依托优秀企业文化提升企业竞争力优秀的企业文化是在企业长期经营活动中形成并共同拥有的理想、信念、价值观、行为规范、道德准则等各种文化要素的总和，是企业独有的、能动的、渗透于一切和全面作用的无形资产，体现于企业的生命力、创造力、凝聚力和竞争力之中。
一个企业要在激烈的市场竞争中取胜，除了要拥有技术、设备、市场、财务等硬件外，还必须将这些硬件和企业文化这一“软件”相结合，企业才会有持续的发展能力。
也就是说，用优秀的企业文化哺育出优秀的员工队伍，才能提升企业的竞争力。
一、坚持以人为本的情感文化在市场经济条件下，效益是企业追求的重要目标，但不是唯一目标。
市场规律无情，但人是有情的。
陕西兴化集团公司的发展历程证明，正是公司高度重视人的工作，才形成和积淀了浓厚的情感文化。
以人为本是情感文化的核心。
一方面，情感文化体现在企业的凝聚力上。
兴化公司高度重视凝聚力工程建设，通过强有力的思想政治工作和企业文化活动，做到了企业为职工着想，职工为企业奉献，两者相互交融。
兴化公司党政工团各级组织按照公司“思想政治工作条例”规定坚持实施“十必谈、”“十必访”制度，坚持走访调查，随时了解掌握职工的生活状况和思想动态，有针对性地做好具体的思想政治工作；坚持对生病、伤亡职工或家属慰问、及时做好困难职工的补助，每年春节、建军节、老年节、三八妇女节组织丰富多彩的慰问活动，在国家有关政策的指导下，关心离退休职工的生活，提高他们的生活待遇。
公司党委坚持思想政治工作这个法宝，发动工会、共青团、女工委、离退处齐抓共管，建立思想政治工作综合体系。
对广大在职员工经常进行各种教育，做到动之以情，晓之以理，厂务公开，民主管理，充分发挥广大员工主人翁的责任感，努力建成宽严相济、和谐共进的团队。
既鼓励先进又照顾多数，既统一思想又尊重差别，既解决思想问题又解决实际困难，从而营造了一种让职工心情舒畅，积极投身于企业建设的和谐氛围。
另一方面，情感文化体现在企业经营的过程和各个环节之中。
从某种意义上说，市场经济又可以称之为客户经济，切实维护客户的利益，不断满足客户需求，已成为市场经济对企业的最基本要求。
兴化公司十分注重“情感销售”，公司的理念之一“客户的需要就是我们的标准”。
这个标准既是产品质量标准，也是工作质量标准。
在这一理念指导下，兴化公司领导和销售人员坚持“换位思考”，即站在用户的角度想问题，出主意、给方案，全力以赴为用户提供高效、廉洁、优质、快捷的服务，坚持以用户的关注为焦点，持续改进各项工作，不断提高用户的满意度和对用户的忠诚度，竭诚为用户创造价值，努力营造企业与用户价值共增长的双赢格局。
比如今年春节前，铁路部门把硝酸铵产品列入限运范围，致使许多以硝酸铵产品为原料的企业生产难以为继。
兴化公司急客户所急，充分发挥本企业优势，积极争取政策，得到有关部门支持，解除了产品“限运”禁令，既解决了本企业高库存之难，又解除了下游客户的“断顿”之忧。
由于兴化做到了同类企业做不到或做不好的事情，突出显示了兴化在硝铵行业的领军地位和强大竞争力。
二、倡导诚信为本的诚信文化市场经济又是诚信经济。
企业无论规模大小、时间长短，要想在市场经济大潮中立于不败之地，必须坚持把诚实守信作为第一原则。
兴化公司是有４０多年历史的老牌国有企业，一直奉行“诚实守信”的经营理念。
将“诚信”二字作为企业立足之本、生存之本，以诚信去塑造企业形象，打造企业品牌，不断建立和完善企业的诚信机制。
公司不断进行诚信机制建设，大力倡导企业与员工共同生存和发展的平台；企业是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；企业是学习创新型组织。
通过这些理念的大力宣传、推广和传导，促使员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也有不断提高，有效地把力量凝聚起来，活力激发出来，创造力发挥出来，积极性调动起来。
随着这些力的融合，兴化公司在市场竞争力不断提高。
三、实践科技兴企的创新文化创新是企业发展的动力和灵魂，而技术创新更是现代企业的发展之源，竞争之本。
兴化公司改革开放以来，经过艰苦奋斗和积累，有较强的科技创新底蕴。
兴化大力倡导创新理念，培育“开拓进取、自强不息”的企业精神，提倡管理创新、技术创新，使用新工艺、新材料，推进产品更新换代。
兴化公司坚持自创的“现场管理法”，领导实行现场办公，走动管理；工人列队上岗，挂牌巡检，操作记录仿宋化；生产单位“沟见底、轴见光、设备见本色”等等。
主导产品硝酸铵采用国际上先进技术生产，企业自主开发硝基复合肥、羰基铁粉产品，企业拥有知识产权，并是‘９０８’产品全国唯一生产厂家。
兴化公司坚持与时俱进，大张旗鼓宣传表彰和奖励科技创新成果，创新人才，营造尊重创新，鼓励创新，奖励创新的氛围。
四、精神文化人的需求不仅体现在物质上，而且更多的是追求精神层面的丰富。
努力满足职工的精神需求，更能激发职工热爱企业并视企业为家，同时使他们感受到企业的温暖。
深受文化熏陶的职工队伍发挥出来的创造性才是市场经济最需要的品质。
这些年来，兴化公司利用自办电视□曾庆丰企业文化５０现代企业２００７・１１社会科学视角的企业文化管理□安徽乔明哲管理者可能对企业文化的方方面面都有所了解，但却容易忽略这样一个事实：在对企业文化的认识上，社会科学视角同管理视角之间一直存在着巨大差异。
管理视角历来关注组织文化与组织有效性的研究，并认为强势文化与组织绩效之间存在着某种关联，强势文化可以保持组织目标的一致性，提高员工士气，使其具有更高的生产力。
社会科学视角并不十分关注文化与组织绩效的问题，该类观点认为企业文化是一个被管理学者过度使用却未能明确定义的术语，它并非管理者能够轻易驾御的工具。
由于重视组织绩效的缘故，管理者在企业文化管理的实践中也大多遵循管理视角所主张的理论与方法，未能给予基于社会科学的观点足够重视，这就难免带来一定的片面性。
本文将结合社会科学的观点对企业文化管理实践中四个常见的问题进行反思。
一、注重文化“客观存在”而忽视文化“主观存在”文化既有客观性也有主观性。
在实践中，文化客观性的一面直观明显，容易引起管理者的重视，而文化主观性的一面则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入一些误区。
１．重形式轻内涵，企业文化建设成为表面文章。
很多企业都重视文化建设，但是将过多精力投入到客观外在文化的建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。
这些企业的管理者忽视了文化是在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化的客观性而忽略对成员主观世界的改造，进而将文化建设脱离了组织成员的思想观念的转化而流于一些表面的活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
２．企业文化建设静态观、短期观。
几乎每个管理者都知道企业文化需要与外部环境相匹配，根据外部环境建设企业文化。
然而一旦期望的企业文化初步形成，便将其“束之高阁”的也不在少数。
文化变革远比许多管理者想象的困难，许多企业的实践证实这一过程通常需要６至１５年。
即使外部环境没有太大变化，企业文化也会随着内部人员的变动以及组织内、外部人员之间的互动发生变化。
因此，要把文化建设做好，就必须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
３．忽视非正式组织的影响，损害正式组织文化。
管理者除了在正式组织中担当职务以外，还可能是某些非正式组织的成员。
他们可能非常重视在正式组织中的言行，但却容易忽视自己在非正式组织中行为，这就会对正式组织文化构成潜在的威胁。
“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。
虽然这样做平易近人、团结下属，但是领导的言行与个人的价值观会通过与非正式组织成员的互动传递到正式组织中去。
一旦两者发生重大偏离，正式组织成员会按照非正式组织中的行为准则行事，因为它们更能迎合领导的“胃口”。
尽管正式组织文化受到制度等客观现实的维护，它还是会由于人们的主观世界而受到非正式组织文化的侵蚀。
使非正式组织文化与正式组织文化实现和谐相处，是管理者必须妥善解决的问题。
二、不能正确处理文化的“统一”与“分化”这对矛盾“统一”与“分化”这对矛盾常常让管理者陷入困境。
过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门之间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。
这要求管理者必须在两个极端之间寻找合理的平衡点，而过度偏离平衡点恰恰是最容易犯的错误。
１．没能处理好价值观的共享与冲突问题。
管理者容易走向两个极端：过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体的价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频频发生的同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；为求兼顾而将所企业文化台、厂报、广播站等载体，不断宣传企业的新理念、新成果，不断推进和加强企业文化建设，引导员工追求更高层次的精神境界；公司成立了书画协会、夕阳红艺术团等群众组织，积极引导职工个人爱好，经常开展体育比赛、书画展览、文艺汇演等文体活动，还不定期举办一些医疗、保健等讲座，为不同兴趣爱好的职工提供舞台，展示才干，满足职工的精神文化需求。
在兴化公司，精神文明不仅体现在文化生活上，而且体现在大文化的内涵上；认真抓好每月一次的党委中心组学习，坚持用党的最新理论成果和新的管理知识武装班子成员头脑；每年分层次进行党课教育，全力提高全体党员的素质。
开办不同业务培训班，对中层以上干部、班组长、入党积极分子、工会人员等进行集中学习，引导他们用科学发展观的立场、观点和方法来提高自身素质，做好本职、本单位工作；对新进入公司员工进行岗前培训，让他们了解企业历史、发展现状，促使他们很快融入公司文化氛围；与高校联手办成人高教函授班，评比工人技师等，满足了一线职工高层次精神需求。
综上所述，陕西兴化公司通过培育优秀企业文化，哺育出有竞争力的职工团队，创出了“陕西兴化”这个品牌，从而提升了企业的竞争力。
（作者单位：陕西兴化集团公司）５１现代企业２００７・１１。
