爆炸式倍增利润经典案例福特“爱迪塞尔”——败笔之作

本福特定律的应用案例本福特定律的应用案例1. 引言本福特定律源自于美国制造业巨头亨利·福特的观察和实践，它是关于生产效率和资源利用的经验法则。

福特定律认为，在生产过程中，只有通过标准化和专业化的流程，才能实现最高效率和资源利用率。

本福特定律的应用案例可以在各个行业中找到，旨在帮助企业提升生产效率、降低成本，从而取得更大的竞争优势。

2. 应用案例一：汽车制造业汽车制造业是福特定律的经典应用领域之一。

福特公司在20世纪初就开始采用装配线生产方式，通过将汽车生产过程分解为一系列标准化的步骤，大幅提升了生产效率。

福特公司通过将汽车组装过程分为多个工位，每个工位专门负责一个环节，工人只需专注于自己负责的工作，大大提高了生产效率。

这种流水线生产模式不仅大幅降低了生产成本，也加速了汽车的生产速度，使得福特汽车在20世纪初成为了当时最畅销的汽车品牌之一。

3. 应用案例二：电子产品制造业电子产品制造业也是福特定律的典型应用领域之一。

随着电子产品的日益普及和更新换代的速度加快，如何提高生产效率成为了电子企业的关键挑战。

借鉴福特定律的理念，电子企业可以通过优化生产流程、采用自动化生产设备和机器人等方式来提高生产效率和资源利用率。

将电子产品的制造过程分解为多个标准化的工序，通过自动化设备来完成生产任务，既可以提高生产效率，又能提升产品质量和降低人力成本。

4. 应用案例三：餐饮行业福特定律的应用不仅限于制造业，餐饮行业也可以从中受益。

餐饮企业可以通过标准化的菜品制作流程和供应链管理，提高餐厅的营运效率和服务质量。

将菜品的制作过程细化为多个标准化的步骤，根据每个步骤的要求安排专业化的工作人员，确保每道菜品的制作效率和质量。

建立高效的供应链管理系统，减少菜品原材料和食材的浪费，提高资源利用率，对餐饮企业的经营效益和可持续发展具有重要意义。

5. 应用案例四：物流行业物流行业也是福特定律的受益者之一。

物流企业可以通过标准化的运输方式和仓储管理来提高运营效率和资源利用率。

管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。

在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。

这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。

为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。

福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。

由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。

同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。

另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。

然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。

因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。

此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。

案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。

麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。

首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。

麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。

标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。

其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。

案例分析1.本案例违反了计划的哪些原则？做计划时应注意什么？1）在本案例中，福特汽车公司之所以失败，是因为其违反了计划的原则：1、改变航道原理（导向变化原则）是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。

福特汽车公司“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，没有在此时顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味的新汽车类型，主管人员也没有及时定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划，使之首次失败。

2、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，完成许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

这一原理涉及计划期限的问题。

一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。

由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太长。

而福特汽车公司已经对“爱迪塞尔”进行了长达10年的准备和研究。

计划的时间太长，在广告、分销、促销等经济上的花费也并不够合算。

并且福特汽车公司没有合理地确定计划期限，其公司不应随意缩短计划期限。

而公司却抢进度，导致质量差。

按照“艾迪雪”计划，年产量为20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时解决，就让车出厂。

例如第一批车就出现了刹车漏油问题，有的甚至开到经销店就再也无法开动了，结果落个没有价值的坏名声。

这种恶劣形象到最后也难以消除。

3、灵活性原则该车投放市场时，正遇上1958年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。

此外，该车的重要特点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。

但是国家为了保障驾车者的安全，制定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。

而公司也没有根据当时社会经济的情况，及时进行计划的调整，所以违反了这一灵活性原则。

4、限制因素原理（木桶原理）福特汽车公司投入新型车的市场营销研究差不多花了10年，它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究，随后确定了车型、车格和车名。

福特汽车“爱迪塞尔”失败案例及失败原因分析一、“爱迪塞尔”失败的案例“爱迪赛尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月引入市场。

通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特公司提前一个月推出“爱迪赛尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得其在10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪赛尔”制定了一个目标：在1958年，“爱迪赛尔”应当达到3.3—3.5%的汽车市场占有率，即如果美国市场上售出600万辆汽车／年，则“爱迪赛苎”应售出20万辆左右。

但是，公司主管们认为这个估计还太保守：肯定可以大大超过20万辆，这是因为福持汽车公司对“爱迪赛尔”的问世已经进行了长达十年的准备和研究。

1、构思福特汽车公司推出“爱迪赛尔”这种中档车的经营构思应当是合理的，多年来，美国已经形成一股中档车的消费潮流，到五十年代中期，市场份额已经达到三分之一。

经济指标预示：在六十年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升，外部经济环境对“爱迪赛尔”这样的中型车有利。

福特汽车公司在中档车领域中一直偏弱，通用汽车公司有三种品牌的中档车，克莱斯勒汽车公司有两种中档车，福特仅有一种且产量十分有限。

研究表明，每年五分之一拥有旧低档车的人将会换成中档车，其中，87%的“雪弗莱”车主将换通用的三种型号之一；福特车中只有26％的仍选福特的中档车(唯一型号)，故福特公司的经理们认为必须引入“爱迪赛尔”。

2、市场调查市场调查整整持续了十年，调查者认为应当生产一种蓬勃向上。

充满活力的新型车，其目标顾客是年轻的经理或白领职员。

对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题――这种车显示了车主高尚的社会地位。

这种车还应当有一个好的名字。

收集了近2000个名字，在各地城市的街头向行人征求意见。

最后，选定老福特独生子的名字――“爱迪赛尔”。

3、设计从1954年开始进行设计，企图找到一种与众不同，而又十分美观的造型。

设计者们对现有汽车作了广泛的研究，甚至到十层楼顶观察汽车顶部的特征。

5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以，不应大批量投入生产。

但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。

福特的成功与失败营销——野马与埃德赛福特野马汽车1962年，福特汽车公司开始研发了野马的第一辆概念车——野马型车。

它是一部发动机中置的两座跑车，为了纪念在二战中富有传奇色彩的北美P57型“野马战斗机，福特汽车将这辆跑车命名为“野马”。

它的初次亮相是在1962年10月，赛车手丹.格尼(Dan Gurney)驾着它参加了在纽约举办的美国汽车大奖赛。

2004年1月4日，迎来了40岁诞辰的福特野马亮相于北美国际车展．为了续写这一汽车史上的佳话，满足8百万顾客与众多狂热的车迷的企盼，福特在2004北美国际汽车展(NAIAS)上推出了2005款福特野马(Mustang)。

自从1964年福特野马问世以来，它一直是美国汽车的表征，同时牵动着全世界人的心。

2005款野马将全新的现代化的理念融入了设计，使野马名副其实。

福特埃德赛1957年7月22日，埃德赛的第一个广告出现了，但只见一个高速驰骋中的模糊车影。

直到8月底汽车的真面目正式显露前，广告都仅止于展示埃德赛的轮廓而已，经销商也被告知要将车子罩起来，否则将有被罚款和失去特许经营权的危险。

对车型的保密激起了公众的兴趣，使埃德赛成为消费者注目的焦点，且期盼它的来临。

9月4日，埃德赛终于上市了，汽车展销厅里挤满了好奇的来访者。

在推出的第一周里，将近三百万人光顾了埃德塞的展厅。

然而，虽然在首日接到6500份订单，算是差强人意，随后几天销售情况却急剧下降。

原预期在该车推出的第一年里能够生产20万辆，实际在头一年，埃德赛只售出了64000辆，随后推出的1959和1960款埃德赛，销售量继续走低，分别为44891辆和2846辆。

1959年11月，福特刊登了最后一则该车的宣传广告，然后就停止生产埃德赛车了。

埃德赛本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产物而推出的，结果却一败涂地，据说福特公司因此蒙受的损失高达5亿美元。

可是在短短的两年的时间里，这一款寄予厚望的就从人们的视线中消失了。

反向刺破公司面纱的经典案例
反向刺破公司面纱的经典案例
在商业世界中，有一些反向刺破公司面纱的经典案例，揭示了企业在背后真实的运作和道德背离。

以下是一些具有代表性的案例：
1. 福特汽车公司的燃油经济性欺诈：
在2014年，美国福特汽车公司陷入了燃油经济性欺诈丑闻。

该公司被曝光在其轿车的燃油经济性测试中实施了欺骗手段，通过操纵测试结果来夸大其车辆的燃油效率。

这种行为欺骗了消费者，并对公司声誉造成了重大损害。

2. 雀巢公司的水资源剥夺：
雀巢公司曾被曝光剥夺贫困地区的水资源，造成当地居民用水困难。

尽管雀巢是一家全球知名的食品和饮料企业，但它被指责滥用水资源，导致当地社区饮水困难，并对环境造成不可逆转的破坏。

3. 马自达公司的品质问题掩盖：
马自达汽车公司在2000年代末被曝光掩盖车辆质量问题。

该公司隐
瞒了缺陷部件的信息，并不当地处理了消费者的投诉。

这导致了消费者的财产损失和安全隐患，以及对马自达公司声誉的严重打击。

4. 瑞典斯堪尼亚卡车公司的价格垄断：
瑞典斯堪尼亚卡车公司被指控与其他卡车制造商共谋，实施价格垄断行为。

这些公司相互协作设定卡车价格，并操纵市场以获取不正当的竞争优势。

这项违法行为对消费者和其他卡车制造商造成了重大经济损失。

这些经典案例向公众揭示了一些公司在市场竞争中追求利益最大化的不道德行为。

这些行为对消费者、员工和其他利益相关方带来了损害，并损害了公司的声誉和公信力。

这也表明了消费者和监管机构在维护市场公平和道德行为方面的重要作用。

工业经济--福特公司在埃德塞尔汽车上失败的原因分析
福特公司在埃德塞尔汽车上的失败主要可以归结为以下几个原因：
1. 技术问题：埃德塞尔汽车在设计和生产过程中存在一系列技术问题，如发动机故障、变速器故障等。

这些问题导致车辆质量不稳定，给消费者带来了很多麻烦和不满意。

2. 市场需求不足：埃德塞尔汽车面对的市场需求并不高。

在推出之初，该车型的定位是一款低价经济型车，但市场上已经存在许多竞争对手，而且消费者对于价格低廉的车型更为关注的是其性价比，而埃德塞尔汽车在性能和可靠性方面都存在问题，难以满足消费者的需求。

3. 营销策略不当：福特公司在推广埃德塞尔汽车时存在一些问题。

他们过于依赖媒体广告，忽视了渠道推广和口碑传播的重要性。

同时，他们也没有针对不同的市场细分进行个性化的营销策略，导致市场覆盖效果不佳。

4. 品牌形象问题：福特公司在推出埃德塞尔汽车时，其品牌形象已经受到了一定的影响。

此前，福特公司曾推出一款名为“波卡”。

绅士”的车型，但由于发动机故障频发，导致消费者对福特的品牌形象产生了怀疑和不信任，这对于埃德塞尔汽车的销售无疑是一种负面影响。

福特公司在埃德塞尔汽车上的失败可以归结为技术问题、市场需求不足、营销策略不当和品牌形象问题等多个因素的综合影响。

案例分析1.本案例中,福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理木桶原理福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时,没有充分识别并解决妨碍既定市场目标每天销售600～700辆的限定性因素和关键性因素,如经济衰退带来的消费萎缩,作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符,当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度,这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。

(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。

福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时,没有理性地分析汽车生产线的产能,年产量20万辆,且必须在同一时间内在全美展销,这种计划导致生产线匆忙慌乱,产品质量无法保障。

显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。

(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小,在本案例中,福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好,在大环境经济衰退、业内反对高速大马力情况下,福特公司完全处于被动局面,未能对计划进行有效合理调整。

(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划,也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。

本案例中,福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为,无疑会导致整个计划的失败。

做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理,使之合理的发挥其作用,以使得计划合理有效的实施,达到预期的目的。

2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：错误!在制定计划过程中,福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。

艾迪雪推出时全美市场不景气,中价格车开始衰退,经济节能的小型车销售势头看好。

“爱迪塞尔”——败笔之作在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。

在 20世纪 50年代末，福特汽车公司开发了一种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。

然而，时隔 5年之后，福特公司生产的新型车“野马”却获得了惊人的成功。

“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年 9月投入市场。

通常美国汽车制造商都是在 10月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前 1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得顾客在 10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：1958年达到 3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售 600万辆汽车，那么“爱迪财富秘密：塞尔”每年应售，出 20万辆左右。

但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量肯定大大超过 20万辆。

为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达 10年的准备和研究。

对福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。

下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生的前后过程。

产品创意福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。

美国已经形成了一股中档车的潮流。

如 Panliac、0ldsmobile、Buick、Dodge、Desolo、Mercury等中档车以前仅占五分之一的市场份额，而到 50年代中期，其市场份额达到三分之一。

经济指标预示：在 60年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升。

按 1956年不变价格计算，个 财富秘密：财富商学院财富秘密：人可支配收入从 1938年的 1380亿美元升至 1956年的 2870亿美元。

据预测，1965年将达到 4 000亿美元。

而且，个人收入中用来购买轿车的比重也已从 1939年的 3．5％升至 1950年中期的5.5％——6.0％。

显而易见，外部经济环境对像“爱迪塞尔”这样的中档车有利。

管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。

如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。

我寻找机会，但我不寻求安宁。

我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。

我要做有意义的冒险。

我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。

我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的主活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。

我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。

我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。

我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。

所有的这一切都是一位企业家所必备的。

永远的教训——企业经营失败经典察例案例分析与案例性质以我们现在的行销知识，在一个充满不可控制，不可预测变数的动态环境中，想要避免错误是很难的。

一、案例分析的基本认识□总系统观念的运用近几年来，企业管理个案分析己普遍受到各界重视。

在研究个案时，研究人员应从企业生态环境与内部资源进行分析。

基于这种分析结果所必需运作的企业功能与管理功能所构成的经营管理分析的总系统理念与运作寻向，拟定改进方案，才能提高个案分析的效果。

依循上述的总系统导向，个案研究上有不同分析与改进方案的拟定角度。

个案研究人员，如果能了解这种不同角度，必能使个案分析的水准提高。

基于这种需要、本章特提出个案研究与拟定改进方案的基本特质——本质，及在分析个案与拟定改进方案时应注意事项，以供个案分析人员参考。

企业经营规模，无论大小，经营分析与拟定改进方案涉及范围及层面甚广，若能对个案分析及改进方案的本质以及有关事项有所了解，当可增加个案分析的兴趣与信心。

□案例分析的本质由于企业内外环境因素的变化相当繁复而且迅速，研究分析所需资料实在无法确切地掌握。

甚至，决策者的主观因素互异，同一个案所提供的资料，不同决策者有不同的认同程度与看法。

因此，同一个案通常会在不同情况、不同分析与决策人员的判断下，产生不一致的方案。

成本领先风险案例——福特汽车
成本领先战略风险案例
20世纪20年代的福特汽车公司。

福特公司曾经通过限制车型及种类，积极实行后向整合，采用高度自动化的设备，减少改型以促进经验积累，以及通过经验积累严格推进低成本化措施等，取得所向无敌的成本领先地位。

然而，当许多收入升高，已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的，改型的，舒适的封闭型汽车而不是闭蓬车。

客户愿意为得到这些性能多出价。

通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。

福特公司曾为把淘汰车型的生产成本降至最低时候出了巨额投资，这些资本现在变成了障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。

企业伦理学大作业企业伦理学案例分析文章摘要：企业伦理美国福特汽车油箱爆炸一、案例主题：美国福特（Ford motor inc）公司Pinto 汽车“油箱爆炸”事件二、公司简介：福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。

1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。

现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。

福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。

由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。

福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。

福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。

它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品意外中每死1个人，社会就损失约20万元，这数字显示，加强安全设施的成本超出了效益。

根据利润极大化的考虑，福特公司作了毫不含糊的抉择－保持原来的设计，不作安全的改装。

这个决定，导致了严重的后果－超过50人在翩度车中烧死，另多人烧伤。

福特被控谋杀，但陪审团最后裁定福特无罪。

四、伦理分析：总部位于底特律的美国三大汽车公司之一的福特公司，11月11日正式宣布公司将把注意力更多地放在质量上，这也就意味着福特要重新拾起“质量是第一工作”的广告语。

目前处境困难的福特公司认为，生产出从设计到使用全无缺陷的汽车应该是未来公司努力的主要目标，这在某种程度上将降低不断召回问题汽车的成本，也有助于维护福特的形象。

早在8月份，美国金融市场就盛传，福特将会出售美洲虎等陷入困境的豪华品牌或信贷子公司的部分股份，以缓解资金压力。

当时，还有消息说，福特有与其他公司结盟的考虑。

同底特律的竞争对手通用汽车一样，福特汽车也面临着员工福利开支居高不下、市场占有率下降、贷款成本上升和财务业绩令人失望等多重困难。