下载文档原格式
波特的五力模型波特的五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具。
该模型通过评估行业内部和外部因素，帮助企业评估其竞争地位并制定有效的竞争策略。
名字中的“五力”指的是：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争对手之间的竞争力。
首先，波特的五力模型包括供应商的议价能力。
供应商是企业获取原材料、零配件和其他必需资源的来源。
当供应商数量有限且资源稀缺时，供应商就会具有较高的议价能力。
此外，如果供应商拥有独特的技术或专利，他们还可以通过提高价格来增加议价能力。
企业需要密切关注供应商的议价能力，并寻找替代供应商，以降低供应商的议价能力对企业利润的影响。
其次，买家的议价能力也是波特的五力模型的重要组成部分。
买家对产品或服务的需求往往决定了他们对价格的敏感度。
当买家集中度高、产品差异化较低时，他们更有能力通过谈判或选择其他供应商来降低价格。
在竞争激烈的市场中，企业需要提供更高品质的产品或服务，以减少买家的议价能力。
接下来，潜在竞争者的威胁是波特五力模型的另一个重要方面。
潜在竞争者指的是尚未进入市场，但有潜力进入并与现有企业竞争的企业。
这种威胁可能来自于低进入门槛、技术进步的加速或市场需求的变化。
为了应对潜在竞争者的威胁，企业需要不断创新、提高产品差异化并加强品牌建设，以增加市场的进入难度。
此外，替代品的威胁也是企业竞争力的重要方面。
替代品是指能够满足相似需求的产品或服务，但来源于不同行业。
如果替代品的价格和性能更加具有吸引力，那么消费者可能会转向使用替代品，从而降低企业的销售额。
对于企业来说，需要持续关注替代品的发展，不断提高产品差异化，以减少替代品对企业的威胁。
最后一个方面是行业内竞争对手之间的竞争力。
市场上存在的竞争对手越多，竞争就越激烈。
竞争对手之间的差异化程度、市场份额以及市场成长率等因素都会影响企业的竞争地位。
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
波特五力模型分析报告一、行业内部竞争力行业内部竞争力体现在企业之间的竞争程度和竞争格局等方面。
主要有供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、进入壁垒和现有竞争的激烈程度。
首先，供应商的议价能力。
行业供应商对于原材料的供应能力和议价能力对企业的生产成本和产品价格有重要影响。
如果供应商数量有限，供应垄断，或供应商交易集中度高，那么供应商将具备较强的议价能力。
其次，买家的议价能力。
买家对产品或服务的需求量和购买集中度会影响其议价能力。
如果行业的买家数量较少或者存在相对较大的买家集中度，那么买家将具备较强的议价能力，抑制了行业利润的提高。
再次，替代品的威胁。
替代品的存在对于行业市场份额的影响较大。
如果存在大量的替代品，并且替代品的性能和价格与行业产品相似，则消费者更容易选择替代品，从而对行业形成威胁。
此外，进入壁垒。
进入壁垒指的是新企业进入行业所面临的障碍。
例如，技术壁垒、政府法规壁垒、专利壁垒等。
若进入壁垒较高，新企业将难以进入该行业，现有企业将面临较少新竞争者。
最后，现有竞争的激烈程度。
现有竞争对于行业内部竞争态势起到关键作用。
如果行业结构中存在多个竞争对手，各企业之间在价格、产品质量和市场份额上展开激烈竞争，那么行业的利润空间将受到压缩。
二、行业外部竞争力行业外部竞争力主要包括新兴行业的威胁、替代品、买家和供应商的谈判能力、政府政策和经济因素的影响。
首先，新兴行业的威胁。
新兴行业的崛起可能对现有行业构成威胁，新兴行业的技术创新与发展、市场趋势等都可能引起现有行业的转型或淘汰。
其次，替代品的威胁。
不仅行业内部替代品威胁需要考虑，还要考虑行业之外的替代品。
如果行业外存在可以满足消费者需求的替代品，那么行业内企业将面临消费者转移的压力。
再次，买家和供应商的谈判能力。
买家和供应商的集中度、议价能力和供需关系都对行业竞争态势产生重要影响。
若买家和供应商集中度高，且议价能力强，将削弱行业内企业的市场竞争能力。
波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。
它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。
反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。
2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。
如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。
如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。
3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。
如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。
反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。
4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。
如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。
如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。
5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。
如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。
如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。
在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。
通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。
例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。
波特五力分析模型波特五力分析模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代末首次提出的理论模型，用于评估一个行业的竞争力和盈利潜力。
这个模型有助于企业了解竞争环境及其对企业的影响，帮助企业采取相应的竞争战略。
竞争对手的威胁：竞争对手的数量、规模、资金、产品差异化、市场份额等都会影响到行业竞争力。
当竞争对手众多、规模较大、产品相对成熟、市场份额较高时，行业的竞争将会更加激烈，利润率可能会降低。
潜在进入者的威胁：潜在进入者指的是可能进入行业并成为竞争对手的其他公司。
进入门槛较低、市场前景较好的行业往往面临更多的潜在进入者威胁。
如果潜在进入者大量涌入，市场供应将增加，从而对现有企业产生竞争压力。
替代品的威胁：替代品是指可以满足相似需求的产品或服务。
如果替代品较多且具有较高的性价比，消费者更容易转向替代品，从而对行业产生威胁。
行业竞争激烈时，替代品的威胁可能会更大。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于供货商的规模、专业性以及相关产品的稀缺性等因素。
如果供应商掌握了行业中关键的资源、技术或市场份额较大，他们可能会对企业采取高价策略，从而对企业利润率产生影响。
购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于购买者的数量、规模、产品的重要性、替代品的可用性等因素。
如果购买者集中度高、威胁向供应商威胁传递，购买者将更有能力对供应商进行议价，限制供应商的利润空间。
以上五个要素共同决定了一个行业的竞争环境和企业的盈利潜力。
波特五力分析模型可以帮助企业了解自身优势和劣势，制定相应的竞争策略，如通过产品差异化、寻求成本领先、建立品牌声誉等措施来增加竞争力。
需要注意的是，波特五力分析模型并不是解决问题的绝对答案，它只是提供了一种分析的框架。
在实际应用中，企业还需要结合具体情况进行综合考量，并判断五个要素的相对重要性和影响程度。
确保准确理解和应用这个模型，对企业竞争力的提升具有重要意义。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力模型分析波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种分析企业竞争力的工具。
该模型通过研究竞争环境中的五个力量，帮助企业了解自身的竞争位置，并制定相应的竞争战略。
本文将对波特五力模型进行详细分析。
首先是供应商能力。
供应商能力指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商有更高的议价能力，企业将面临供应价格提高、产品质量下降、交货延迟等问题。
相反，如果供应商的议价能力较低，企业将更容易以较低的成本获取所需资源。
因此，企业需要评估供应商的市场集中度、产品差异化、切换成本等因素，以确定供应商对其的影响程度，并制定相应的采购策略。
其次是顾客能力。
顾客能力指的是顾客对企业的影响力。
如果顾客有更高的议价能力，他们可以要求企业提供更优质的产品和服务，并以较低的价格购买产品。
相反，如果顾客的议价能力较低，企业可以更自由地定价并满足其他需求。
因此，企业需要了解顾客对产品的需求、顾客对产品价格的敏感度、以及顾客在市场上的市场集中度，以制定适应顾客需求的营销策略。
第三个力量是替代品压力。
替代品压力指的是替代产品的可用性及其对企业的影响。
如果替代品较多或者替代品的性能更好，顾客可能会选择购买替代品，从而降低企业的市场份额和利润。
因此，企业需要对替代品的可用性、性能差异、价格差异等进行研究，以决定是否采取措施来抵消替代品的影响，如提高产品质量、降低产品价格等。
第四个力量是进入难度。
进入难度指的是新竞争者进入市场的难度。
如果市场的进入壁垒较高，新竞争者将面临较高的切入成本和技术难度，从而降低了他们对现有企业的威胁。
因此，企业需要评估市场进入壁垒的高低，如资金需求、技术要求、专利保护等，并采取相应的措施来减少新竞争者的进入。
最后一个力量是竞争激烈程度。
竞争激烈程度指的是行业内现有竞争者的数量以及他们之间的竞争程度。
如果竞争者众多且竞争激烈，企业将面临较高的价格战和市场份额的争夺。
因此，企业需要了解竞争者的规模、资源、竞争策略等，以制定适应竞争环境的策略，并寻求差异化竞争的机会。
波特五力分析波特五力分析（Porter's Five Forces Analysis）是由麦克·波特（Michael Porter）于1979年提出的一种工具，用于评估一个产业或企业的竞争力和吸引力。
该模型将竞争视为一个产业的结构，通过分析五个力量，即竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力，来评估该产业的竞争潜力和盈利能力。
竞争对手的威胁是指同一产业中其他竞争企业对企业的竞争程度。
如果一个产业存在大量强大的竞争对手，企业将面临更大的竞争压力，市场份额和利润可能受到损害。
因此，企业需要通过提供独特的产品或服务，建立品牌认可度和客户忠诚度，以抵制竞争对手的威胁。
潜在进入者的威胁是指新企业进入该产业所带来的竞争威胁。
如果一个产业的市场准入障碍较低，新的竞争者可能较容易进入市场，导致竞争加剧。
为了应对潜在的进入威胁，企业可以通过建立专利和版权保护，提高品牌认可度，投入大量资金和资源来建立有竞争力的业务壁垒。
替代品的威胁是指其他产品或服务可以替代企业的产品或服务，从而减少对企业的需求。
如果市场上存在大量替代品，消费者可以轻易转向其他选择，导致企业的市场份额和利润下降。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断提高产品或服务的差异化，提高用户体验和价值，以及建立品牌忠诚度。
供应商的议价能力是指供应商对企业的产品或服务供应条件的影响力。
如果供应商有较高的议价能力，他们可以通过提高价格或降低服务质量来对企业造成困扰。
为了减少供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立良好的合作关系，实施供应链管理，提高自己的议价能力。
买家的议价能力是指企业的客户对产品或服务价格和条件进行谈判的能力。
如果买家具有较强的议价能力，他们可以要求降低价格或改善服务质量，从而对企业的盈利能力构成威胁。
为了减少买家的议价能力，企业可以提供独特的价值命题，提高产品或服务的质量和独特性。
综上所述，波特五力分析是一个有助于评估产业竞争力和吸引力的重要工具。
波特五力分析波特五力分析是波特在1979年提出的一种战略管理工具，旨在评估企业所在行业的竞争激烈程度，帮助企业了解自身竞争优势和劣势。
波特五力模型的五个力量分别是威胁新进入者、替代品威胁、供应商议价能力、买家议价能力和行业内竞争程度。
首先，威胁新进入者是指新公司或产品进入市场对现有企业的威胁。
要评估威胁的程度，需要考虑市场准入壁垒和品牌认知度等因素。
当市场准入壁垒高、品牌认知度高时，新进入者的威胁相对较低。
其次，替代品威胁是指存在可以满足相同需求的替代产品或服务，对企业的销售和市场份额造成威胁。
替代品威胁取决于替代品的性能、价格和可用性等因素。
如果替代品的性能相似，但价格更低或更便捷，企业面临的替代品威胁越大。
再次，供应商议价能力指供应商对企业的产品或服务定价的影响力。
供应商议价能力取决于供应商的数量、专业性和其对原材料或服务的垄断程度。
供应商议价能力较强时，企业很难通过降低采购成本来提高利润。
买家议价能力则是指买家对企业的产品或服务定价的影响力。
买家议价能力取决于买家的数量、集中度和产品的重要性。
当买家数量多、产品供应过剩时，买家议价能力较强，企业很难通过提高价格来获得更高的利润。
最后，行业内竞争程度指企业间的竞争程度。
行业内竞争主要由竞争对手的数量、规模和差异化程度决定。
当竞争对手多且规模相当，产品或服务差异化程度低，行业内竞争程度就越高。
企业可以通过波特五力分析来了解自己行业内竞争的激烈程度，并基于这些分析结果制定战略。
例如，当存在高度威胁新进入者时，企业可以通过建立准入壁垒，提高品牌认知度来阻止新进入者；当面临替代品威胁时，企业可以通过提升产品性能、降低价格或改善服务来抵御替代品的竞争。
总之，波特五力分析对企业来说是一种重要的战略工具，通过评估行业的竞争激烈程度，帮助企业制定有效的竞争策略，提高业绩和市场竞争力。
波特五力模型的案例分析波特五力模型是由迈克尔·波特在1979年提出的一种商业分析框架，用于评估一个行业的竞争力和吸引力。
该模型由五个竞争力要素组成，即供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
下面介绍几个波特五力模型的案例分析：1.霍尼韦尔国际公司：霍尼韦尔国际公司是一家运营着多个领域的全球化企业，包括航空航天、安全与产品性能材料、能源技术与自动化控制解决方案等。
该公司所处行业由于技术复杂性和专业性较高，供应商的谈判能力较强，因为该公司需要高质量和高性能的产品和材料。
同时，由于该行业的竞争激烈，公司必须与现有竞争者保持竞争，以保持市场份额。
2.亚马逊公司：亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，该公司所在的行业存在大量的竞争和潜在竞争者。
亚马逊公司通过不断降低价格、提高客户体验、扩大产品种类和提供快速配送等方式来抵制潜在竞争者的威胁。
此外，由于亚马逊公司的规模和品牌知名度，它与供应商之间的谈判能力很强，可以获得更有利于自己的供应合同。
3.制药行业：制药行业是一个研发和销售药物的行业，也面临着潜在竞争性替代品的威胁。
随着科技的进步，人们对于替代疗法的需求增加，这加大了传统药物的替代品的竞争压力。
此外，制药行业的买家，如医院和医疗保健机构等，由于购买量大以及对价格和药物质量的要求高，所以对制药公司的议价能力较强。
通过波特五力模型的案例分析，我们可以发现不同行业、不同企业在竞争力方面存在的差异。
通过对供应商力量、买家力量、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争的评估，企业可以制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。
波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）是美国管理学家MichaelE.Porter于1980年提出，该模型是市场竞争分析模型，是用来分析一个企业如何面对市场竞争的有效工具。
一、波特五力模型的定义波特五力模型是由美国管理学家Michael E. Porter提出的，其主要是用来分析一个企业如何应对市场竞争的有效工具。
根据波特模型，企业可以通过分析竞争对手、潜在竞争者、竞争产品、客户、供应商等五种力量来把握行业状况，以及从中定位自身优势和劣势，从而制定更为合理的市场策略。
二、波特五力模型的内容（1）竞争对手分析竞争对手分析是研究竞争对手的行为，建立相关数据，以便预测竞争对手在动态竞争中的可能行动，给出企业的对策的一种分析方法。
这一分析包括了竞争对手的实力分析、主要竞争对手的行为分析、竞争对手的预算设置和竞争战略的设置等内容。
（2）潜在竞争者分析潜在竞争者分析是指研究和分析潜伏在市场边缘的新企业，可以扩大企业占有市场份额，或增强其竞争优势的一种分析方法。
其分析旨在寻找企业可能遇到的潜在竞争者，并根据这些潜在竞争者的情况，正确估计他们对企业的影响，以便采取有效的对策。
（3）竞争产品分析竞争产品分析是企业计划分销渠道的一种重要分析，综合分析产品的特性、竞争性和质量等因素。
该分析有助于企业准确地判断其产品的市场定位，并完善其产品结构以满足面向消费者的需求。
（4）客户分析客户分析包括对客户的态度、价值观、需求等进行分析。
通过对客户的分析，可以更清晰地了解市场细分的特点，为制定能够满足客户需求的营销策略提供重要的参考。
（5）供应商分析供应商分析是研究和分析供应商的行为，收集有关供应商的信息，包括供应商的资金状况、能力、灵活性、市场建议等，并从中汲取对于企业自身发展的知识。
以便确定供应商关系，制定有效收购和供应管理政策，以便为企业创造更大的商机。
三、波特五力模型的作用（1）为企业把握行业状况提供有力帮助：波特五力模型可以从多维度进行行业分析，全面系统地分析市场情况，为企业把握行业状况提供有力的帮助，并从中定位自身优势和劣势。
企业分析——五力分析模型（波特五力）五力分析模型的内容波特把企业的生存环境、竞争状态，归纳为五个方面：1）行业内部现有的竞争秩序、竞争状态；2）有无新进入者的威胁；3）有无替代品的威胁；4）企业对上游供应商的议价能力；5）企业对下游客户的议价能力。
二、五力分析模型的优点、缺点1．优点1）前三个反应企业所处行业内部的环境（横向分析对比）；后两个反应企业所处产业链的内部环境（纵向分析对比）；故可以比较全面、细致、翔实、客观分析企业。
2）囊括了影响和决定企业经营的主要方面，是以企业基本面为主要关注对象的价值投资者常用工具。
2．缺点1）忽视了管理层因素；2）忽视了行业周期对企业的影响。
三、五力分析模型与财务数据之间的联系1．如果行业内部的竞争比较激烈，企业会降价销售，以维持生存、回款；降价销售导致毛利率降低。
（但对营收的影响是不确定的）2．如果行业很容易吸收和存在新进入者，首先导致营收降低，然后企业毛利率也会下降。
3．假如企业的产品很容易找到代替品，不能涨价，价格相对合理，故毛利率不会高，营收陷入滞涨或下降的困境。
从以上三条可知，毛利率高、营收不断增长的企业，肯定所处的行业环境好些。
毛利率低、或者不断下滑，营收长期滞涨或下滑的企业所处的行业环境差些。
4．如果企业对上游供应商的依赖性比较大，没有多少定价权；1）若上游供应商的料很好卖，供不应求；①原材料涨价，企业的营业成本上升，可能影响毛利率，若将原材料涨价转嫁给消费者或下游则对毛利率影响很小。
②排队买，预支部分或全部货款，导致“预付款项”多，“应付款项”少。
2）若企业对上游议价能力强的话，“预付款项”少，“应付款项”多。
5．若果企业对下游客户的依赖性比较大，定价能力比较低1）①降价卖，对毛利率形成压力，若不能把降价压力传给上游原材料商，必然降低毛利率。
②赊账，账款没回来会记入“应收账款项”中。
2）如果产品好卖，且对下游客户议价能力很高，可能提前收取部分或全部货款，此时“预收款项”多。
波特五力分析模型一详解波特五力模型麦克尔·波特MichaelPorter于80年代初提出;对企业战略制定产生全球性的深远影响..用于竞争战略的分析;可以有效的分析客户的竞争环境..五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中;以此分析一个行业的基本竞争态势..五种力量模型确定了竞争的五种主要来源;即供应商和购买者的讨价还价能力;潜在进入者的威胁;替代品的威胁;以及最后一点;来自目前在同一行业的公司间的竞争..一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量;不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化;如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格以此榨取买方的盈利;降低所提供产品或服务的质量;下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度..(2)供应商产品的标准化程度..(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例..4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性..5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较..6供应商提供的产品对企业产品质量的影响..7企业原材料采购的转换成本..8供应商前向一体化的战略意图..2．购买者的讨价还价能力与供应商一样;购买者也能够成为行业盈利性造成威胁..购买者能够强行压低价格;或要求更高的质量或更多的服务..为达到这一点;他们可能使生产者互相竞争;或者不从任何单个生产者那里购买商品..购买者一般可以归为工业客户或个人客户;购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的..有一点例外是;工业客户是零售商;他可以影响消费者的购买决策;这样;零售商的讨价还价能力就显着增强了..以下因素影响购买者集团的议价能力：1集体购买2产品的标准化程度3购买者对产品质量的敏感性4替代品的替代程度5大批量购买的普遍性6产品在购买者成本中占的比例7购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力;并且要求获得市场份额..除了完全竞争的市场以外;行业的新进入者可能使整个市场发生动摇..尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时;情况更是如此..新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复..其中第一点主要取决于该行业的前景如何;行业增长率高表明未来的赢利性强;而眼前的高利润也颇具诱惑力..对于上两种威胁;客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素;如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件;此外还有产品的差异条件;如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一..4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品..如糖精从功能上可以替代糖;飞机远距离运输可能被火车替代等;那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁;替代竞争的压力越大;对客户的威胁越大;决定替代品压力大小的因素主要有：1替代品的盈利能力..2替代品生产企业的经营策略..3购买者的转换成本..行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁;而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动..除非认为正面交锋有必要而且有益处;例如要求得到很大的市场份额;否则客户可以通过设置进入壁垒;包括差异化和转换成本来保护自己..当一个客户确定了其优势和劣势时参见SWOT分析;客户必须进行定位;以便因势利导;而不是被预料到的环境因素变化所损害;如产品生命周期、行业增长速度等等;然后保护自己并做好准备;以有效地对其它企业的举动做出反应..迈克·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一;被誉为竞争战略之父..“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一..“波特五力”的概念最早出现在他于1979年发表在哈佛商业评论中题为竞争力如何塑造战略HowCompetitiveForcesShapeStrategy的论文中..该论文的发表;历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识;被评为哈佛商业评论创刊以来最具影响力的十篇论文之一..在他1980年出版的竞争战略一书中;波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具;发展和完善了这个模型..时至今日;竞争战略一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍..商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性;同时商业概念也是时代的产物..波特五力模型的出现同样如此..1980年代前后;正值西方商界对商业理论原则重新全面思考的年代..该模型的问世于当时的商业环境恰好吻合..这个时期美国公司带着恐怖的心情目睹了1970年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀..美国公司以为;这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果..直到1970年代末期他们才渐渐地意识到;其原因远不是这么简单..这时;波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析..下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景..波特在哈佛攻读博士期间;曾经受到其导师、经济学家理查德考夫教授的影响..26岁博士毕业后;波特留校成为该校最年轻的教授之一..随后;他离开哈佛大学经济系;转而成为哈佛商学院的教师..这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践;因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一..在哈佛商学院;波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型..在研究竞争模型过程中;他采纳了产业经济学中称为“结构-行为-绩效研究模型”structure-conduct-performanceparadigm;并把它应用于商业战略环境当中..在1980年出版的竞争战略中;波特这应写道;“任何行业;无论在本国的还是国际;无论是一个产品还是一项服务;竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”..他断言;这五种力量组成了竞争的全貌..最初;它们可能会被动地理解为竞争的基本内容..但是经过波特的深入剖析;展示给大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型..对于战略制定者而言;在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时;这五种力量发挥着必不可少的杠杆作用..波特认为;“这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力..这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别;并且会随着行业的发展发生变化..”二五力模型的缺陷五力模型的成功;很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体;简洁明晰;操作性强;易于被企业经理人阶层认同;在实践中有一定的优势..1五力模型是企业多元经营的决策工具..尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时;依据五力模型分析行业特点;可帮助企业了解和控制投资风险..2五力模型是企业市场定位的分析工具..在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时;企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来..3五力模型是企业利润分析的辅助工具..通过对五种因素的分析;可明确维持企业利润来源的关键因素;有针对性地制定提高利润率的措施..五力模型作为一种分析工具;虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对性的一般战略;但是;近年来的实践表明这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷;甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导..由于时代的进步;经济形势的变化;企业竞争的内涵和外延都发生了巨大的变化..80年代末尤其是进入90年代以后;随着经营环境中不确定性的增大;产业边界日益模糊;产业结构的稳定性日益下降;以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续;相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍..所以说五力模型的缺陷也逐渐暴露出来..除了前提“完全信息”太理想化;五力模型的缺陷总结起来看;就是“形而上学”的缺陷：孤立、静止、片面地分析问题;而不是联系、发展、全面地分析问题..1排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素..例如;微软和英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的;但是又对产业结构有重要影响..安迪·格鲁夫AndyGrove2002等人提出;应将五力模型改为“六力模型”;加入一个“补充协作者”因素;并认为;在现代商业中;第六种力量即合作力量的作用越来越大..波特1990本人也承认;定位不仅要考虑产业的经济特征;还要考虑环境的文化、制度、外部协调等各个方面的因素..但是;在复杂市场环境下;产业结构的影响要素是不可能穷举的;本文在改进模型中提出的“环境作用力”不是简单的关注环境的变化;而是要求企业高层管理者时刻观察对企业既定战略可能会造成比较重要影响的关键环境因素..2五力模型偏重于企业外部环境的分析;一旦战略出现偏差;需要及时调整时;可能找不到出现问题的真正环节..要想分析未来的竞争状态;不得不结合企业内部资源和能力的分析..事实上;研究表明;同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异..例如;上个世纪70、80年代;美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中;并且同时执行低成本战略;前者在短期内成为行业价格领导者;航线规模从一个州扩大到15个州;而后者却两次申请破产;如此巨大的绩效差别;关键就在于内部管理水平不同..所以;在分析未来竞争态势时;绝不能忽略企业内部条件的分析..本文在改进模型中的第二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力;并对未来竞争状态进行预测;正是考虑到企业内部条件分析的重要性..。
运用“波特五力模型”分析我国医药企业的发展战略一．医药行业的竞争态势
近年来，我国医药产业迅猛发展，在国民经济中扮演者越来越重要的地位。
从1995年到2005年的10年中，我国的医药企业不断壮大，整个医药产业在GDP中的比重翻了两番，达到了4%，同时，我国已经成为全球原料药的生产和出口国之一，也是世界上最大的制剂和疫苗产品生产国。
2006年，全国医药工业完成工业总产值5323.7亿元，同比增长17.9%，整个医药产业呈现较好的发展态势。
另一方面，截止2007年上半年，我国医药生产企业共有4600余家，但其占国内医药市场份额近35%左右。
与之形成鲜明对比的是世界的前20前制药企业的销售额，就占到了整个世界药品市场的60%。
与发达国家中实力雄厚的医药巨头相比，我国医药企业仍旧存在数量多，规模小，水平低，集中度不高等致命弱点，其无疑也是医药企业未来发展的巨大阻力。
1.结构不合理
我国医药企业的机构不合理主要表现在大型企业不仅数量少，而且规模不够“大”,中小企业不但数量众多，并且规模又太”小”.虽自2004年开始，国家强制对医药生产企业实施GMP认证，企业的数量得到了控制，药品的质量得到了提高，但是就我国的4600余家医药生产企业来看，其中80%以上为中小型企业，在这些企业中大多数企业并无自身优势产品，仅靠生产工艺相对成熟简单的仿制药品存货。
如此的企业结构无法形成规模经济优势和专业化协作优势，因而致使我国医药产品附加值低，品种重复多，不惧竞争优势。
2.创新能力低
医药产业是高投入、高产出，高风险的科技产业，强调不断创新。
但至今为止，我国拥有自主知识产权，独立研究开发的“新药”少之又少“。
20世纪70-90年代，世界各国共开发152种新药，仅美国就将近占了一半，而我国颗粒无收。
制约我国新药研发能力的关键因素之一是研发资金投入严重不足。
我国的医药产业对于研发的投入仅占销售额的2%-3%左右，其研制成功一种新的化学合成药耗资2-3亿美元，甚至10亿美元以上。
3.国际竞争能力差
我国医药企业所拥有的国际竞争力查。
首先，在国内的药品市场中，跨国制药公司如辉瑞、拜耳、罗氏等不仅在我国站稳了脚跟，还凭借雄厚的资本与技术实力以及相关政策，不断提升我国医药市场的占有率和控制能力。
在经济发达地区及大城市，外资药及进口药已占据了超过50%的市场份额。
其次，我国进出口的医药产品结构不合理。
我国出口的医药产品主要为化学原料药和常规手术器械，皆为低附加值、重污染的产品，而从国外进口的确实
价格昂贵的制剂和大型、高档医疗设备。
这些无疑说明了我国在国际医药市场所处的劣势。
二．我国医药行业的波特五力模型分析
1.新进入者的威胁
对于医药企业而言，由于具有资金密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，起进入壁垒较高。
首先，是来自政府行政管理方面的壁垒。
药品作为特殊的商品，直接关系到使用者的生命安全。
医药行业的生产受到国家药品监督管理部门的严格控制，起行业内企业均要进行资格审核和获取许可证。
国家医药监督管理局规定凡未取得相应类别GMP证书的企业，一律停止生产，新药的注册生产方面，由于也存在一定的行政保护，是原有只要企业拥有较强的垄断优势。
其次，有医药产业的规模经济所带来的壁垒，新进入的医药企业难免要面临一个很大的考研，即要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济一下生产，成本居高不下。
在竞争正处于劣势地位。
这两方面皆会给医药企业带来巨大的压力。
第三，来自于资本需要求的壁垒，由于国家提高了医药产业的进入门槛，因此相关带来了在启动资本方面的更高要求，建设符合GMP要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持。
产品投入市场钱，企业还需要支付大量的广告。
宣传费用。
另外，购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业所需要克服的一个障碍。
值得注意的是，虽然进入医药产业的壁垒重重，但由于我国药品消费市场潜力巨大，且医药产业汇报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的大集团。
例如华润集团。
联想集团等纷纷控股收购医药企业。
国外更多的医药巨头也视图通过独资或合资的方式进入我国的医药市场，新的进入者是整个医药市场原有的竞争变的更为激烈。
2.现有竞争者之间的竞争
2.1国内医药企业与国际医药企业之间的竞争
2006年年的统计数据现实：药品生产数量仅占20%左右的外资与中外合资企业，其实现的工业产值就占到了全国医药工业总产值的40%以上，利润连续5年超过我国医药行业利润的一半。
国外制药巨头凭借在资本实力和创新能力等方面的绝对优势，正逐步扩大在我国医药行业的影响力，无疑成为了我国医药企业的强劲竞争者。
并且随着我国进入WTO，关税的减免，非关税壁垒的废除，国外一啊哟企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。
2.2国内医药企业之间的竞争
在我国现有的医药生产企业中，拥有自主知识产权品种的厂商少之又少。
产品同质化现象相当严重，相同的药品就有几十家乃至几百家医药企业同时生产，从而导致了医药企业之间的竞争越发激烈。
国内医药企业的竞争项目和范围已经经历了从简单的数量竞争发哦质量竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争等多种变化，竞争的程度升值达到了白热化。
在这种情况下，部分企业甚至采用了“挂金销售”、“回扣返利”等不正当的竞争手段，严重干扰了整个医药市场的正常竞争。
3.购买商的讨价还价能力
对于医药企业来说，起购买商主要为药品批发企业，医疗机以及药品零售商。
药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在不同买房的交易中积累了丰富的经验，掌握了大量的信息，且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的优势。
，几年来，我国药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展。
国药集团等大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位近一步下降。
医疗机构和零售商作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者。
因此具有引导消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。
4.供应商的讨价还价能力
供应商的议价能力直接影响着医药企业的生产成本。
医药供应商包括：原料药及辅助生产厂家、能源的提供商等等。
我国是全球主要原料药进口够，拥有大量的原料药生产厂家。
为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈。
因而在原料药的采购议价方面，医药企业占据一定的优势，而能源的价格有国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。
自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨。
这无疑使举步维艰生物医药企业雪上加霜。
5.替代品带来的威胁
药品作为特殊商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。
因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。
