能力考核指标定义表

医院员工能力考评指标评定表关系建立团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力A超出目标容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围巧妙地和建设性地解决不同矛盾对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领略他人的请求，并付之于适当的言行易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见B达到目标能够与他人建立可信赖的长期关系能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响能关心他人，体谅他人，领略他人的请求，有时匡助想办法解决能够根据医院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见C接近目标较为自我，不易与他人建立长期关系团队合作精神不强，对工作有影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行有时能关心他人，体味他人的苦衷尚能与他人合作，但协调不善，影响工作说服别人比较困难D远低于目标刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭不能与他人很好合作，独断专行遇到矛盾不知如何解决不太关心他人，对他人的需求毫无感觉无法与人协调无法说服别人，或者咄咄逼人，或者逃避退让应变能力影响能力评估反馈和培训授权激励建立期望待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或者管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动能积极影响他人的思维方式和努力方向能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以匡助他人成长和发展善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望待人处世较灵活，能够根据医院要求，认可医院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变能以自己积极的言行带领大家努力工作能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够根据实际情况，通过培训和反馈匡助他人成长和发展能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准对医院的变化或者角色的转变不太适应，工作开展有艰难有时能影响他人能够按医院要求对他人作评估不能很好的利用反馈和培训的手段欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有艰难有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高能够给下属订立工作标准和分配任务待人处世刻板，适应性差对他人几乎无影响力无法正确评估他人对下属的工作无反馈和培训不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言工作主要靠命令与指示无法给员工建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思量创新能力解决问题的能力判断评估能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作发展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法对所做决策有良好的权衡和判断评估能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明能够注意倾听，力求明白几乎不需修改补充，比较准确的表达意见能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决大致能作出正确的判断和评估虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释能够倾听，有时一知半解文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图主要忙于事务性工作，有时也会注意医院的前景和对策等问题按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信放任自流含糊其词，意图不明不注意倾听，常常不知对方所云文理不通，意图不清，需作大修改对医院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战因循守旧，墨守成规遇到问题，束手无策对日常工作时常判断失误，耽误工作进程决策能力准确性效率计划和组织基础知识学习专业知识学习实务知识学习善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当能够按照计划严格执行，并确保在每一个细节上减少差错时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量能根据医院的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解掌握本专业的理论知识，具有一定的深度掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作效率较低，需要别人匡助才能完成任务制定计划和组织实施有难度，需要别人匡助方能进行知识面普通，除本行业知识外，对其他知识略知一二普通地掌握本专业的知识，能够满足工作要求基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作遇事优柔寡断，缺乏主见工作无计划，随意，常出差错工作不分主次、效率低，时常完不成任务做事无计划，缺乏组织能力知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识没有完全掌握，需要同事的匡助才干完成工作本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书A远低于目标工作中和领导及 同事沟通艰难不 太能理解领导的意图和岗位的职 责和分配的任务 岗位的职责和分工作是由个人计 划，上级安排任 务基本能按时完 成，但结果还有些不尽人意业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努力才干彻底胜任该岗位工作 能够学习工作中 所需的专业知识 和岗位技能，参 加医院组织的培 训，培训的考察 能够通过，但是 主动性不够，涉猎面不广超出目标 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能彻底理解领导 的意图；能彻底 理解岗位的职责 和分配的任务个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完成，工作效率高， 成果出色 业务水平高超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可 能够积极的学习 各方面的知识， 注重不断提高自 己的能力，遇到 问题虚心向别人 请教，能不断的积累经验 配的任务个人工作计划安 排合理，上级安 排任务及时完 成，工作成果令 人满意 业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 认真学习工作所 需的专业知识和 岗位技能，并在 工作中能不断总 结提高解决实际 问题的能力 C接近目标工作中和领导及 同事沟通有时会 浮现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作没计划、没条 理；上级安排任务时常拖欠， 完成质 量较差业务能力普通， 工 作中时常浮现差错 B达到目标表达能力普通但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 很少学习工作中所需的知识和技 能，培训考核成绩较差，工作中遇到 问题不能虚心听取别人意见 对本职工作不够熟悉，基本技能 不彻底具备，不 能独立完成工作任务具有本职工作所 需要的资格证 书，工作过程中 熟练处理各类关系熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力计划和执行能力技能技巧学习沟通理解能力知识学习能力专业技能D。

绩效考核指标定义模板一、引言绩效考核是一个组织对员工工作表现进行评价和激励的重要手段。

通过明确的绩效考核指标，可以有效评估员工的工作质量和工作成果，帮助企业实现目标管理、激励员工、提升组织绩效的目标。

本文将探讨绩效考核指标的定义模板以及针对不同岗位和不同层级员工的绩效考核指标。

二、绩效考核指标定义模板绩效考核指标的定义模板应当包含以下要素：1. 考核指标名称对每个考核指标明确一个名称，便于与其他指标区分。

2. 考核指标内容明确考核指标的具体内容，包括考核内容的描述、要求和绩效表现的要点。

3. 考核方式和权重确定考核指标的具体考核方式，如定量或定性，以及该指标的权重，即该指标在绩效考核中所占的比重。

4. 考核周期和频次确定考核指标的考核周期和考核频次，例如每月、每季度或每年一次。

5. 考核标准和等级划分根据考核指标的绩效表现要点制定对应的考核标准和等级划分，便于评估员工的绩效水平。

6. 目标设定和达成度明确每个考核指标的目标设定方式，以及员工在考核周期内达成目标的达成度评估方法。

7. 反馈和改进机制建立绩效考核指标的反馈和改进机制，包括对员工绩效评估结果的及时反馈以及对绩效考核指标的定期评估和调整。

三、不同岗位的绩效考核指标不同岗位的员工在工作内容和职责上存在一定的差异，因此需要制定相应的绩效考核指标。

1. 行政岗位对于行政岗位的员工，绩效考核指标可以包括工作效率、文档管理、协作能力等方面。

•工作效率：包括工作进度和任务完成质量。

•文档管理：包括文件整理、归档和保密控制等方面。

•协作能力：包括沟通协调、团队合作和互助精神等方面。

2. 销售岗位对于销售岗位的员工，绩效考核指标可以包括销售额完成情况、客户满意度和市场开拓能力等方面。

•销售额完成情况：包括个人销售额完成情况和销售目标达成度。

•客户满意度：包括客户投诉率、客户回头率和客户评价等方面。

•市场开拓能力：包括新客户开发、市场调研和渠道拓展等方面。

技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4. 2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案受控状态 方案名称 技术研发人员绩效考核方案------------------------编 号—、总体设计思路 （一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。

（二）适用范围本公司所有技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计 （一）工作业绩指标□优秀：岀色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距考核者：被考核者：年月日三、考核实施技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1. 绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2. 结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3. 结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提岀改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

员工技能考核评分表格模板English Answer:Employee Skills Assessment Rating Scale Template.Introduction:Employee skills assessments are a critical component of talent management, performance evaluation, and workforce development. A well-designed skills assessment rating scale provides a systematic and objective means of evaluating an employee's skills and competencies.Components of a Skills Assessment Rating Scale:1. Skill Categories:Break down the job into specific skill categories that are essential for successful performance.Examples: Communication, Problem-Solving, Teamwork, Technical Proficiency.2. Performance Levels:Define clear performance levels for each skill category, ranging from unsatisfactory to exceptional.Examples: Below Expectations, Meets Expectations, Exceeds Expectations, Outstanding.3. Behavioral Indicators:Identify observable behaviors that demonstrate the different performance levels for each skill.Examples: "Effectively communicates complex information in a clear and concise manner" or "Identifies and resolves problems proactively and effectively"4. Rating Scale:Establish a numerical rating scale to quantify the employee's performance for each skill category.Examples: 1-5 scale, where 1 is unsatisfactory and 5 is outstanding.5. Weighted Scores:Assign weights to each skill category to reflect their relative importance to the job.Examples: Communication may have a weight of 25%, while Problem-Solving has a weight of 30%。

01行政部（各岗位均有满意度指标）01b公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数（保安班长）01c车辆管理（百公里油耗、月度车辆保养、行车记录）（司机）01d档案的完整率（档案管理员）01e文件传送及时准确率、差错率（秘书）01f事务处理及时率（行政内勤）01g接待差错（前台）02 法务部02a 融资及时率（董事会秘书）02b上市计划完成率（董事会秘书）02d法律意见接受率（法务经理、法律主管）02e合同评审及时率（法律综合事务专员）02f合同评审意见接受率（法律综合事务专员）03 内审部03a 审计项目结果满意率04 人力资源部、培训发展部04a 岗位配置达成率（人力资源招聘主管）04b 考核有效率（人力资源经理）04c员工满意度（人资总监）04d百元销售人均成本（人资总监）04f 招聘完成率（招聘主管）04g招聘及时率（招聘主管）04h 劳动纠纷处理满意度（员工关系主管）04i 员工福利管理满意度（员工关系主管）04j 薪酬管理满意度（薪酬专员）04k 薪酬发放及时率（薪酬专员）04l 员工信息维护及时准确率（招聘专员）04m 培训覆盖率（培训经理）04n 培训满意度（培训经理）04o 培训体系建设完成率（培训专员）04p 培训组织满意度（培训专员）05信息部05a 信息系统的正常运行率（硬件主管、软件主管）05b 引进新项目及时率（信息部经理）05m软件运行正常率（软件管理员）06 品保部06g体系审核计划完成率（品质保证主管）06l A类供应商辅导率（供应商管理主管）06o进货检验准确率（供应商管理专员）06q质量目标达成率（化验室主任）06t文件发放及时率（文控专员）07 采购部07e项目完成及时率（原材料采购经理，采购开发主管，原材料采购开发员，促销、基建、08 工程设备部08a设备选型、基建工程及时完成率（工程部经理）08b设备管理体系执行率（工程部经理）08d设备管理体系稽核计划完成率（机电工程师）08e新增基建工程计划的完成率（基建工程管理）08f厂房设施的修缮、改造工作的及时完成率（基建工程管理）08g动力设备管理体系稽核计划完成率（动力设备管理）08h动力设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（动力设备管理）08i固定资产账、物准确率（工程资料管理员）09 工程技术中心09a 新增效益目标达成率（中心副主任）09b课题经费支持率（中心副主任）09d人员培训完成率（标准化主管）09e技术文件审核准确率（标准化主管）09f精料配制差错率（精料管理部经理）09g 保密性（精料管理部经理）09h技术申报、维护项目完成率（外联主管）09i执行力、职业道德（研发内勤）10 生产系统10h-1维修费用控制（生产设备部）10h-2设备能源消耗（生产设备部）11 财务系统11a财务总监11b 财务部经理11c 财务部副经理11d 财务本部报表组11d-4合并财务报表的准确性（报表会计）11e 财务本部应付组11e-3应付帐款的准确率（应付会计）11f 财务本部核算组。

工作能力及工作态度考评指标库.doc精品文档附件 3：工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1能力考核定义是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。

2能力考核方式被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。

打分标准依据详见后附的《A 公司员工工作能力考核指标及评分标准》。

3人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。

各类中包含的岗位见本制度正文。

A公司员工工作能力考核指标及评分标准考核指标A 高（ 101－120 ）人际交往能力团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队发展团队中是自然的核心人物，并能引导团队评分标准B 目标（ 81－100）C 低（ 61－80）D 差（ 60 以下）能与他人合作共事，团队合作精神不不能与他人很好的相互支持，保证团队强，对工作有影响合作，独断专行任务的完成能够解决已发生的矛解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何盾，不致对工作产生硬，影响工作顺利解决大的负面影响进行能关心他人，体谅他有时能关心他人，不太关心他人，对人，领会他人的请求，体会人的苦衷他人的需求毫无感有时帮助想办法解决觉能够根据公司要求努尚能与人合作，但协无法与人协调力促进团队的协作和调不善，影响工作沟通，使工作顺利开展精品文档能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或说服力张、论点及理由，比上级接受某一看法与咄咄逼人，或逃避较容易的说服别人接意见退让受某一看法与意见待人处世很灵活，善待人处世较灵活，能对公司的变化或角待人处世刻板，适于审时度势，很容易够根据公司要求，认色的转变不太适应，应性差适应岗位、职位或管可公司变化所带来的工作开展有困难应变能力理的变化所带来的冲冲击，并能顺利的完击，并能顺应其变化成转变很快适应环境，取得主动影响能力能积极影响他人的思能以自己积极的言行有时能影响他人对他人几乎无影维方式和发展方向带领大家努力工作响力领导能力能合理评价他人的技能较为合理的评价他能够按公司要求对无法正确评估他人评估能和绩效，使下属心人的技能和绩效，指他人作评估服口服，并能使下属出其不足明确努力方向善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反对下属的工作无反反馈和培训通过一对一的反馈和通过培训和反馈帮助馈和培训的手段馈和培训培训以帮助他人成长他人成长和发展和发展善于分配工作与权能够顺利分配工作与欠缺分配工作、权不善分配工作与权授权力，并能积极传授工权力，有效传授工作力及指导部属之方力，缺乏指导员工作知识，引导部属完知识，完成任务法，任务进行偶有的方法，内部时有成任务困难不服怨言了解他人的需求，善有制度，能够利用奖有一定的制度，但工作主要靠命令与于引导下级积极主动励和表彰等方式提高不能充分发挥作指示激励地工作，用奖励和表员工积极性用，无改进措施，彰等方式提高积极员工积极性不高性，并使员工积极努力地工作善于与员工沟通，给能够与员工沟通，给能够给下属订立工无法给员工建立期下属订立明确合理的下属订立明确的期望作标准和分配任务望建立期望工作目标和标准并建目标和标准立合理的期望能够充分与下属沟能够与下属沟通，注虽能与员工沟通但放任自流通，督导员工的工作重过程管理，指导和缺乏对员工的指导责任管理进展及时反馈和培协助员工完成任务和协助训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不的谈话技巧，易于理陈述意见，不太需要解重复说明能够很好的倾听别人能够注意倾听，力求倾听的倾述，很快明白倾明白述人的想法和要求表达清晰、简洁，易几乎不需修改补充，书面沟通于理解，无可挑剔比较准确的表达意见判断和决策能力能透过现象看本质，能够根据现状，了解战略思考把握组织面临的挑战组织面临的挑战和机和机会，兼顾短期和会长远目标工作中能不断提出新工作中能够努力学想法、新措施，善于习，提出新想法、新创新能力学习，注意规避风险，措施与新的工作方法锐意求新，在工作中并有风险意识有较大创新能迅速理解并把握复问题发生后，能够分解决问题的能杂的事物，发现明确辨关键问题，找到解关键问题、、找到解决决办法，并设法解决力办法对所做决策有良好的大致能作出正确的判权衡和判断评估断和评估推断评估能力善于确定决策时机，善于确定决策时机，提出可行方案，合理提出可行方案，但在决策能力权衡，优化选择，对权衡、选择时偶有适困难的事处理果断得当，大多数日常事务当处理果断得当执行力能够按照计划严格执能按照计划执行，比准确性行，并确保在每个细较注意细节，偶有差节上减少差错错发生并能迅速改正时间和资源的利用达工作效率尚可，能分效率到最佳，工作效率高，清主次，能够按时完完成任务速度快，质成工作，基本保证质量高，效益好量具有极强的制定计划能根据公司的要求，计划和组织的能力，能自如的指制定相应程序和计挥调度下属，通过有划，在权限范围内配效的计划提高工作效置资源，明确目标和精品文档能表达意图，有时明需反复解释能够倾听，有时一不注意倾听，常常知半解不知对方所云文章不够通顺，但文理不通，意图不尚能表达清楚主要清，需作大修改意图主要忙于事务性工对公司的将来不太作，有时也会注意关心，也不注意工公司的前景和对策作上可能出现的机等问题会和挑战按步就班，很少提因循守旧，墨守成出新想法、新措施规与新的工作方法发生问题，能够去遇到问题，束手无想解决办法，但有策时抓不注关键对事物有大概的判对日常工作经常判断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，但很少提出可乏主见行方案，常求助于幕僚能大致按计划执工作无计划，随意，行，不太注意细节，常出差错偶有差错发生工作效率较低，需工作不分主次、效要别人帮助才能完率低，经常完不成成任务任务制定计划和组织实做事无计划，缺乏施有难度，需要别组织能力人帮助方能进行率，以最佳的结果为方针，以及确保供应目的的保障客户服务能力善于与解客户沟通，能够与客户沟通，了准确、敏锐的把握客解客户需求，为推销了解客户需求户的真实需求，有广产品而维持良好的关泛的人际关系，商品系不卖人情在通过完善的客户管理有较好的客户管理，客户管理控制客户信用风险，能够引导客户期望，引导双方关系，提高注意客户信用销售成功率较高的谈判技巧，善掌握一定的谈判技于把握对方风格，控巧，积极促成谈判成谈判能力制情绪，引导谈判进功程，成功率高系统的分析市场状有市场开拓能力，能况，研究潜在客户，够收集市场信息，竞市场开拓能力善于发现新业务机争对手情况，维持老会，不断总结市场开客户开发新客户拓经验，积极联络老客户发展新客户专业知识和技能知识面广博，自然科知识面较广，对自然学和社会科学知识都基础知识科学和社会科学知识很丰富，对某些问题都有较多了解有较深的研究系统全面掌握本专业专业知识理论知识，对某些问掌握本专业的理论知题有独立见解，是本识，具有一定的深度专业内的行家业务水平高超，理论业务水平能达到岗位专业技能功底和技术水平扎要求，能够完成上级实，并能得到领导和安排的各项岗位职责同事的一致认可范围内的工作能够积极的学习各方认真学习工作所需的面的知识，注重不断专业知识和岗位技学习能力提高自己的能力，遇能，并在工作中能不到问题虚心向别人请断总结提高解决实际教，能不断的积累经问题的能力精品文档能够与客户沟通，与客户沟通有困为推销产品而努难，不能很好的了力，但不能准确、解客户需求敏锐的把握客户的真实需求，有简单的客户管无客户管理，不了理，能够与客户建解客户信用状况，立关系，未能分析与客户建立良好关客户资信状况。

技术研发人员绩效考核4.1技术部关键绩效考核指标4. 2研发部关键绩效考核指标4.5技术研发人员绩效考核方案一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围本公司所有技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计（一）工作业绩指标三、考核实施技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用（一）绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用4.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。