图纸确认流程图

商装审批流程图（专柜图纸）及说明流程图1 2 34 5 67流程说明：一、审图标准：（各部审签内容以平面图为准）1、营运部：A、确定位置、面积。

B、专柜设计图纸。

C、对商品落位、面积进行审核，然后报企划——商装审批。

2、商装：A、收到图纸，进行现场勘测。

B、图纸尺寸与现场尺寸核对，形象审核，图纸预审。

C、图纸审核、复审。

3、工程部：工程部审图时以商装审批后图纸为标准，对照图纸与物业设施相应的位置进行具体事项的审批。

4、保卫部：保卫部对照图纸与消防基础设施落位进行审批。

5、上级领导审批二、返图确认、施工核定（所有审批完毕，图纸返回商装）1、平面图、立面图内容部分进行复印，所有修改内容及页面均须供应商确认签字，复印后在修改位置加盖商装图纸审批专用章。

2、平面图、立面图内容部分进行复印，盖商装图纸审批专用章（红色），至供应商依图说明进行装修。

3、确认工期、进场时间，明确施工须知。

无商装盖章图纸无效。

统装工程工作流程（公共设施）及说明流程图流程说明：A、由营运部提出区改方案；B、由商装制定调改区域风格并出施工图；C、将调改方案及施工图纸报相关各部门审批后将复印件返至营运部；D、审批后的方案及图纸原件返回商装留存；E、给专柜统装部分由营运部与相应专柜洽谈价格；F、汇总各部门意见后由商装选择几家施工单位进行发标；G、投标的施工单位在规定时间内将标书返回，并由商装报送工程部、总办审核；H、审核后的标书报价请相关部门审阅；I、商装组织经理办公会拆标、确定中标的施工单位；J、由总办与施工单位签订工程施工合同；K、将合同报财务部、工程部、总办审批；L、合同审批后加盖公章，原件返回总办留存；M、商装通知施工单位按照合同工期进场施工（开工前施工单位需签订施工装修保证书）。

流程图流程说明：A、专柜供应商（装修商）全部工程完工后，向商装提出初检后部货营业。

待营业两周后正式提出验收。

B、商装接到申请后，对专柜施工工艺及整体形象进行验收，确认后由专柜负责人携带验收报告到物业部、保卫部进行相关设施的验收工作。

监理服务总程序（图Ⅰ）工程建设项目施工监理服务程序（图Ⅱ-1））-1安全控制监理服务程序（图Ⅲ．施工安全目标）-2质量控制监理服务程序（图Ⅲ．）-3进度控制监理服务程序（图Ⅲ．一级网工期目承包合劳动力、机械承包商提交施工进度计材料使用计修正进度计补救措施方监理审每月、季一次偏离不正检查执行情正监理警告承包不接报业主终止合竣工验实现进度控制目投资控制监理服务程序（图Ⅲ-4）签订监理合包商工程预付款申组织施工图纸会监理审核完材料设备采承包商按施工图纸实工程设计更及承包商申报已承包商提调查申工程变更申监理审核计监理审核计监理审核计总监签署付款凭承包商索赔申监理审核索业主审批付实现投资控制目标．合同管理监理服务程序（图Ⅲ-5）信息管理监理服务程序（图Ⅲ-6）质量信息目进度信息目确定信息管理目投资信息目安全信息目分析信息产生过确定信息处理手建立信息管理系选择信确定信息目录编信确定信息传递方式流确定信息检查方信息出现信息正通知有关方处计划与实际数比新、旧数据比处理后信息正承包商数据与监理数比信息更整理、保实现信息管施工图纸确认工作程序（Ⅳ-1）设计变更单流转程序（图Ⅳ-2）施工组织设计（标段）审批流转程序（图Ⅳ-5）单位（分部、分项）工程开工报审流转程序（图Ⅳ-7）将施工承包商上报的单（分部项工程开工报审表登记送施工理组签收批阅并安排施工监理工程师审查开工条件是否具备（专业组长审阅单（按照单位（分部、分项）工程开工部、分项）工逐项核查其是否符合基本请规定开工申请是否件，并提出审查意见后，经安全组合基本条件并合同组会签后送施工副总监审签签（施工监理工程师（分部审核单分项（分部审签单工程开工报分项工程开工申请报审表表（总监将开工报审表登记、盖章送施承包商、业主、原件存档（信息组将不符合条件的单位（分部分项）工程开工报审表交信息登记后退回施工承包商（施工监理组）．工程进度付款审批流转程序（图Ⅳ-8）接收、登记送合同信息复印月付款计算清单发有关总监组织核查合同投资监理工程)确认施工承包商内三级验合同监理工程师按合同支合格和监理检查合格的工条款确认付款条件及上报量，填表报合同投资组主的时间期限（施工监理工程师合同监理工程)审核计算应付价款提出监理意投资监理工程)提出具体监理审核合同组复核意（副总监合同监工)总监理工程师签署报业主批准．合同管理工作程序（图Ⅳ-9）收收到业主送来的招投标书、合同文签收、登记、归档（信息组部通知合同投资组前来借阅、办理手续已收到通知些招投标书、合同文本（信息组（信息组对合同进行分解、打印（合同组将合同分解资料填写分发清单交办公室发将文件分发清单合同分解资料分发监部各部门（信息组按监理部的岗位职责履行，并将履行的问题和意见反馈给合同投资组（各副总监部门通报情况，联系处理将处理意见报总监，并向业主合同管（合同组签发监理意见报业主（总监将处理意见的文件交信息组（合同组将监理意见登记、编号、盖章，报送主，一份存档（信息组。

2009年9月起月起，，必须按流程严格执行必须按流程严格执行，，否则全部退回否则全部退回。

版本启用：2009-9 工程项目平面图纸、建设方案的管理规定第一第一 总则总则总则为了加强对七天连锁酒店集团各分店的建设项目的工程设计图纸和建设方案的审改工作管理，保证设计图纸和建设方案的质量和完整性，给七天连锁酒店建设项目的预算和施工提供准确依据，在国家现行有关设计文件规定的基础上，结合七天连锁酒店集团的实际建设项目情况，工程研发部制定本管理规定。

第二第二 报审设计图纸的内容与深度报审设计图纸的内容与深度报审设计图纸的内容与深度一、七天连锁酒店的建设项目工程设计，一般分为“平面图”、“建设方案”两个阶段。

二、平面图设计应参考七天酒店最新发布版本的《标准图集》，根据项目物业特点，整体提供项目客房、大堂、餐厅以及楼层配套间等的平面布局，及各区域的数据、房型表。

三、建设方案设计应根据最新发布的《工程应用手册(硬件篇)》的标准进行，应达到能据此进行施工设计，并能满足七天连锁酒店的建设使用要求。

第三第三 平面图纸的申报平面图纸的申报平面图纸的申报、、审核流程审核流程（一）平面图纸平面图纸的申报的申报的申报、、审核流程审核流程：：1、工程经理/助理应经分公司总经理签署后，向工程研发负责人完整提交该项目的平面图设计资料，并抄送给以下人员：①项目管理部；②唐庄菊tangzhj@ （监控进度）。

2、工程经理/助理提交的平面图设计资料，必须包括以下资料：①原始平面图、原结构图、原始平面勘测图、安全鉴定意见等；②平面图设计类：平面布置图、外立面设计图、房型表（必须采用标准版本）；3、如未按规定时间报审，或报审资料不完整，或未发给指定人员的，所引起的工程工期拖延由该项目工程经理/助理负责。

特殊情况有上报公司领导同意的例外。

4、研发部必须在收到报审资料的研发部必须在收到报审资料的5天内完成审批天内完成审批。

在此期间，研发部应综合工程经理/助理的意见，回复意见给工程经理/助理同意与否。

施工图纸会审及设计交底制度一、目的为了加强公司对建设项目施工阶段质量、进度及成本的控制，提高公司对工程成本、质量、进度的管理水平和工作效率，做好预控，使建筑规划、结构、水电配套等设计工作经济合理、安全可靠，确保工程施工顺利进行，特制定施工图会审及设计交底制度(以下简称本制度)。

二、适用范围本制度适用于公司所有投资开发项目项目的图纸会审工作。

三、管理原则（一）图纸会审应在单位工程开工前完成，未经图纸会审的项目，不准开工。

当施工图由于客观原因不能满足工程进度时，可分阶段组织会审。

设计交底工作与图纸会审工作可一并进行。

（二）图纸会审工作分为图纸内部会审阶段和图纸正式会审阶段。

(三）图纸会审的依据为现行建筑设计规范、现行建筑施工规范、建筑工程施工质量验收规范及《施工图设计委托书》等相关要求。

（四）公司鼓励全体员工反映图纸会审、工程施工中涉及的相关问题，鼓励全体员工对工程设计、工程施工提出改进措施.四、工作职责（一）公司工程管理部负责图纸会审工作的监督和指导，检查图纸会审记录中的重大技术方案变更或重大结构变更的落实情况.（二）项目工程部负责图纸会审工作的组织和实施。

（三)项目工程部的专业工程师负责熟悉和审核图纸，及时发现、反馈和纠正图纸中存在的问题.(四)项目工程部专业工程师负责督促施工单位和监理单位对设计图纸进行审核并及时收集其对图纸提出的各项问题并及时协调规划设计部、设计单位解决。

(五）监理单位审核图纸是否全面反映了业主的功能要求和建筑标准.（六）对于施工单位提出设计不合理的地方，项目部和监理单位应做客观分析。

由于施工单位出于自身利益的考虑,有时会带有一定的偏见，例如有些分项工程施工难度大，利润薄，施工单位提出种种理由要求变更，项目部和监理单位应该在保证建筑和施工安全，确保使用功能不降低，造价不增加的前提下，再考虑施工单位的建议，明确发表同意、不同意或约期答复的意见。

五设计交底组织与要求一）、设计交底的条件接到正式图纸后，施工单位要组织内部的各级施工技术人员充分熟悉图纸，形成图纸审阅意见，图纸会审前提交给监理单位整理转交设计单位有关人员。

施工图会审工作流程图
将甲方、监理、项目经理部盖章的图
纸会审1天内下发至副经理、工程部、
安全部、合约部及劳务（发文记录）
资料填写流程
施工过程流程
甲方交点，进行定位测量，保护控制点，标记开挖范围
混凝土工程师负责协调施工机械，土方开挖，测量工程师负责基底标高控制，并负责开挖后的方格网工作。

项目总工对接业主、监理、地勘、设计等部门，验槽；混凝土工程师填写隐蔽和验评资料，项目总工负责五方签字。

测量工程师、模板工程师负责地基基础定位，模板支设及资料填写工作；
混凝土工程师负责混凝土浇筑，钢筋工程师负责钢筋制作安装及相关资料填写工作。

安装工程师安装工作
一般来讲要完成的资料有：专业安全、技术交底、施工方案、技术联系单、签证资料等；隐蔽资料、验评资料、报验资料、质量安全整改单、监理通知单回复单等；材料及机械、劳动力进场计划等；资料员负责催要资料、培训资料填写、收集存档及编制目录、收发文等。

签证由相应人提出，专业工程师填写，项目总工或项目副经理审核，合约部审核及项目经理审核后上报业主，要求当天事，当天毕。

施工组织设计形成流程
材料（及设备）进场管理流程
货到后试验工程师邀请甲方、监理人
员现场取样，试验员填写试验委托
单。

送试，合格后卸车，堆放。

第一阶段：确定目标及计划APQP 工作流程图产品责任书项目开发立项可行性研究产品建议书项目前期准备工作APQP 计划编写初始零件及材料清单初选分包商名录初始过程流程图★工艺评审始特性明细表产品和过程初产品保证计划用预算表★阶段验证与总结报告合同评审★新产品开发计划第二阶段：产品设计与开发和设施要求设计检查设计验证计划★产品图评审工程图样★DFMEA材料规范模具任务书★模具设计评审特性矩阵图量具/有关试验设备要求★小组可行性承诺★阶段验证与总结报告特殊特性明细表样件控制计划工装检查第三阶段：过程设计与开发检查清单产品/过程质量体系评审检查清单过程流程图工装、包装设计及标准制订场地平面布置图P F E M A 检查清单试生产控制计划过程指导书测量系统分析计划初始过程能力研究计划编制培训计划及实施★过程设计和开发总结报告★PFMEA第四阶段：产品和过程确认测量系统评价生产确认试验控制计划验证报告(样件)试生产试生产计划控制计划检查清单初始过程能力研究OTS 样件提交（试装报告）PPAP 样件提交生产件批准（PPAP ）质量策划认定★总结验收（含包装评估）管理者支持新模试模★试生产总结工装夹具验证《阶段验证报告》《产品开发费用预算》相关部门财务部1、由技术部主导，对第一阶段关于确认目标及计划工作的输入、输出进行逐项确认，检 验本阶段工作是否按期完成；2、对于本阶段工作中的问题进行总结，并提出改善方案及计划等；3、针对产品项目本身及APQP 第一阶段所有工作进行总结阐述，为下阶段工作展开做好准备；4、总结报告及阶段验证报告须提交总经理确认；品管部制造部相关部门1、按照《初始过程流程图》与产品的样板，技术部组织多功能小组对产品的生产工艺进行评审；2、评审要求仔细，周详。

从产品设计到出货，逐项逐件进行，并做成《工艺评审记录》;预算发费用产品开技术部1、由技术部负责做成《产品开发费用预算》,财务部协助审核监督,完成产品开发费用预算；2、技术部将产品开发费用预算列出清单，交财务部审核确认；3、财务部负责对产品开发费用的监控与审核，保证开发费用使用合理及时。

公司生产订单管理流程1.目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。

2.适应范围：适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。

3.流程管理层3.1订单评审管理流程3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。

3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。

3.1.5流程图（图1）销售部生产部生产技术3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明3.2订单协调管理流程3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。

（针对特殊订单）3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。

3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。

3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。

3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。

3.2.4流程图销售部生产技术生产部采购部采购质检3.2.5工作节点及部门分工订单协调管理流程说明3.3.订单作业进度管理流程3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。

3.3.2生产部根据接收《订单通知书》3.3.2.1一般订单3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度3.3.2.2特殊订单3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。

3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。

3.3.2.2.3安排生产计划。

检查生产设备状况。

3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。

3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。