波特五力分析模型

波特的五力模型波特的五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具。

该模型通过评估行业内部和外部因素，帮助企业评估其竞争地位并制定有效的竞争策略。

名字中的“五力”指的是：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争力。

首先，波特的五力模型包括供应商的议价能力。

供应商是企业获取原材料、零配件和其他必需资源的来源。

当供应商数量有限且资源稀缺时，供应商就会具有较高的议价能力。

此外，如果供应商拥有独特的技术或专利，他们还可以通过提高价格来增加议价能力。

企业需要密切关注供应商的议价能力，并寻找替代供应商，以降低供应商的议价能力对企业利润的影响。

其次，买家的议价能力也是波特的五力模型的重要组成部分。

买家对产品或服务的需求往往决定了他们对价格的敏感度。

当买家集中度高、产品差异化较低时，他们更有能力通过谈判或选择其他供应商来降低价格。

在竞争激烈的市场中，企业需要提供更高品质的产品或服务，以减少买家的议价能力。

接下来，潜在竞争者的威胁是波特五力模型的另一个重要方面。

潜在竞争者指的是尚未进入市场，但有潜力进入并与现有企业竞争的企业。

这种威胁可能来自于低进入门槛、技术进步的加速或市场需求的变化。

为了应对潜在竞争者的威胁，企业需要不断创新、提高产品差异化并加强品牌建设，以增加市场的进入难度。

此外，替代品的威胁也是企业竞争力的重要方面。

替代品是指能够满足相似需求的产品或服务，但来源于不同行业。

如果替代品的价格和性能更加具有吸引力，那么消费者可能会转向使用替代品，从而降低企业的销售额。

对于企业来说，需要持续关注替代品的发展，不断提高产品差异化，以减少替代品对企业的威胁。

最后一个方面是行业内竞争对手之间的竞争力。

市场上存在的竞争对手越多，竞争就越激烈。

竞争对手之间的差异化程度、市场份额以及市场成长率等因素都会影响企业的竞争地位。

波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。

波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。

本文将对波特的五力模型进行详细阐述。

一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。

当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。

然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。

二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。

如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。

然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。

三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。

如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。

因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。

四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。

如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。

因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。

五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。

当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。

企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。

常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。

一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。

该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。

2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。

3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。

市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。

4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。

替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。

5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。

竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。

通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。

二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。

这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。

这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。

三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。

它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。

波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。

它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。

1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。

如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。

反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。

2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。

如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。

如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。

3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。

如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。

反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。

4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。

如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。

如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。

5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。

如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。

如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。

在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。

通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。

例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。

波特五力模型主要内容波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。

它主要包括供应商的议价能力、买家的议价能力、同行竞争、新进入者的威胁以及替代品的威胁这五个方面。

本文将详细介绍波特五力模型的主要内容，以及如何运用这一模型进行竞争分析。

供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务的定价和条件的影响力。

如果供应商相对集中，或者供应商拥有独特的资源或技术，那么他们就有较高的议价能力。

例如，苹果公司的供应商富士康在市场上占据重要地位，可以通过调整价格和交货条件来影响苹果公司的利润和竞争力。

买家的议价能力则是指买家对企业的产品或服务的定价和条件的影响力。

如果买家相对集中，或者买家能够轻易地切换到其他供应商，那么他们就有较高的议价能力。

例如，大型零售商如沃尔玛拥有庞大的购买规模，可以通过与供应商谈判来获取更低的价格和更好的服务条件。

同行竞争是指企业与同行之间的竞争关系。

如果竞争激烈，市场份额分布均匀，那么同行竞争就会加剧。

例如，电子产品市场上的竞争非常激烈，苹果、三星等公司都在争夺市场份额，不断推出新产品和创新技术来吸引消费者。

新进入者的威胁是指新的竞争者进入市场对现有企业造成的威胁。

如果市场进入门槛较低，新进入者可以轻松进入市场并与现有企业竞争，那么新进入者的威胁就较大。

例如，互联网行业的进入门槛相对较低，新的创业公司可以通过建立在线平台来与传统企业竞争。

替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业的产品或服务，对企业造成的威胁。

如果存在多种替代品，并且这些替代品的价格和性能都更具竞争力，那么替代品的威胁就较大。

例如，随着电动汽车技术的发展，传统燃油汽车面临来自电动汽车的替代威胁。

波特五力模型通过评估这五个方面的竞争力和吸引力，帮助企业了解行业的竞争环境，并制定相应的竞争策略。

例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以通过多元化供应商或自主生产关键零部件来降低供应商的议价能力。

波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。

这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。

竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。

当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。

潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。

进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。

如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。

替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。

如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。

行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。

供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。

如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。

购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。

如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。

以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。

波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。

需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。

在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。

确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。

名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。

它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。

五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。

如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。

2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。

如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。

3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。

如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。

4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。

如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。

5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。

如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。

通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。

例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。

该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。

本文将对波特五力模型进行详细分析。

首先是供应商能力。

供应商能力指的是供应商对企业的影响力。

如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。

相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。

因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。

其次是顾客能力。

顾客能力指的是顾客对企业的影响力。

如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。

相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。

因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。

第三个力量是替代品压力。

替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。

如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。

因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。

第四个力量是进入难度。

进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。

如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。

因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。

最后一个力量是竞争激烈程度。

竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。

如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。

因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。

波特五力分析波特五力分析（Porter's Five Forces Analysis）是由麦克·波特（Michael Porter）于1979年提出的一种工具，用于评估一个产业或企业的竞争力和吸引力。

该模型将竞争视为一个产业的结构，通过分析五个力量，即竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力，来评估该产业的竞争潜力和盈利能力。

竞争对手的威胁是指同一产业中其他竞争企业对企业的竞争程度。

如果一个产业存在大量强大的竞争对手，企业将面临更大的竞争压力，市场份额和利润可能受到损害。

因此，企业需要通过提供独特的产品或服务，建立品牌认可度和客户忠诚度，以抵制竞争对手的威胁。

潜在进入者的威胁是指新企业进入该产业所带来的竞争威胁。

如果一个产业的市场准入障碍较低，新的竞争者可能较容易进入市场，导致竞争加剧。

为了应对潜在的进入威胁，企业可以通过建立专利和版权保护，提高品牌认可度，投入大量资金和资源来建立有竞争力的业务壁垒。

替代品的威胁是指其他产品或服务可以替代企业的产品或服务，从而减少对企业的需求。

如果市场上存在大量替代品，消费者可以轻易转向其他选择，导致企业的市场份额和利润下降。

为了应对替代品的威胁，企业需要不断提高产品或服务的差异化，提高用户体验和价值，以及建立品牌忠诚度。

供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务供应条件的影响力。

如果供应商有较高的议价能力，他们可以通过提高价格或降低服务质量来对企业造成困扰。

为了减少供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立良好的合作关系，实施供应链管理，提高自己的议价能力。

买家的议价能力是指企业的客户对产品或服务价格和条件进行谈判的能力。

如果买家具有较强的议价能力，他们可以要求降低价格或改善服务质量，从而对企业的盈利能力构成威胁。

为了减少买家的议价能力，企业可以提供独特的价值命题，提高产品或服务的质量和独特性。

综上所述，波特五力分析是一个有助于评估产业竞争力和吸引力的重要工具。

波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。

五力模型名词解释五力模型是由麦肯锡咨询公司的顾问迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年提出的，用于分析和评估一个行业或市场竞争环境的工具。

该模型被认为是研究竞争策略的基础，能够帮助企业发掘竞争优势和制定适应市场环境的战略。

五力模型包括了五个竞争力量，分别为"供应商的议价能力"、"买家的议价能力"、"新进入者的威胁"、"替代品的威胁"和"现有竞争者之间的竞争"。

1. 供应商的议价能力：指供应商对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。

供应商的议价能力取决于供应商的规模、专业性、独特资源或技术等因素。

高议价能力的供应商能够对企业施加压力，增加企业的成本或减少利润。

2. 买家的议价能力：指买家对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。

买家的议价能力取决于买家的规模、集中度、产品或服务的重要性等因素。

如果买家有较强的议价能力，他们可能要求更低的价格或更优惠的交货条件，限制企业的利润空间。

3. 新进入者的威胁：指新的竞争者进入市场是否具有威胁性。

进入门槛越低，新竞争者越容易进入市场，并对现有竞争者构成威胁。

新进入者可以通过低价策略、创新产品或服务等方式吸引顾客，削弱现有竞争者的市场份额。

4. 替代品的威胁：指可以替代企业产品或服务的其他替代品是否存在威胁。

替代品的存在会限制企业产品或服务的需求，并对企业产生竞争压力。

如果替代品的价格、性能或便利性更具吸引力，消费者可能转向选择替代品，降低企业的销售额。

5. 现有竞争者之间的竞争：指已经存在在市场中的竞争者之间的竞争程度。

竞争者之间的竞争程度取决于市场的集中度、增长率、差异化程度等因素。

如果市场中存在多个强有力的竞争者，竞争将更加激烈，企业需要找到差异化和竞争优势来与竞争者区别开来。

通过对这五个力量的分析，企业可以了解一个行业或市场的竞争环境，并据此制定相应的竞争策略。

波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）是美国管理学家MichaelE.Porter于1980年提出，该模型是市场竞争分析模型，是用来分析一个企业如何面对市场竞争的有效工具。

一、波特五力模型的定义波特五力模型是由美国管理学家Michael E. Porter提出的，其主要是用来分析一个企业如何应对市场竞争的有效工具。

根据波特模型，企业可以通过分析竞争对手、潜在竞争者、竞争产品、客户、供应商等五种力量来把握行业状况，以及从中定位自身优势和劣势，从而制定更为合理的市场策略。

二、波特五力模型的内容（1）竞争对手分析竞争对手分析是研究竞争对手的行为，建立相关数据，以便预测竞争对手在动态竞争中的可能行动，给出企业的对策的一种分析方法。

这一分析包括了竞争对手的实力分析、主要竞争对手的行为分析、竞争对手的预算设置和竞争战略的设置等内容。

（2）潜在竞争者分析潜在竞争者分析是指研究和分析潜伏在市场边缘的新企业，可以扩大企业占有市场份额，或增强其竞争优势的一种分析方法。

其分析旨在寻找企业可能遇到的潜在竞争者，并根据这些潜在竞争者的情况，正确估计他们对企业的影响，以便采取有效的对策。

（3）竞争产品分析竞争产品分析是企业计划分销渠道的一种重要分析，综合分析产品的特性、竞争性和质量等因素。

该分析有助于企业准确地判断其产品的市场定位，并完善其产品结构以满足面向消费者的需求。

（4）客户分析客户分析包括对客户的态度、价值观、需求等进行分析。

通过对客户的分析，可以更清晰地了解市场细分的特点，为制定能够满足客户需求的营销策略提供重要的参考。

（5）供应商分析供应商分析是研究和分析供应商的行为，收集有关供应商的信息，包括供应商的资金状况、能力、灵活性、市场建议等，并从中汲取对于企业自身发展的知识。

以便确定供应商关系，制定有效收购和供应管理政策，以便为企业创造更大的商机。

三、波特五力模型的作用（1）为企业把握行业状况提供有力帮助：波特五力模型可以从多维度进行行业分析，全面系统地分析市场情况，为企业把握行业状况提供有力的帮助，并从中定位自身优势和劣势。

波特五力模型波特五力模型是由美国管理学家迈克尔·波特于20世纪80年代提出的经典战略管理工具。

该模型用于分析企业所处的行业环境，并确定企业的竞争力和发展战略。

波特五力模型主要包括：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。

首先，竞争对手的威胁是指在同一行业中的竞争对手对企业的市场份额和利润产生的威胁。

竞争对手的威胁越高，企业在市场上的地位和利润空间就越受到挑战。

竞争对手可以通过降低价格、改进产品或提供更好的售后服务等方式来吸引消费者，从而抢夺企业的市场份额。

因此，企业需要经常监测竞争对手的动态，保持竞争力并制定相应的竞争策略。

其次，新进入者的威胁指的是行业中新公司进入市场对已有企业造成的威胁。

如果市场的准入壁垒较低，新公司很容易进入市场并与已有公司竞争，从而降低市场份额和利润。

为了应对新进入者的威胁，企业可以通过提高产品质量、建立客户忠诚度或与其他企业进行合作等方式来增强自己的竞争力。

第三，替代品的威胁是指其他产品或服务替代企业现有产品或服务所带来的威胁。

如果替代品的质量和性能较高，消费者可能选择购买替代品而不是企业的产品，降低企业的市场份额和利润。

企业可以通过不断改进产品质量、提供差异化的产品或服务来抵制替代品的威胁。

第四，供应商的议价能力是指供应商能够对企业施加的价格和质量的影响。

如果供应商的议价能力较高，他们可能提高产品或服务的价格，降低企业的利润。

为了降低供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立合作关系，或者自己生产所需的关键资源。

最后，买家的议价能力是指买家对企业施加的价格和质量的影响。

如果买家的议价能力较高，他们可以要求企业降低产品价格或提供更多的附加价值，从而对企业的利润造成压力。

为了降低买家的议价能力，企业可以提供差异化的产品或服务，建立客户忠诚度或与买家进行合作。

综上所述，波特五力模型提供了一个全面的分析框架，帮助企业了解自己所处行业的竞争环境。

企业分析——五力分析模型（波特五力）五力分析模型的内容波特把企业的生存环境、竞争状态，归纳为五个方面：1）行业内部现有的竞争秩序、竞争状态；2）有无新进入者的威胁；3）有无替代品的威胁；4）企业对上游供应商的议价能力；5）企业对下游客户的议价能力。

二、五力分析模型的优点、缺点1．优点1）前三个反应企业所处行业内部的环境（横向分析对比）；后两个反应企业所处产业链的内部环境（纵向分析对比）；故可以比较全面、细致、翔实、客观分析企业。

2）囊括了影响和决定企业经营的主要方面，是以企业基本面为主要关注对象的价值投资者常用工具。

2．缺点1）忽视了管理层因素；2）忽视了行业周期对企业的影响。

三、五力分析模型与财务数据之间的联系1．如果行业内部的竞争比较激烈，企业会降价销售，以维持生存、回款；降价销售导致毛利率降低。

（但对营收的影响是不确定的）2．如果行业很容易吸收和存在新进入者，首先导致营收降低，然后企业毛利率也会下降。

3．假如企业的产品很容易找到代替品，不能涨价，价格相对合理，故毛利率不会高，营收陷入滞涨或下降的困境。

从以上三条可知，毛利率高、营收不断增长的企业，肯定所处的行业环境好些。

毛利率低、或者不断下滑，营收长期滞涨或下滑的企业所处的行业环境差些。

4．如果企业对上游供应商的依赖性比较大，没有多少定价权；1）若上游供应商的料很好卖，供不应求；①原材料涨价，企业的营业成本上升，可能影响毛利率，若将原材料涨价转嫁给消费者或下游则对毛利率影响很小。

②排队买，预支部分或全部货款，导致“预付款项”多，“应付款项”少。

2）若企业对上游议价能力强的话，“预付款项”少，“应付款项”多。

5．若果企业对下游客户的依赖性比较大，定价能力比较低1）①降价卖，对毛利率形成压力，若不能把降价压力传给上游原材料商，必然降低毛利率。

②赊账，账款没回来会记入“应收账款项”中。

2）如果产品好卖，且对下游客户议价能力很高，可能提前收取部分或全部货款，此时“预收款项”多。

波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以与最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如如下图所示：1．供给商的讨价还价能力〔suppliers bargaining power〕供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。

2．购置者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购置者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。