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惠普公司的经营之道一、战略管理四项关键战略要素（1）业务组合惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。
惠普实验室作为惠普公司的核心，承担着开创公司业务的重任。
其主要致力于下列领域的研究：IT经济的在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴技术。
自1966年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术发明与创新推动惠普（HP）的成长。
早期的研究成果包括便携式科学计算器、发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机性能的便携电脑等。
今天的惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company， L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
（2）资源配置惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。
并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。
同时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普在研发创新方面上也集中投入了大量资源。
（3）竞争优势尽管所有IT类公司都秉承创新为公司核心，但惠普的创新优势是其他公司所不可比拟的。
近期的技术创新应用在从公用计算技术到纳米技术的各个领域。
最新的基础设施和管理创新包括作为英特尔安腾微处理器基础的64位架构、用于公用计算的开放源 Smart Frog语言、自动化存储管理、用于数据中心的智能电源管理，以及安全可靠的Linux和类似数字动画公用渲染服务的公用计算服务。
安全技术的创新包括Virus Throttle（安装在所有HP Pro Curve刀片服务器上），以及Active Counter Measure，一款可扫描企业网络漏洞并能够保护网络免受恶意攻击的软件。
惠普企业文化文档惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。
其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。
企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
惠普公司的核心理念就是惠普的企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式，这三方面共同组成“惠普之道”。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺构成了公司的经营策略和管理方式。
如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin?等。
这些都是惠普制胜的法宝。
企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。
像惠普新总裁卡莉.菲奥里纳所说:“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。
”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司文化。
企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。
另一方面，企业文化不断完善深化。
下面就一一为大家解析本次惠特曼的演讲：惠特曼说：产品和技术的创新，让惠普进一步接入市场，惠普有近八十年的创新的经验，同时我们不断思考，我们究竟是谁？如何体现和深入企业文化，如何推动到深远的境地，贴近市场和客户的角度来做决策。
现在惠普是全球最大的技术提供商，包括硬件、软件、解决方案和服务，客户包括个人和企业，历此次峰会新推出的超极本Envy系列以及高端超级本HP Envy SpecreXT还是相当给力的，更符合超极本的定义。
那位美女设计师手里拿着的那款薄本，就是SpecreXT。
融合惠特曼说，现在很多的企业员工就是个人消费者，个人消费者同时他在工作当中也是企业员工，产品的商务和个人的界线变得越来越模糊，惠普致力于打破企业级和消费级产品之间的鸿沟，让企业级的产品也服务个人消费者。
这点新品超极本上也有所体现，如HP SpectreXT Pro与HP ENVY Pro 系列超极本主要针对消费类用户设计，同时也提供满足商务需求的版本。
领导力惠特曼认为，惠普在硬件方面有着无可比拟的领导力。
IT世界离不开强有力的硬件，惠普也一直致力于在硬件方面不断地承诺与投入。
惠普是唯一一家能在信息分享，信息创造，信息接入，信息管理，信息存储，信息保护，信息分析，还有信息的发布方面，全部整合的公司。
从数据中心到云计算，从硬件到软件到服务到解决方案，这一切都是整合起来的，保证了惠普的领导力。
此外，惠普还是世界上最大的私有云提供者，在公共云当中能与私有云之间进行无缝的连接，因此惠普在云计算方面也是一个领导者。
中国策略——加大在中国的投入中国已经是全球第一大PC市场，但中国还有很多区域市场的PC普及率很低。
惠特曼认为，惠普在中国还有很大的发展空间。
她并不认可金砖四国等同于新兴市场这一观点，她认为在金砖四国中，俄罗斯、印度和巴西可以算作是新兴市场，但中国已经成为全球最大的PC市场，所以中国并不能算作是新兴市场。
惠特曼强调，中国市场有其特殊性，如果只是单纯地将惠普在其他国家和地区的产品搬到中国来的话，是很难取得成功的。
惠普的企业文化与价值观相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
在方案经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的剧烈。
据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断开展壮大的企业都有很强的企业文化。
企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。
惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。
正如HEWLETT和PACKAED一再强调的“要非常注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品〞。
例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，假设这些测量仪器质量不好，那就向用户提供了错误的信息。
甚至有些工厂用惠普的仪器直接进展产品测试，以判断其是否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。
如今惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出消费设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。
惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证到达我们向用户承诺的指标。
那么到底什么是质量呢?惠普认为好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足了用户的需求，即最适用的。
惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受〞，不少用户买了产品后只注意产品有形实体，而整体产品意味着什么呢?整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购置有形产品时的全部附加效劳和利益。
整体产品给顾客提供了一个完好的“环〞，从想购置，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完好的效劳，使用户可以最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。
惠普的经营之道中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、深圳等都设有分公司。
中国惠普在大连设有惠普全球呼叫中心，在重庆设有生产工厂。
下面是店铺为大家准备的惠普的经营之道，希望大家喜欢!惠普的经营之道经营理念就是所谓的“惠普之道”。
作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。
HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过："回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司;我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。
"而戴维·帕卡德所说的"价值观、做事方法"，就是现在广为人知的"惠普之道"。
"惠普之道"的七大核心价值"惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。
它包含了七个核心价值：我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们靠团队精神达到共同目标我们在经营活动中坚持诚实与正直这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。
HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
惠普的创始人比尔·休利特(1913-2001)比尔·休利特与戴维·帕卡德一起创建了HP。
休利特先生于1977年辞去总裁职务，并于1978年从首席执行官的职位上退休。
他之后一直担任HP管理委员会的主席，直到1983年他就任董事会副主席一职。
1987年，他当选为名誉董事，并一直任职至2001年1月12日去世。
三一文库（）/其他范文/企业文化以人为本——惠普之道惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。
惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。
这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。
目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。
2007.4.5 CEOCIO91“惠普之道”：本源不变，方法在变——职业经理人对企业文化的认识孙振耀／文日，就会发展出一种哲学，一套价值观，一系列传统与习惯，将之综合起来，就是这个组织的特性”，这就是企业文化。
企业价值观是企业判断是非及定义成功的准则，也是企业文化的根本。
它的形成深受创办者的影响，而且一旦形成，将对企业的经营目标、经营方式及员工的行为产生深远的影响。
企业价值观就像一个国家的立国精神，以宪法的方式表现出来，而经营战略及管理政策就像一个国家的法律，它的制定必须基于宪法，并且配合社会的发展不断与时俱进。
“惠普之道”就是由价值观、经营目标及经营策略和管理方式所组成。
追求不断成长及健康的财务绩效和创新的想法，就是“惠普之道”追求卓越的精神在我看来，惠普对卓越企业的理解，主要包括两个方面：首先，惠普始终追求不断成长的、健康的财务绩效。
作为一家企业，惠普从来没有放弃对利润、营业收入及其增长的要求。
中国古代有“君子耻言利”的说法，一些企业领导者在谈及企业目标时，倾向于使用精神层面和人文化的词汇，有意无意地避免谈及利润和利润增长。
但我相信，任何一位企业投资人和经营者，都会同意戴维直截了当的表白：“除非能够创造利润，否则任何企业都无法长期经营。
一家公司若想达成其他任何目标，都必须得到利润。
……利润是维护进步与成长最重要的资金来源，是未来机会与就业的保障基础。
”１９６６年，在两位创始人亲手制定并发布的惠普公司企业目标第二版中，“利润”和“成长”分别排在第一位和第四位。
在惠普近７０年的发展历史中，只有两年由于特殊原因出现过营业收入的下降：一次发生在分拆电子仪表业务到安捷伦公司的１９９９年；另一次是２００２年，惠普与康柏合并，必须扣除业务重叠的部分，因此合并后的财报出现了营收下降。
除此之外，无论市场环境如何动荡，企业战略如何调整，惠普的营业收入从来没有停止过增长，也从来没有出现过赤字。
公司历任管理者对财务绩效的不懈追求，由此可见一斑。
惠普之道惠普之道指著名的美国惠普公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。
惠普公司的创始人之———戴维·帕卡德（David Packard）在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一书中对其进行了详细的介绍。
戴维·帕卡德1912出生于科罗拉多州普韦布洛，1930－1934年就读于斯坦福大学电机工程系，1935—1939年受聘于通用电气公司，1938年攻读斯坦福大学研究生学位，1939年和比尔·体利特创办惠普公司，1958年任斯坦福大学董事长，1964年一1993年任惠普董事长，1969－1971年担任美国国防部副部长。
戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特于1938年秋利用业余时间开始自己的创业，将帕洛阿尔托的艾迪生大街的一间汽车房门989年加州将该汽车房作为“硅谷诞生地”而定为加州的历史文物）改造为一个车间，1939年1月1日创办了合伙企业体利特-帕卡德公司（简称惠普公司），到年底公司制造的音频振荡器就开始盈利。
1942年，惠普公司修建了它的第一座建筑雷德伍德大厦。
惠普公司是在第二次世界大战中通过生产提供一些军用仪器发展起来的，以后逐步在微波仪器制造业方面处于领先地位，并集中力量围绕计量和检测音频频率电路制造了一系列互相补充的高质量仪器设备，产品品种不断增加，但都是涉足于技术相关的领域。
1947年惠普公司变成股份有限公司，并形成了一个良好的高级经理层。
在5O年代初的朝鲜战争期间公司又得到迅速的发展。
1957年是惠普公司的一个重要转折点，年初公司在旧金山的索诺马旅馆召开的高级经理人员年会上首次通过了惠普宗旨，以其作为公司员工的行动准则，并不断修改完善。
11月6日惠普股票首次上市，为以后以换股方式的兼并收购活动打下了基础。
随着罗马条约的签定，惠普逐步进入海外市场。
它最先进入欧洲市场，在日内瓦设立欧洲总部，随后又向远东发展，1983年在中国上海建立了制造厂。
惠普公司的企业精神在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。
20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。
为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。
1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。
到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。
1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。
企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。
惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。
在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。
他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。
惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。
在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。
这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。
惠普之道给我们的启示惠普之道给我们的启示惠普公司是David Packard和Bill Hewlett 于1939年在美国加里福尼亚州阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。
美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊其为美国硅谷的发源地。
惠普公司在硅谷60年发展的历史中，也一直以稳健发展著称，和同时代的公司历经变迁大多已销声匿迹相比，惠普则在90年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，有“硅谷常青树”的美称。
是什么使得惠普公司在变幻莫测的信息时代保证长盛不衰呢?美国出版的一本书《Build to Last》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。
稳定的核心价值观相信和尊重个人。
一个人最需要的是信任和尊重。
惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不强调你从哪里来。
在处理问题时公司只有基本的指导原则，而把具体细节留给基层经理，让员工保留发挥的空间。
惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许员工在家里为公司工作，公司里的仪器，员工可以随时带回家里去用。
对离开惠普又想返回的员工，惠普从不歧视。
在商业活动中坚守诚实和正直。
惠普能够长久发展得益于始终遵守这一原则。
同客户合作不是一时一事，而是长期依存，唇齿相依。
靠团队精神达到共同目标。
信息时代要在商业上取得成功必须依靠团队，惠普注重奖励团队，给他们相应的荣誉，在年终分红时大家的比例基本上是一样的。
鼓励灵活性和创造性。
为鼓励员工的灵活性和创造性，Bill Hewlett用积极和尊重的态度来处理员工的新想法和新建议。
当员工第一次找他提建议时，他总是表示惊喜和赞同，并和员工约好下次讨论的时间、地点；第二次讨论时则主要询问和讨论该建议，并约好第三次会谈的时间、地点；当第三次讨论时，Bill就对员工提出尖锐的问题，然后宣布公司对该建议的决定。
惠普之道给我们的启示">惠普公司是David Packard和Bill Hewlett于1939年在美国加里福尼亚州拉阿托市的一家车库里成立的，发展到今天已经成为一家年销售额达四百多亿美元的世界著名跨国高科技电子公司。
美国政府为了表彰惠普公司对社会的贡献，在当年他们创业的车库里树碑立传，尊此为美国硅谷的发源地。
惠普公司在硅谷六十年发展的历史中，也一直以稳健发展著称于世，和同时代的公司历经变迁，大多已经销声匿迹相比，惠普则在九十年代中期步入全盛时期，连续几年被评为美国最受推崇企业，因此惠普有“硅谷常青树”的美称。
惠普最近发生比较大的人事变更和业务重组，Lucent 的Carleton Fiorina将取代惠普现任CEO Lewis E.Platt，测试与测量技术部门也正式命名为Agilent(安捷伦)公司，并独立出来。
也许这会让人怀疑惠普公司是不是面临IBM当年亏损几十亿美元的压力而采取的激进措施，实际上无论按什么标准来衡量，惠普仍旧是一流大公司，仍然有稳定的利润入帐，只是增长速度未达到华尔街的期望。
持久有力量的企业文化是什么使得惠普公司在变换莫测的信息时代保证长盛不衰呢？美国出版的一本书《Build to Last》一语道破天机：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。
惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。
企业文化在惠普不是公关的漂亮外衣，而是切切实实的管理工具，它要求社会接受、员工认同，并且已经深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。
核心价值观不会轻易变化，除非外部因素诸如竞争压力、政府法规、社会变革和用户期望等发生剧烈变革，因为信仰危机是企业的最大麻烦。
1960年Bill Hewlett在哈佛演讲时阐述了惠普的基本经营理念：相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
惠普之道：惠普的核心竞争力供稿：北大纵横管理咨询公司项目经理彭烨2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。
”惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。
惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道(HP Way)。
1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。
最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。
这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。
可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对于核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。
在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。
企业必须探索符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。
由于企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限循环的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。
这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。
