各种蔬菜，肉类都聚集在这里出售，供应商集中程度非常高。

（二）因为集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多。

如果供应商的销售价格过高，快餐店可以选购别家的。

（三）因为烧烤店的菜品都是成批购买，需求量大，有较强的议价能力。

（四）因为蔬菜，肉类都是讲究新鲜的，不宜存放过久，所以如果不能及时出售，第二天就可能因为品貌不佳，而不受消费者青睐。

为了及时售出，供应商会自己降价出售。

（五）因为供应商的货物并不稀缺，所以不能提高价格。

五⼒模型分析⼀些问题说明五⼒模型分析（产业结构分析法）⼀些问题说明第⼀，迈克尔波特的五⼒模型分析的⽬的是什么？第⼆，五⼒模型分析存在⼀些使⽤过程的误区，需要着重注意的⽅⾯。

第三，五⼒模型中的现有竞争者之间的竞争主要是指什么？它与竞争者分析的区别。

第⼀，迈克尔波特的五⼒模型分析的⽬的是什么？战略需要解决的问题是⼀个组织在⾯临竞争时如何能够获得卓越业绩。

⽽五⼒模型分析则旨在分析组织所⾯临的竞争，解释了⼀个产业的平均价格与平均成本，解释了你平均超越的利润率。

产业结构分析的关键不是要指出⼀个产业是否具备吸引⼒，⽽是要弄清楚竞争的基础和产⽣盈利能⼒的本质原因1。

五⼒模型中最强⼤的竞争⼒量决定着⼀个产业的盈利能⼒，并已成为对战略制定最为重要的因素。

企业进⾏产业结构分析的⽬的在于：1、利⽤产业状况，制定⾃⼰的战略；2、五⼒模型揭⽰了竞争环境最重要的⽅⾯；3、为衡量企业的优势劣势提供了⼀个基准，⾯对五种⼒量，企业的⽴场是什么？4、预测产业的发展趋势。

五中竞争⼒量所体现的产业结构决定着产业的长期利润，原因是他能够决定产业所创造的经济价值如何分配——产业公司留取的利润、客户和供应商砍掉的利润、替代品截取的利润和潜在进⼊者夺取的利润。

第⼆，五⼒模型分析存在⼀些些使⽤过程的误区，需要着重注意的⽅⾯。

我们在进⾏五⼒模型分析时，应当避免以下误区：1、没有深层次考虑最为主要的因素，⽽是对所有竞争⼒量持同等重要的关注。

2、使⽤静态分析，忽视产业动态。

3、使⽤概念性的分析判断产业是否具有吸引⼒，⽽不是通过这⼀分析引导战略性选择。

（作者多次指出，如果只是为了宣布某⼀个产业是否具有吸引⼒⽽采⽤五⼒模型分析，则没有充分发挥其作⽤。

因为产业结构能够解释业内各企业的损益表和资产负债表，因此通过产业结构分析得出的见解要能知道企业管理⼈员划定竞争领域，决定竞争⽅法。

）我们在运⽤五⼒模型分析得出结论时，除了分析该⾏业是否具有吸引⼒，还要考虑以下问题：1、为什么产业营利性会处于当前⽔平？到底是什么因素在⽀撑着它？2、⾏业内正在发⽣着什么改变？营利性可能出现什么变化？3、如果要获得更⼤的价值，需要克服哪些限制性因素？1迈克尔·波特，《竞争论》，2009，第5页产业结构分析的具体步骤（重点在于第四、五、六步骤）：1、通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业。

一、请用波特五力的工具帮忙分析华为的电信业。

华为的波特五力模型分析
1、进入威胁
优：（1）在电信产品市场中，华为市场份额和顾客忠诚度高（2）形成规模化经济，成本较低
（3）多元化的经营和成熟的分销渠道
（4）政府政策的对行业的支持
缺：（1）政府政策的对行业的支持（既是优点也是缺点）（2）行业利润丰厚，吸引大量投资者
2、替代威胁
华为存在的替代威胁是一些可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品，特别是该替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。

因此，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。

3、客户价格谈判能力
华为面对的这种竞争力是巨大的，它为了取得与欧洲电信运营商沃达丰合作，而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。

此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，这对华为有较大的影响。

4、供应商价格谈判能力
为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。

5、现有竞争者竞争
（1）存在着势均力敌的竞争（大唐、中兴国外实力雄厚企业）（2）电讯行业总体生产规模和能力大幅提高，改变了供求原有状态
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波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。

他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。

因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。

波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。

通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

利用五力模型进行问题分析与解决方案的竞争优势分析竞争优势是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。

为了更好地理解竞争环境，了解自身的优劣势以及制定有效的解决方案，利用五力模型进行问题分析是一种常用的方法。

本文将详细介绍五力模型，并以一个虚拟案例来说明如何应用该模型进行竞争优势分析。

一、五力模型简介五力模型，又称波特五力分析，是由著名经济学家迈克尔·波特于20世纪80年代提出的。

该模型主要通过对市场上潜在竞争者、供应商、买家、替代品和行业内现有竞争者等五个因素进行分析，评估企业的竞争环境和竞争优势。

1. 潜在竞争者潜在竞争者指的是那些可能进入同一市场并与企业展开竞争的新进入者。

在竞争优势分析中，我们需考虑进入壁垒、资金需求、技术门槛等因素，以评估新进入者对企业的潜在威胁。

2. 供应商供应商是企业运营所需的物资和服务的提供者。

供应商的供应能力、价格调整能力以及与企业的合作关系都将对企业的竞争优势产生重要影响。

对供应商的评估将帮助企业了解供应链的稳定性和可持续性。

3. 买家买家是企业产品或服务的最终用户或分销人员。

了解买家的购买力、购买意愿以及对产品或服务的需求变化情况，有助于企业把握市场需求，制定产品定价策略，并进行定向市场推广。

4. 替代品替代品是指能够满足相同或类似需求的其他产品或服务。

对替代品的分析将帮助企业评估其产品或服务的替代可能性，从而及时调整竞争策略或开发具有差异化特点的产品。

5. 行业内现有竞争者行业内现有竞争者是指企业所在行业内的其他竞争对手。

了解竞争对手的实力、发展方向、市场份额等信息，帮助企业制定针对性的竞争策略，并寻找自身在市场中的差异化优势。

二、案例分析：虚拟公司Alpha的竞争优势分析在金融科技行业中，虚拟公司Alpha致力于开发智能投资顾问工具，为个人投资者提供智能化的投资建议。

下面将利用五力模型对虚拟公司Alpha进行竞争优势分析。

1. 潜在竞争者目前，虚拟公司Alpha在市场上没有明确的潜在竞争者。

Forum学术论坛1702016年1月 波特“五力竞争理论”的管理理念批判及改进西南财经大学金融学院 汤晓丹摘 要：随着全球经济的高度融合、互联网技术的高速发展，为现代企业带来了发展契机，同时又极大地增加了企业的竞争压力。

传统竞争大多以区域同类企业竞争为主，而现在基于不断发展的“大数据时代”，竞争已经拓展到全国、全世界范围，竞争模式及关联因素也呈现出了前所未有的密集化；通过对波特“五力竞争模型”进行分析，对管理理念存在的局限性进行分析，以期对基于“五力竞争理论”构建的管理理念进行批判与改进。

本文第一部分对波特“五力竞争理论”的管理理念进行理念性的思考并阐释；第二部分将分析说明波特“五力竞争理论”的管理理念在实际应用过程中表现出来的缺陷，进而提出较为可行的改进方法；经过第二部分的论证，第三部分将运用补充后的波特“五力竞争理论”的管理理念对其实际应用进行阐述。

关键词：战略管理商业银行 波特“五力竞争理论” 理念缺陷改进中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)01(b)-170-031 波特“五力竞争理论”内涵1.1 波特五力分析模型波特五力分析模型(即波特竞争力模型)是哈佛大学商学院的Michael E. Porter 于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。

该模型认为：有五大竞争力量决定行业的盈利能力，选择模型指标系构成因子共有5个，分别为供应商的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、购买者的讨价还价能力、目前行业内竞争者的竞争能力、替代品的替代能力。

该模型如何更好制定企业战略进行前瞻性分析，研究认为要想获取竞争中有利的局面，必须要做到“站对队”、“站排头”。

而现代企业的竞争主要指的是市场占有率的竞争，常规的竞争方式可以分为价格和非价格两种。

要高度重视潜在进入者的威胁，通常情况下，潜在进入者会最大限度降低企业的利润。

主要原因在于国内市场体制不够完善，竞争大多都是以降低价格、牺牲利润为主要方式，而这种方式往往最终结果会是“两败俱伤”或者“伤敌一千，自损八百”；另外，潜在进入者会使得原有的市场份额被瓜分，利润被稀释，从而使原有的竞争主体利润受损。

利用五力模型进行问题分析与解决方案一、引言在商业运作中，了解市场环境并解决遇到的问题是非常重要的。

本文将介绍利用五力模型进行问题分析的方法，并提出相关的解决方案。

二、五力模型的概述五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种用于分析和评估市场竞争力的工具。

该模型的五个力量包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。

三、问题分析1. 竞争对手的威胁通过分析竞争对手的市场份额和产品差异化程度，可以评估其对企业的威胁程度。

如果竞争对手的市场份额较大且产品差异化程度较高，那么他们可能对企业的市场份额和利润率产生较大影响。

2. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于市场的进入壁垒。

如果市场的进入壁垒较低，那么新进入者的威胁就较大。

进入壁垒包括专利技术、资金需求、渠道掌握等因素。

3. 替代品的威胁替代品的威胁指的是其他产品或服务能满足同样需求的情况。

如果市场上存在多种替代品且替代品的价格和质量都具有竞争力，那么替代品对企业的威胁就较大。

4. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于其市场份额和与企业的关系。

如果供应商拥有较大的市场份额，或与企业有紧密的合作关系，那么他们可能通过提高价格来影响企业的成本和利润率。

5. 买家的议价能力买家的议价能力取决于他们在市场中的地位和购买量。

如果买家拥有较大的市场份额，或购买量较大且供应商众多，则买家有更多的议价能力，可能通过降低价格来影响企业的利润率。

四、解决方案根据以上问题分析，可以采取以下解决方案：1. 建立差异化竞争策略，提高产品的独特性，以减少竞争对手的威胁。

2. 加强专利保护，提高资金要求和渠道掌握等进入壁垒，以降低新进入者的威胁。

3. 不断创新，提高产品的竞争力，以减少替代品的威胁。

4. 与供应商建立更紧密的合作关系，并寻找多个供应商，以降低供应商的议价能力。

5. 加强与买家的关系，提供更好的售后服务和定制化需求，以增强买家的忠诚度和减少议价能力。