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企业的变革----狮子-绵羊和土狼的故事

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职场励志的小故事：绵羊战略

职场励志的小故事：绵羊战略

职场励志的小故事：绵羊战略
职场励志的小故事：绵羊战略
物竞天择，适者生存，大自然残酷的优胜劣汰的规律，让面临威胁生命垂危的关头，有了创新的发展。

故步自封、墨守成规只会让更多的生物面对威胁生命的挑战。

适时寻找新的发展和突破是我们走向希望和成功的另一种方式。

凶狠的恶狼又一次成功地袭击了绵羊队伍……
绵羊首领眼看着这次袭击中，绵羊战士们死的死，伤的伤……
草原上已经没有可以躲避的地方，而绵羊数量已经越来越少了。

绵羊首领仰望着天空思考着羊群以后的发展。

“如果依然没有任何改变的话，只怕不出半月，我们都会成为恶狼口中的美餐。

”绵羊首领这样说道。

作为羊群一直都是老老实实地生存，没有伤害到任何动物，为了避免类似这样的袭击再次发生，最终，绵羊首领带领绵羊进行了一次彻底的改变，也许只有这样才可以得到长远发展。

首领开始教导羊群学习，学习老虎的叫声，伪装自己也是战略方针的一种，也是羊群赖以生存的希望。

从此以后，在草原上有了一群会老虎吼声的绵羊。

它们让再
次袭击的狼群感到恐慌，与此同时，它们也明白了墨守成规只会让它们成为弱者。

【感悟】
现实社会中的市场竞争让我们必须考虑寻求更广的发展。

创新的思路，大胆的设想，未必不是一种成功的智慧。

让绵羊变成狮子-不做害群之马

让绵羊变成狮子-不做害群之马

让绵羊变成狮子-不做害群之马－－创造学习型的营销团队睁开眼看看市场，你看到的、听见的、闻到的、摸到的可能都是商品社会竞争的硝烟，市场竞争的激烈己达到了前所未有的强度。

企业在市场竞争中重中之重是市场营销，企业营销团队就好比阵地战强攻中的冲锋队，不但起攻城拔寨的作用，同时也承受浴血沙场的危险。

可以说营销团队的胜利是企业的胜利。

十几年来，我在企业市场营销经理人的位置和市场上刀光剑影中走过，印象最深是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。

这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。

二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。

提高企业的竞争力不完全是进行战略功能的设计和对组织层面的变革，你的组织设计再好，关键还要有优秀的团队来执行。

没有一个优秀团队全面领会配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。

在一个企业培养一支优秀的、学习型的营销队伍将会从根本上改变企业命运。

（一）学习型的营销队伍和传统型的营销队伍的区别：我认为，同样是企业的营销团队，传统型营销队伍和学习型的营销队伍是完全不同的，区别如下：1.理想性：传统型营销团队，往往缺乏激情洋溢的理想，他们不是将营销人生视为人生的事业和理想来实现，他们心中的价值标准还没有上升到将企业前途和自己的努力自觉联系在一起，形成一种休戚相关、生死与共的关系。

他们把在企业的关系当作“寄附”，最关注的是个人利益能在企业获多少报酬，当企业效益好，个人收入高，他们会在企业干下去。

一旦这个企业效益下降或遭遇风险，他们就会舍企业而去，更有甚者利用企业管理的漏洞大捞一把。

学习型的营销团队则是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，企业是施展个人才能的理想平台，努力追求阳光下的利润，而不过多追求个人的经济回报，更不会借工作和职务之便获取不义之财。

企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路

企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路

最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。

[管理学]从蒙牛看企业的成功之路

[管理学]从蒙牛看企业的成功之路

⑥ 辐射功能
⑦ 改善人际关系功能
⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能
2019/2/24

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什么是价值观？
价值观——是指一个人对周围客观事物的是非曲 直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、
地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自
己的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。
这种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。
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企业文化是所有团队成员共享并传承
给新成员的一套价值观、共同愿景、使命 及思维方式。它代表了组织中被广泛接受 的思维方式、道德观念和行为准则。
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蒙牛是谁？
*1999年刚创立时，名列中国乳业的第1116位——“尾巴尖 上最后一根毛”
在最初的1000余天里，平均一天超越一个同类企业；
5年增长200倍！ 6年销售200亿！ 投资收益率大于5000%！——“脑袋顶上最尖一只角”
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二、蒙牛企业文化的基本架构
1、企业文化的定义：
·团队共同认知的价值观
·总结出来的行为准则
·与众不同的企业形象
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2、企业文化的诞生过程：
内在经营资 理念识别 活动识别
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蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心（信仰）
用制度驾驭人性（规矩）
用品牌成就人生（追求）
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蒙牛成长的一个体会
不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。
2019/2/24

狮子和羚羊奔跑的故事，带来管理的启发，让员工自动自发工作收藏

狮子和羚羊奔跑的故事，带来管理的启发，让员工自动自发工作收藏

狮子和羚羊奔跑的故事，带来管理的启发，让员工自动自发工作收藏如何让员工自动自发跑起来，干起来？是拿鞭子还是拿把枪？其实经理和管理层包括老板本身也是员工，要想让员工跑起来，我们自己也要跑起来，那么为什么要跑起来？因为当今社会企业的发展速度非常快，同样的产品比价格，同样的价格比质量，同样的质量比服务，同样的服务比服务以外的服务，同样的行业当中，竞争日益残酷，没有硝烟的战场，却能让很多人在这个战场上消亡。

面对这样一个适者生存、优胜劣汰的时代，企业不能比别人跑得更快，做得更好，我们能够做多久？无论今天你多么优秀，都会有人超越你，无论今天你多么出色，都会有人比你更加出色，无论你的企业多么厉害，也没有一家企业能够永立潮头。

唯一让企业延续巅峰时期的方法，就是每个人真正地跑起来，如果所有的员工不能跑起来，我们的企业就跑不起来，如此一来企业就没了未来。

我相信很多企业不愿意收留破产企业的员工，更不愿意招收一个经营破产的经理，所以我们今天选择一家企业的时候，别无选择就是要跑起来。

分享一个小故事：非洲草原上每天早晨起来，羚羊都会从梦中惊醒，它醒来的时候，第一个概念就是马上要跑，因为我再不跑，狮子来了我就会被吃掉。

而同样每天的早晨，狮子也会从睡梦中惊醒，他的第一个想法就是，我马上要跑起来，否则羚羊跑掉了，我就会被饿死。

所以，在非洲草原上，每天早晨都上映着一幕，羚羊与狮子的奔跑。

因为他们都知道，如果今天不去奔跑，就会被别人吃掉，如果今天不去奔跑，就会没有吃的。

那么每天早晨当我们醒来的时候，第一个问号就是，今天要去做什么，要做的事情，明天会收获什么，所以我们一定要跑起来。

我觉得人生有三个阶段，第一个阶段叫自我满足阶段，当走出学校找了一份工作，第一个想法非常简单，就是要一份好的收入，不要让同龄人看不起，保证我自己的生活。

第二个阶段叫责任感，父母养育我，我应该给他们提供好的生活环境，兄弟姐妹和我一起长大，我要帮他们，我要去干，我要去努力，为了爱我的人和我爱的人。

民企变革狮子绵羊和土狼的故事

民企变革狮子绵羊和土狼的故事

民企变革狮子绵羊和土狼的故事Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】民企变革：狮子、绵羊和土狼的故事作者：友泰（北京）管理咨询有限公司涂方根先生典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。

所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。

当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。

但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。

通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。

老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。

企业家的管理艺术：让一头绵羊管理好一群狮子

企业家的管理艺术:让一头绵羊管理好一群狮子管理学大师德鲁克曾经说过这样一句话：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

有一句著名的话叫“一头狮子带领的绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子”。

如何管理，让一头绵羊带领好一群狮子，这需要更高的管理智慧。

智慧的管理不仅能让一头绵羊管理好一群狮子，更能打赢很多大仗。

在充斥着互联网气息和多彩的创意时代，企业家是这个时代的宝贵资源。

他们不仅是企业的灵魂，更是创新之源。

企业需要一个优秀的管理着，他们不一定懂技术懂研发，也不一定亲自搞科研，但是他们的头脑里一定要装着企业管理的大智慧。

图片来源：众人皆知马云极为推崇太极之道，马云也将他悟到的太极哲理运用到管理中去。

可以说，阿里的文化和价值观就来源于马云的“道”。

在马云看来，太极里的阴、阳、盛、衰、变化，是贯穿整个企业运营管理上的哲学。

反复的思考，让马云慢慢形成了自己的一套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，“我虽然没直接这样提，但吸收了这些思想的营养，它们是营养源泉。

”在马云心里，阿里文化的形成不是他一个人的努力，而是志同道合、物以类聚的结果。

“别人要拷贝我们，首先得拷贝我们的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。

”“我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成现在这个样子。

”马云说道。

“我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。

我成不了中国最好的老师，所以我后来就出来做企业，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。

”对于阿里的团队建设，马云说：“我的经商经验告诉我，没有一件事情是100%的，商业就是一个波动的、成长的艺术。

对阿里来讲，船长必须保持冷静，对气候、天气，所有情况进行分析，你船的规模——容量和数量，对一个企业来说很重要。

船员的技术含量高，船也有一定的规模，这才是船在海上航行的关键。

没有再次、三次的建设，怎么能靠近大浪？好好的船也被你搞沉了。

土狼向狮子的演进

土狼向狮子的演进华为：土狼向狮子的演进/ valuable to read / share with you通信制造业的草原上有三种动物：狮子--跨国公司；豹子--跨国公司在中国的合资企业；土狼--地道的中国本土企业。

在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。

土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。

最杰出的土狼是华为。

如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。

他亲手缔造了业内最大的神话--用三流的产品卖出了一流的市场。

华为名列2002年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。

尽管不是上市公司，但在行业外，华为的名气丝毫不减。

然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。

华为的秘密多得使它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑“华为的红旗能打多久”。

任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军事化组织，破解华为神话几乎不可能。

而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力--在任正非率领的“土狼时代”，华为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同一块食物的竞争者--狮子也不得不惧怕三分。

任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。

但是，任正非，这个早年的“学毛标兵”，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。

他手下的群狼也从1995年时的几百号上升到今天的3万有余。

58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？任正非也希望华为变成狮子。

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企业经营管理优秀实践案例华为从土 狼到狮子的变革之路
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特

让绵羊变成狮子--创造学习型的营销团队

让绵羊变成狮子－－创造学习型的营销团队“欧洲战神”拿破仑：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。

这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。

二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。

提高企业的竞争力不完全是进行战略功能的设计和对组织层面的变革，你的组织设计再好，关键还要有优秀的团队来执行。

没有一个优秀团队全面领会配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。

在一个企业培养一支优秀的、学习型的营销队伍将会从根本上改变企业命运。

学习型的营销队伍和传统型的营销队伍的区别：同样是企业的营销团队，传统型营销队伍和学习型的营销队伍是完全不同的，区别如下：1.理想性：传统型营销团队，往往缺乏激情洋溢的理想，他们不是将营销人生视为人生的事业和理想来实现，他们心中的价值标准还没有上升到将企业前途和自己的努力自觉联系在一起，形成一种休戚相关、生死与共的关系。

他们把在企业的关系当作“寄附”，最关注的是个人利益能在企业获多少报酬，当企业效益好，个人收入高，他们会在企业干下去。

一旦这个企业效益下降或遭遇风险，他们就会舍企业而去，更有甚者利用企业管理的漏洞大捞一把。

学习型的营销团队则是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，企业是施展个人才能的理想平台，努力追求阳光下的利润，而不过多追求个人的经济回报，更不会借工作和职务之便获取不义之财。

无论是企业处在巅峰状态还是陷入经营谷底，他们都会和企业荣辱与共。

他们的努力和成功往往是企业成功。

2.激情性：传统型营销团队，往往缺乏营销激情，他们的营销实践过多遵循传统的营销方式和现有条规约束，不求创新，不敢变化，传统为王，权威至上，在一个组织边界不开放和营销理念比较封闭的营销团队，营销人员没法迸射出激情，或是当激情一出现就面临被扼杀。

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狮子，绵羊和土狼的故事
典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。

所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草” 没有机会和资源。

当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。

但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。

通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。

老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。

我们研究第二种情形。

众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。

一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。

创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。

自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的
斗法大戏”隆重上演。

第一阶段：友好和谐的序曲
新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。

“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。

“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。

这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。

第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩
这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。

空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。

全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系
统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。

但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。

对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。

这类“土狼”更加具有典型意义。

只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。

其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。

首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。

所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。

最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。

当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束。

第三阶段：“土狼”势压群羊
由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。

其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作，加强学习，不敢造次。

这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。

第四阶段：狼羊竞赛
“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点，不便出手。

现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。

而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。

因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。

“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有
些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。

总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。

当然，本文并不探讨其利弊得失。

第五阶段：决赛阶段
三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。

结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。

常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器，赶走“土狼”。

文化异化，就是使得大家一致认为“土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。

致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。

这是最有效的办法，因为“狮子” 老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对
忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。

最后，焦点变成了“狮子”与“土狼”的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。

结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。

这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。

遗憾的是，这种情形发生的几率很低。

结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。

最后，“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势，稍微顺水推舟，迫使老板下定决心要赶走“土狼”，或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。

刚开始，三方关系非常微妙，僵持不下，“狮子”老板非常为难，对“土狼”又爱又恨，对“绵羊”感觉总是有点恨铁不成钢，但是后来，无可奈何时还是觉得
老同志关系稳定、可靠，跟自己家里人一样，最后，“狮子”痛下决心赶走“土狼”，结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。

从此以后，这个没有“土狼”的企业，“狮子”和“绵羊”之间的一切关系，又回到从前的状态，中间尽管发生了许多改变，但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。

而且，很快发现，公司由于天天忙于内部政治问题，没有或者不能及时跟上市场的快速变化，外部形势更加难以琢磨，错失了良好的发展机遇。

如果空降部队不是“土狼”，而是“海龟”，“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩，票房收入也许更高。