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品管圈流程图与关联图解析[1]

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品管圈十大步骤之解析教学教材

品管圈十大步骤之解析教学教材

特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下： 3、确定中、小原因（中小骨） 4、填写制作目的、日期及制作者等基本数据 • 绘制图常见以下错误： 1、没有划上箭头记号 2、因果关系不明确或放入无关联的原因 3、用词笼统含糊 4、小原因数量不足或中原因未加以细分成小原因 5、将对策当成原因
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下 • （1）列出原因 （2）确定大原因
特性要因图
演绎法：可使特性要因图快速完成，但也容易造
成圈员的思考方向局限在这几个大原因上，而忽 略其它大原因
归纳法：此法所想出的原因较完整，不太会被局
限在某一范围内，但是所花的时间会比演绎法多。
区别
特性要因图
• 当考虑负杂的问题，并需要客观的找出可 能的原因或对测策时，即可使用特性要因 图，可分为两种：
60~80°
主
主
题
题
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下: (3)找出中原因
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下：
1、列出问题：划出主骨与所要讨论的主题，主题 可表示为“为什么 ”开头的语句，如“为什么门 诊领药时间长 ” “为什么患者液体外渗 ” “为 什么住院患者会抱怨”等
2、确定大原因：一般而言，可有方法、人员、材 料、机器设备这四个方面进行思考,大原因可以用 方框或其他形状的图形框住（也可以不画框）， 再从框边缘画直线与主骨成60~80度的交角，然 后在与主骨交接的线头划上箭头。
品管圈十大步骤之解析
解析三阶段
（查找）原因：所有可能造成问题的因素都称为原因 要因（分析）：根据经验或投票所圈选出来的原因 （并没有实际到现场收集数据来验证） 真因（验证）：至现场对现物收集数据后，所验证出 来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。

管理工具—品管圈ppt课件

管理工具—品管圈ppt课件

原因型
鱼头在右，特性值通常以“为什 么……”来写。
对策型
10/3/2019
鱼头在左，特性值通常以“如何 提高/改善……”来写。
35
选择要因（鱼骨图）
36
真因验证
为什么要做真因验证？
真因的确认对于品管圈活动极为重要，若真正原因没有 被发掘出来，在以后“对策拟定”时就无法对影响最大 的原因做深入的对策拟定，结果可能导致对策效果不佳， 甚至是无效的对策。 真因验证必须坚持“三现原则”，即现场、现物、现实。 真因验证需要把得到的要因重新查检，利用柏拉图检验 其是否符合80/20原则，把不合格的“伪要因”剔除， 剩下的就是导致问题发生的真因。
李敏在介入乳腺外科沟通
常会忠在内分泌科沟通
孙静在心内科沟通
李宗英在肿瘤内科沟通
王艳霞在骨一科沟通
崔静在妇科沟通
彭庆斌在普外科沟通
张国祥在神经外科沟通 孙晶在新生儿科沟通
QCC活动的步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
10/3/2019
处 置Action
1.主题选定 2.拟定活动计划书 3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 88..效效果果确确认认
据做进一步统计整理、分析判断或作为核
对、查检而设计的一种表格。（影响主题 原因项目）
要求： ①确定收集者②确定收集资料期限③确定收集资料方 法，是抽样还是全部检查
方法：记录避免使用文字，尽可能使用符号“正、+++、
√、
”或数字记录
10/3/2019
遵循的原则
制作查检表
（1）现场--要到问题发生的场所去，把现场看作问题发生根 源。

原创QC小组品管圈常用数据图表成果汇报ppt-版权可商用

原创QC小组品管圈常用数据图表成果汇报ppt-版权可商用
点击输入文字 点击输入文字
环
料
点击输入文字 点击输入文字
点击输入文字 点击输入文字
测
鱼骨图
人 （MAN）
1
机 （MACHINE）
2
子因素 子因素
输入您的改善主题
子因素 子因素
法 （METHOD）
4
环 （ENVIRONMENT）
5
料 （MATERIL）
3
子因素 子因素
子因素 子因素
测 （MEASURE）
解析 对策拟定 对策实施与检讨 效果确认 标准化 检讨与改进
市场部
1st – 8th
15th – 24th
11st – 17th
22nd – 5th
6th – 15th
13rd – 22nd
24th – 17th
24th – 29th
5th – 15th
营销部
开发部
里程碑1
里程碑2
21st – 28th 23st – 29th 23st – 29th
鱼骨图
环节
实习生告知 工作态度不足
未按标准执行
人
要因一
人员
素质条件不好 知识不足
缺少交班
观念落后
人员过多 知识不全 人员 宣传不到位
输入您的改善 主题
人员分离
错觉
处理方式不同
因素二
过多使用代置品
未按要求处理
其他
物
不当处理 因素一
鱼骨图
人员
服务理念不强 责任心
未及时关注检查结果 责任护士 更换频繁
环（ENVIRONMENT）
在此输入文字，字数不 要太多；在此输入文字，
字数不要太多；

品管圈解读ppt课件

品管圈解读ppt课件
间接目标（主要）：提升质量，降低成本，提高 效率，改善服务。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
质量管理理论
王守仁：知是行之始，行是知之成。
刘庭芳：听到≠知道 知道≠理解 理解≠会用 会用≠愿用 愿用≠常用
1、大环带小环。如果把整个医院的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部
门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级 带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部
分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环， 又有了新的目标和内容，更上一层楼。
题，常用方法：
圈员们列出4-8个问题点，通过讨论选出一个最合适的问
a、实际状况需求 b、文献查证 c、强制投票 d、评价法
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
2、掌握问题点及主题选定
法来决定目标，善用图表表达意思，如柏拉图、条形图、推移图 等。 （4）目标值=现状值-改善值=现状值-(现状值*改善重点*圈能力)。 改善重点是现状把握中需要改善的特性的累计影响度，数值可根 据柏拉图得到；目标需根据医院方针及计划并考虑目前圈能力， 由全体圈员共同制定。
注意： （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。 （2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性， 又有可行性。 （4）对目标进行可行性分析。

品质管理-新QC七大手法品管圈

品质管理-新QC七大手法品管圈

3.系統圖
6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加 以考核。 7．制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开 的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用 分数表示。 8．将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集 合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正？ 9．系統圖制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其 他必要的事项。
1.亲和图
三.亲和图的特点 1.从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便 发现问题的根源； 2.打破现状，让所有相关人员产生新的统一； 3.掌握问题本质，让有关人员明确认识； 4.团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
四.亲和图法制作步骤 亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系， 重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性， 把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行： 1.确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点： ※对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； ※将自己的想法或小组想法整理出来； ※对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理； ※打破原有观念重新整理新想法或新观念； ※读书心得整理； ※小组观念沟通。 2.针对主题进行语言资料的收集，方法有： ※直接观察法：利用眼、耳、手……等直接观察； ※文献调查法； ※面谈调查法； ※个人思考法（回忆法、自省法）； ※团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。
4.过程决策程序图
一.PDPC法的简要说明 PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为 过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想 状态的一种手法。 任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂， 简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以 做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。 一般情况下PDPC法可分为两种制作方法： 1.依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新 情况或新作业之前，即刻标示于图表上。 2.强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有 阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。

品管圈PPT

品管圈PPT

较大
3
服 务 以改善服务质量为核心，推 活动 型 动服务工作标准化、程序化、周期 科学化，提高服务经济效益 有长 和社会效益为目的 有短 管 理 以改善管理质量和水平为核 活动 型 心，提高管理效能为目的， 周期 有长 涉及企业管理的各方面 有短
一般
4
较大
5
创 新 以工作创新为核心，涉及技 活动 型 术、管理、服务等工作。活 周期 动结果从无到有，不需要对 长 历史状况进行调查，关键点 在于突破口的选定
成立QCC品管圈推行委员会 基础培训
品管圈选题理由 品管圈课题选定 品管圈注册登记 制定品管圈推行计划 现状调查，发掘问题 目标值设定 原因分析
原因验证
制定对策措施和工作计划进度 对策试行，检讨对策 实施 效果检查 巩固措施和标准化 总结及下一步打算 QCC品管圈活动记录汇总
原因验证分析统计表
对策实施计划表 对策验证分析统计表 实施计划及过程记录 社会效益、经济效益总结分析 制修订作业标准、技术规范 遗留问题的提出 会议记录、培训记录、改善措施各项原始记录
QCC实施步骤 组圈
1、组成品管圈—选出圈长—决定圈名、圈徽。
2、填写“品管圈活动组圈登记表、人员信息表
1.主题选定
2.拟定活动计划书
3.现状把握 计 划 Plan 4.目标设定 5.解 析
6.对策拟定 实 施 Do
7.对策实施与检讨
8.效果确认 无效果 有效果 9.标 准 化
确
认 Check
处
QCC—类型
适用场所
特点
1
2
现 场 以现场管理改善为核心，改 型 进现场管理人、机、料、法 环等要素中的一个或几个方 面；课题小，问题集中，解 决速度快，容易出成果 攻 关 以技术或工艺课题攻关为核 型 心，进行某一方面的工艺或 技术的突破改进

品管圈十大步骤之解析ppt课件

品管圈十大步骤之解析ppt课件
未端,易整理，易看懂。
完整版PPT课件
37
其他
人员
实习、进修人员多
为
深度
责任
人员流
何
置 管 过 程
方法 外露管 工作人员 状态
固定
心 情绪
动大
空
病人 相关宣 教不够
肠 营 养
病人状态
管
操作暴力
操作前准备
镇静不 到位
神志不清、 约束不当
工作人员
可 留
烦躁
置
封管方 法
封管液
冲管液 冲管方法
时 间
冲管
内
完整版PPT课件
31
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下 • （1）列出原因 （2）确定大原因
60~80°
主
主
题
题
完整版PPT课件
32
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下: (3)找出中原因
主 题
完整版PPT课件
33
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下: (4)找出小原因
主 题
完整版PPT课件
19
围绕型曼陀罗图
完整版PPT课件
20
解析常用方法
A 特性要因图法
B 系统图法
C 关联图法
完整版PPT课件
21
解析常用方法
特性要因图法：利用图示的方 法详细的确认、发现问题的所有可能 原因，是找出问题根本原因的重要工
具，也就是利用群体的脑力，开发 自身的潜力，完整的分析问题，
切实掌握细节。
完整版PPT课件
要因
↓ 柏拉图→ ←查检
真因
完整版PPT课件
4
解析的内容

品管圈ppt数据图表

品管圈ppt数据图表
营销部 开发部 里程碑1 里程碑2 里程碑3
效果确认
标准化
检讨与改进
市场部
甘特图
05/05
主题选定
06/06
07/07
08/08
09/09
10/10
11/11
12/12
计划拟定
现状把握 目标设定 解析 对策拟定 对策实施与检讨 效果确认 标准化
检讨与改进
已完成
未完成
甘特图
项目
主题选定 计划拟定 现状把握 目标设定 解析 对策拟定
D C A
对策实施与检讨 效果确认 标准化 检讨与改进
计划线
实施线
甘特图
What 间 步骤
组圈 主题选定 拟订计划 现状把握
When 时
1 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 2
5月
3 4 1 2
3 4 1 2 3 4 1 2 3 负责人 地点 办公室 办公室
办公室
How
品管工具
小组讨论 头脑风暴 小组讨
4
1
2
3
4
1
2
办公室 办公室
查检表 流程图 柱状图
小组讨论 头脑风暴
6
7
要因分析
对策拟订
办公室
办公室
柏拉图 鱼骨图 冰山图
头脑风暴 小组讨论
8
9
对策实施
效果评价
办公室
办公室
WHO
负责人
HOW
工具
WHERE
地点
头脑风暴、评价法 小组讨论、甘特图 流程图、查检表 柏拉图

医院品管圈10大步骤详解

医院品管圈10大步骤详解
调剂错误定义：不论是窗口发药药师发现药品配错 （内差），或是药已发出由病患或 其家属发现之 差错（外差）皆属于
「调剂错误」 调剂错误之计算公式：
调剂错误率＝（当日调剂错误之数量 ÷ 当日总发 药数）×100﹪
——提高护理文件书写的合格率
护理文件
指护理人员在护理活动过程中形成的文字、
工作分配 六、对策拟订后,需获得上级核准方可执行
现在已经在执行的事情不能作为对策 要全体成员参与，共同思考 兼顾具体性、可行性，避免过于抽象和笼统 符合经济效益要求，考虑投入产出比 要考虑圈能力 对策执行的时效性（是否能够在预定时间完成） 针对根本原因提出
○评定：半数以上圈员赞成者 ●判定：评定三项（含）以上者
第四步 目标设定
目标设定方法
• 依据医院方针及计划设定 政策要求;医院目标管理方向;主管方针提示 住院患者满意度≥95%
• 参考文献或其他医院标准值 • 检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？ • 是否能于活动期限内完成
完成期限 ＋ 目标项目 ＋ 目标值 例： 在12月31日前 门诊发药差错率 由10％降低至
问题8：描述不严谨
——提高住院患者对饮食知识的知晓率 住院患者是个相对广义的，包括肾病患者、糖尿
病患者、心脏病患者等等，所以主题是否改成” 提高肾病患者饮食知识的知晓率“？
第二步 活动计划拟定
一、预估各步骤所需时间
P：投入30%的时间，掌握问题重点
D：投入40%的时间，落实
C：投入20%的时间，确认改善成效
题
原因
患者不合作，不承认有病
次数 46
百分比 38.98%
累计百 分比
38.98%
精
护士健康宣教不到位 神 护士缺乏主动巡视意识

Qcc八大步骤

Qcc八大步骤

820
8月9日
758
8月10日 794
8月11日 7ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ7
8月12日 748
8月生产不良数据统计表
不良数 49 84 71 83 44 55 46 66 38 54 49 52
不良率 6.33% 11.46% 9.48% 11.56% 6.07% 6.91% 6.33% 8.05% 5.01% 6.80% 6.93% 6.95%
1. 查检表
LSL CL USL 2. 直方图
人别
材料别
/
工次法别 数
个 数
机台别
3. 层别法
100%
累 积 百 分 比
4. 柏拉图
5. 特性要因图
结 果
原因
6. 散布图
x
7. 管制圖
NQC Tools 示意图
親和卡片之配置排列
XXXX
XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX XXXX XXXX
生产日期 生产数量
8月13日
724
8月14日
746
8月15日
792
8月16日
755
8月17日
690
8月18日
756
8月19日
765
8月20日
788
8月21日
744
8月22日
759
8月23日
682
8月24日
743
8月25日
702
不良数 48 58 52 72 53 34 27 46 55 49 34 49 30
XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX

PDCA简介

PDCA简介
问题解决型
课题达成型
由数据证明问题存在，经由分 析找出[原因] 进一步改善。
第 24 页
1
3 实用统计图表
第 25 页
新旧七大手法对比
1、查检表：查检集数据 (调查记录数据用以分析)
2、层别法：层别作解析 (按层分类,分别统计分析)
3、柏拉图：柏拉抓重点 (找出“重要的少数”)
4、（要因图）鱼骨图：鱼骨追原因 (寻找因果关 系)
一般柱状图
18 16 14 12 10
8 6 4 2 0
普通 三维 多部位
推迭柱状图
40 35 30 25 20 15 10
5 0
08:00-09:0009:00-10:0010:00-11:0011:00-12:0014:00-15:0015:00-16:0016:00-17:00
普通 三维 多部位
3.5 3
2.5 2
1.5 1
0.5 0
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
第 28 页
1 实用统计图表
查检表(层别法) 用法:调查现况/收集全面性信息
收集问题,应该是工具+方法 目前最常被使用的是 [查检表]+[现场观察法]
第 29 页
1 实用统计图表
% 柱状图
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 08:00-09:00 09:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00
普通 三维 多部位
第 32 页
1 实用统计图表
案例-满意度调查

什么是品管圈怎么做品管圈(PPT 36页)

什么是品管圈怎么做品管圈(PPT 36页)

哦耶！ 计划完成了~
三、 开展品管圈活动的步骤和方法
5
现状分析
(1)
编制流程图
(2)
查找原因及对策
最常用的柏拉图分析
把握现状—步骤
1. 将现行工作内容充分掌握 -- 列出与主题相关的作业流程(流程图) 2. 客观掌握实际状态(三现原则） -- 到现场，针对现物，做现实观察 3. 收集以获得客观、符合事实的资料 -- 数据收集技巧 4. 归纳出本次主题的特性(掌握重点) -- 应用图表分析
什么是品管圈 怎么做品管圈

教学内容
一、品管圈的概念
二、开展品管圈活动的目的和意义
三、开展品管圈活动的步骤和方法
什么是品管圈
相同部门 (工作现场)
统计技巧
5 - 10人
头脑风暴
一、品管圈的概念
品管圈（QCC）就是由相同、相近或互补 之工作场所的人们自动自发组成的小圈团 体（又称QC小组，一般6——10人左右）， 全体合作、集思广益，按照一定的活动程 序和质量管理工具来解决工作现场、管理、 文化等方面所发生的问题及课题。
品管圈推动中心
n辅导员
圈长
圈员
圈员
圈员
圈员
组圈 ：寻找适当的人选，5—10人为 宜

同部门的人员。
工作分配:
(1)辅导员：由直属主管担任
职责：1、了解并认同品管圈的精神、意义和做法 并辅导日常活动。

2、帮主题选定，协作品管圈解决圈内问题。

3、指导正确品管手法的使用时机与技巧，
活动推行的持续性。
辅导员反映 5、余其她圈员情感交流、互相合作
3 主题选定：寻找问题及确定主题
n动词（正向或负向）..降低 n名词（改善的本体） ..留置导管 n衡量指标..感染率

品管圈关联图解析ppt课件

品管圈关联图解析ppt课件
5.依照步骤“4” 将各卡片之间相关性连接起来
6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各 张卡片上
7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题（现象） 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素
8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分= 箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各 卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素 ）且绝对值大于平均分的，选定为主要影17 响 因素
5.依照步骤“4” 将各卡片之间相关性连接起来
6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各 张卡片上
7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题（现象） 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素
8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分=
高龄 文化程度低
连线数
+4，-0 +3，-0 +2，-0 +2，-0 +2，-0 +2，-0 +1，-0 +1，-0 +4，-3 +3，-1 +3，-1 +2，-1 +2，-2 +1，-4 +1，-3 +2，-3 +0，-8 +0，-6 +0，-3 +0，-3
分数
+4 +3 +2 +2 +2 +2 +1 +1 +1 +2 +2 +1 0 -3 -2 -1 -8 -6 -3 -3
14
导航视窗
点击这里开始演示
1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
七、处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry, Single-Exit）特性绘制。
【实例】
1. 否 2. 是 否 1.
2.
是
【修正前】
【修正后】
4、流程图绘制原则
八、流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页 流程图。同一页流程图中，若流程较复杂，亦可使用连接 符号来述明流程连接性。连接符号内请以文数字标示，以 资区别。
第一步 第三步 第二步 定义开头和结束 顺序、逻辑结构 描述所有步骤 零件到达 粗加工 检验
合 格
零件到达 粗加工
不合格
检验 返修加工
返修加工
合格 不合格
精加工 返修检验 返修检验
最后检验
合 格
精加工
不合格
废 品
最后检验
废 品
成 品 成 品
符合名称
开始/结束 工作/处理 文 件 判 断 档案储存 连 接 已定义处理 批注 输入、输出 流程方向
3、流程图结构
三种基本逻辑结构 １、顺序结构
２、选择结构
３、循环结构
1、顺序结构
（1）图形：（矩形框）
顺序结构：
处理程序1 洗水壶2min
（2）意义： 处理程序循序进行。 （3）语法： DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2
烧开水15min
处理程序2
洗茶壶杯3min
取放茶叶2min （4）运用时机： 本结构适用于具有循序发生特性之处理程序，而绘制图 沏茶1min 形上下顺序就是处理程序进行顺序。
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题 2.分析可能造成该问题的影响因素 3.重新组织语言后抄写至卡片上 4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如： 由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开 水”，所以箭头就是由前者指向后者
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5.依照步骤“4” 将各卡片之间的相关性连接起 来 6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计 “+1” 出一个箭头计“-1”，将结果记录在各 张卡片上 7.对卡片进行分类 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素
（是否完好）
Y
4、流程图绘制原则
一、流程图分中心主轴及旁支说明，主轴内各流程图文字请 键入KEY WORD，各细部流程若需补充说明，请精简条列以虚线 旁支说明，每点以不超过二行为原则（请见范例）。
二、各项细部流程有办理期程者，应注明。 三、各项步骤有选择或决策结果，如（可、否）、「通过、 不通过」或其它相对文字时，请回馈校正流程是否有遗漏，以 避免悬而未决状况。 四、注意各流程图动线勾稽的合理性、并考虑是否需建臵分 表或合成简要总表，分表与总表应以符号、颜色或字段等区隔， 使人一目了然。
关联图
3、关联图类型
（1）多目的型 （2）单目的型 （3）中央集中型 （4）单向汇集型 （5）应用型 另外：根据目的又可以分为原因追求型和目的达成型 （1）原因追求型：追求结果（问题）的原因，弄清原因 和结果的相互关系 （2）目的达成型：追求实现目的（基本目的）的手段 ，弄清目的和手段的相互关系。
P=1 处理程 序1 条件 培训 P
方式 选择
P=2
处理程 序1
……
（3）语法：FOR 条件P E外派培训 外聘内训 …… CASE 1 DO 处理程序1 Learning CASE 2 DO 处理程序2 …… CASE n DO 处理程序n （4）运用时机： 1.本结构是二元选择结构之变化，流程依据选择或决策结果，择一 进行不同处理程序。 2.选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来叙明不同路径之处 理程序。
符号
说明
收发、执行、控制、检查、 处理等工作 工作中所产生的报表、记 录或数据等文件 选择流向路径：是、否 电脑档案或文件数据储存 流程的出口和入口 使用某一已定义流程 对某一流程进行附注说明 一般用作输入或输出数据 工作进行方向
工作的开始于结束 2、流程图符号
入院流程：
就 诊
入院手续办理
入院宣教 住 院
2.人力资源部：小 组成员工作分配
4、流程图绘制原则
处理程序若属并行操作关系，其编号请多加一码（如8.1， 8.2等依序编号），并宜排列在流程图同一高度，而下一个处 理程序编号，则自动增加1（如9）。
【实例】
未通过 7.提报计划
8.1审核计 划 通过 9.标准化项目文件 撰写
8.2实施教育训练
4、流程图绘制原则
3
4
5
监控——找到监测点，监控流程绩效 （绩效管理）
监督——便于上级对工作的监督
使用流程图的时机
（1） 想要详细记录现行流程中的投入、 产出、行动方向和评估结果时。
（2） 想知道现行工作流程运作是否良 好、有无问题。 （3） 想要重新设计或改良流程时。
1、如何绘制流程图
（1）针对特定的工作流程，定义其流程的结构 （开始点和结束点） （2）描述该工作的所有步骤
1.
2. 1
否
2.
2.2
是
3. 2.3
【第一页】
【第二页：处理程序2的阶层性分页绘制】
4、流程图绘制原则
绘制流程图应遵循以下三点原则：
5、流程图举例
做好准备
准备
供应室物品 清洗流程
清点、分类各科室物品 清点、分类各科室物品 账务相符
清洗
账务不符
账务不符、在30min内 电话联系使用科室
清洗质量不合格
2、选择结构
2.1 二元选择结构（基本结构） 二元选择结构
（1）图形：（菱形）
零件到达 粗加工 序1 检验
处理程
不合格
是
条 件
否
（2）意义：流程依据某些条件，分别 进行不同处理程序。
处理程 序2
（3）语法：IF 条件 THEN DO 处理程序 合 1
ELSE DO 处理程序2
（4）运用时机：
格
返修加工
买面包 （数量不限）
买面包和 6个鸡蛋
3、循环结构
3.1 REPEAT-UNTIL结构 留臵针护理流程
（1）图形：
继续输液
否 处理程序
条件 是
（2）意义：重复执行处理程序直到满足某一
条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 评估是否需拔针 （3）语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序
8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分= 箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各 卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素 ）且绝对值大于平均分的，选定为主要影响 因素
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
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1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题 2.分析可能造成该问题的影响因素
不合格
终末漂洗有科室 检查清洗质量 正式员工进行、并 检查清洗质量
合格
终末漂洗
消毒后递入包装间
消毒后递入包装间
饮食宣教流程图
入院
医生资料采集 下达饮食医嘱
护士资料采集
家属协助
责护制定饮食计划 予患者饮食指导 出院饮食指导
住院期间连续 性宣教
制定饮食宣传栏
功能锻炼宣教流程图
患者术后返回病房
术后六小时内当班 护士给予健肢按摩 等被动运动
【实例】
4、流程图绘制原则
九、相同流程图符号宜大小一致。 【实例】
4、流程图绘制原则
十、路径符号宜避免互相交叉。 【实例】
4、流程图绘制原则
十一、同一路径符号之指示箭头应只有一个。
【实例】
否 1. 否 1.
2. 否 是 3. 是 否
2. 是 3. 是
【修正前】
【修正后】
4、流程图绘制原则
十二、开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号则不 限。若流程图能一目了然，则开始符号及结束符号可省略。
LOGO
关联图
1、什么是关联图？
所谓关联图，就是对原因—结果， 目的—手段等关系复杂而相互纠缠的问 题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因 果关系连接起来，从而找出主要因素和 项目的方法 。
关联图
2.关联图的特点
（1）从计划阶段就以广阔的视野透视问题，可打破先 入为主的观念，容易掌握关联关系，而有效掌握重点。 （2）组员的共识容易形成，并增长见闻。 （3）适合整理原因非常复杂的问题，比其他手法，更 易处理要因关联关系。 （4）表现形式不受拘束，图形可自由书写。形式自由 ，有助于因素之间的连接和转换。 （5）不同成员图形呈现不同面貌，三、选择结构及重复结构之选择或决策条件，文字叙述 应简明清晰，路径并加注「是」及「否」或其它相对性文 字指示说明。 十四、流程图中若有参考到其它已定义流程，可使用已定 义处理程序符号，不必重复绘制。 【实例】
1.填报 请购单
2.办理采购.
4、流程图绘制原则
十五、流程图若一页绘制不下，可以使用阶层性分页绘制 方式，并在处理程序编号上表示其阶层性。 【实例】
P= n 处理程 序n
• 程序员的笑话
程序员的老婆吩咐他去商店买 东西：你去附近的商店买些面包， 如果有鸡蛋的话，买6个回来。 随 后，老公买了6个面包回来，他的 妻子大吃一惊：你为什么买了6个 面包？！ 程序员回答：因为他们有 鸡蛋。
• 老婆
买面包
• 老公
有 没有
面包里有无鸡蛋
没有 只买面包 是否有鸡蛋 买6个面包 有
N
构和REPEAT-UNTIL结构很相似，若条件为伪，就不再执行处理程序。 （3）语法：DO-WHILE 条件 DO 处理程序 继续留臵 （4）运用时机： 1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续 执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。 拔管重臵 2.本重复结构是先判断条件是否成立，再执行处理程序。