企业战略-用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势

企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖-近年来，国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视。

特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。

如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。

从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。

同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。

我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。

一、明确企业发展战略目标二、建立科学的企业发展战略及战略规划要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。

企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。

那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。

进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。

而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。

企业战略管理中竞争优势的建立与维持在当今日益竞争激烈的商业环境中，企业要取得成功并保持长期竞争优势，就必须重视战略管理。

战略管理是一种系统性的方法，用于制定和执行企业的长期目标和使命，并确定达成这些目标的计划和资源分配。

在策划和实施企业战略中，建立和维持竞争优势是至关重要的。

竞争优势是企业相对于竞争对手的独特优势，使其能够在市场中脱颖而出并取得成功。

这种竞争优势可以从多个方面展现，包括价格、产品或服务质量、品牌知名度、技术创新、供应链管理等。

下面将探讨在企业战略管理中建立和维持竞争优势的几个关键因素。

首先，企业需要明确自己的核心竞争力。

核心竞争力是企业在特定领域或市场上超越竞争对手的独特能力。

这种能力可以源于公司在某一领域的专业知识、技术优势、独特的产品或服务等。

通过明确自己的核心竞争力，企业能够将有限的资源和精力集中在最具竞争力的领域上，更有效地与竞争对手区分开来。

其次，企业应该建立稳固的供应链管理体系。

供应链管理是指企业通过优化供应商、生产流程和物流等环节，实现产品或服务的高效、低成本交付给客户。

建立高效的供应链管理可以帮助企业降低成本并提供更高的产品质量和服务水平，从而为企业创造竞争优势。

通过与关键供应商建立战略合作关系、加强物流协调以及利用信息技术提高供应链的可见性和反应性，企业可以更好地满足客户需求并追求卓越的供应链表现。

另外，技术创新和研发投入也是建立竞争优势的重要因素。

在现代经济中，技术创新是企业在市场上突破的关键。

企业应该重视研发投入，不断推出具有创新性的产品和服务，以满足消费者对于更高品质、更高性能和更高附加值的需求。

通过技术创新，企业能够改进现有产品或服务，提升生产效率，降低成本，并不断寻求新的市场机会。

对于竞争激烈的行业来说，技术创新是维持竞争优势的关键。

此外，品牌建设也是企业建立和维持竞争优势的重要策略之一。

品牌是企业在消费者心目中的形象和认知，一个良好的品牌可以给消费者带来信任感和忠诚度。

企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖(1) -近年来，国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视。

特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。

如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。

从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。

同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。

我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。

一、明确企业发展战略目标二、建立科学的企业发展战略及战略规划要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。

企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。

那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。

进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。

而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。

企业可持续竞争优势对战略管理执行系统的依赖(1) -近年来，国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视。

特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。

如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。

从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。

同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。

我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。

一、明确企业发展战略目标二、建立科学的企业发展战略及战略规划要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。

企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。

那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。

进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。

而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。

企业战略中的可持续竞争优势企业战略中的可持续竞争优势随着市场竞争的不断加剧，企业在追求长期发展的道路上必须确保自身具备可持续竞争优势。

在知识和技术的快速发展下，企业战略中的可持续竞争优势成为企业取得成功的重要因素之一。

本文将讨论企业如何在战略层面上构建可持续竞争优势。

一、战略定位的重要性战略定位是企业构建可持续竞争优势的基石。

企业需要确定自己在市场中的定位，明确目标受众和差异化的竞争优势。

通过充分了解市场需求和竞争对手情况，企业可以寻找到适合自身发展的战略定位。

二、创新驱动的竞争优势创新是企业可持续竞争优势的重要来源。

企业需要注重内部创新，不断开发新产品、新技术和新服务，以满足市场需求并超越竞争对手。

此外，企业还应积极寻求外部创新，与合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动行业的发展。

三、人力资源的重要性优秀的人力资源是企业取得可持续竞争优势的重要保障。

企业需要注重人才的培养和发展，建立科学有效的人力资源管理制度。

通过提供良好的薪酬待遇、培训和晋升机会，企业可以吸引和留住优秀的人才，并利用人力资源的优势应对激烈的市场竞争。

四、品牌建设和声誉管理良好的品牌和声誉是企业获得可持续竞争优势的关键。

企业需要注重品牌形象的建设，在产品质量、服务效果和社会责任等方面努力提升。

此外，企业还需要积极管理声誉，及时回应公众关切和舆论，确保企业形象的稳固和可靠。

五、供应链的优化和整合供应链的优化和整合可以有效提升企业的竞争力和生产效率。

企业需要与供应商和分销商建立紧密的合作关系，共同优化供应链的各个环节。

通过有效的供应链管理和协同，企业可以降低成本、提高效益，并迅速适应市场变化。

六、战略执行和风险管理优秀的战略执行和风险管理能力直接影响企业的可持续竞争优势。

企业需要制定明确的战略目标和执行计划，并建立科学有效的绩效评估和激励机制，确保战略的有效执行。

此外，企业还要对市场和商业环境的风险进行及时的识别和管理，降低不确定性对企业发展的影响。

★★★文档资源★★★近年来;国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视..特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节;但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题..如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展;如何增强企业适应环境的能力;已经成为许多企业必须面临的战略焦点..从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出;越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到;仅仅重视常规的业务投资与运营管理;已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展..同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性..我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中;其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键;而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系..一、明确企业发展战略目标如果企业要定战略;首先必须要有明确的战略目标;企业有了战略规划;企业未来有了其战略发展的方向;那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的..目标在企业中占有举足轻重的地位..管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标;而是相反;有了目标才能确定每个人的工作..”所以企业的使命和任务必须转化为目标..如果企业没有目标的话;那战略就没有依托点;所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程..从目标一走到目标二;中间需要战略..在整个过程里面;企业要解决很多课题;归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么;企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做;企业家每天琢磨的就是两件事;做什么和为什么要做;如果这两个问题搞不清楚的话;企业的老总就没法当了；3、到哪里去做;在亚洲金融风暴没有发生之前;如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资;选中了印尼的话;不管他们做什么都是没用的;因为地方选错了；4、何时做;这个很重要;某些东西做得太早;可能达不到目的;但如果做得太慢;又会被别人抢得先机；5、谁去做;就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做;这是完成目标的最后一步..所以说;企业应有明确的战略目标;然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划..二、建立科学的企业发展战略及战略规划要想办好一个企业;并非轻而易举的事情..企业应制订长远的发展战略与战略规划;而确定一个远大的发展战略;其战略应制定得科学而又高明些;这样以来企业经营者们才会有动力和压力;其潜能才能得以充分地发挥..那么;企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题..进一步讲;就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性;制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向;而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划..而只有拥有系统的战略规划;才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性..可见;我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余;必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势;而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力;企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性;才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力..否则企业今天干这项机会业务;明天又干那种赚钱的业务;似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润..但关键的是;明天是否还具备这些机会明天其他人是否没有发现这些机会行业新进入者明天的机会您能否抓住自身的资源能力是否匹配要知道;缺少时间与行业经验的积累;企业的核心能力如何培育没有核心能力;何谈战略竞争力因此;做企业还得做长远打算;这种长远“打算”就是发展战略规划只有基于明确的事业方向指引下;实实在在地发展和培育自身的战略竞争力;在行业里拥有强大的竞争优势;企业才有可能确保自己基业常青目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视;毕竟;这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”;与企业的收入成本有着直接的关联;直接决定企业能否继续生存为此;不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存;还跟我谈什么战略”;显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维..究其然;难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗企业出现生存危机;就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势..而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候;也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了..要知道;所谓企业的发展战略规划;必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划..否则;企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已..那么;企业如何制定长期经营计划;应有以下几个步骤：1、确立经营观念;设定公司目标..这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来;而且要使其具体化;将总体目标分解细化;使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向..2、进行预测..不管经营者的主观意向如何;公司实际上是为客观环境所包围..公司如果忽略了对客观环境的分析预测;长期发展计划则成为空中造楼..3、构想经营计划概要..经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的..为了实现公司的目标;必须突破客观环境的..为此;必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系..这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的..4、设立个别计划..也就是确定各个部门的具体计划..如技术部门的产品研制计划;财务部门的资金计划;生产部门的盈利计划等..5、设立阶段计划..重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”..6、编制预算..以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施..三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力;以适应社会环境、市场环境及其他环境变化;所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细;而是座落在最高层次上;即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段..企业的战略发展部门隶属于董事会;战略发展部作为董事会的参谋机构;承担着战略管理的主要职能..战略管理体系的具体职能;包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等..1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面..战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划..目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了..战略性研究是在战略研究的指导下;针对变化的某个方面、某个层次、某个局部;研究指导应对的政策和策略..毛主席讲“政策和策略是党的生命”;即是讲政策和策略是否正确;决定了党的纲领和战略、方针能否实现;它们具有战略性..目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构;常常是某方面工作出现失误或不适应变化了;在总经理工作会上提出某项政策..这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权;常常会制约外在竞争的主动性；另一方面;提出的政策和策略之间易产生抵触..企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织;各经营部门参与..2、战略情报职能不同于企业经营信息管理..战略情报的范围不限于市场环境;还包括社会环境和其他环境..针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用;针对竞争搏弈对企业未来发展的作用..战略情报不仅是调查正在发生的变化;还要预见可能发生的新变化;因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况;还包括更多的研究方面..市场信息常常只是战略情报的一个参考..战略情报中包括了预见调查和预测调查;也包括了不同调查方法的设计研究..3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源;包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素;协同进行战略项目;以创造或取得新的机会..目前中国企业战略组织功能较弱;除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些;大多带经营性的;由于缺少条件;较少开展战略组织活动..但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时;都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多;甚至持续数年;按照庞大的细致计划实施..中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时;这种战略组织协同会出现..4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等..规划控制是由战略部署和战略规划制约的..组织控制即公司治理结构..目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际;对于不同的公司;或者对一个公司的不同发展时期;战略是不同的;若出现战略同质化;则企业在竞争中非竞争除外必死无疑..企业的未来十年或十年以上发展战略不同;公司治理结构的依据不同;治理结构也应不同;从而才能起到组织控制的作用..脱离发展战略;只从经营规模的量的增加出发讨司治理结构;就不可能适应变化;永远也治理不完..战略成本控制不是直接针对经营的;而是针对企业发展态势、发展主动权的;比如发展中度的关系..企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响;但是在变化的环境中;尤其是快速变化的环境中;速度和规模的发展不一定起正作用;还可能起负作用;可能使优势变劣势;在这次宏观调控中已出现了许多实例;新疆德隆也是如此..尤其在企业实行多元化时;战略成本更为重要;否则常常以失败告终.. 战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的;不可能机械性分开的..四、建立战略管理执行系统;有利于保障企业战略目标的实现目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算;依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工;依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理;依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法;依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人..要真正地提高企业的执行力;使企业的运营高效快捷;对市场的反应灵敏;企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式..4R系统的具体构成是：R1Ready-all—执行的计划与预算系统；R2Responsibility—执行人的岗位职责系统；R3—Review执行效果的检查系统和R4—Result执行结果的考核系统..这是保障战略执行力有利的制度系统..只有这种制度建立好了;战略才能真正实现目标..具体内容如下：1、执行的计划与预算系统计划与预算系统的目的是落实战略规划;它在执行系统中起到一个驱动的作用..具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标;主要经营业绩指标及业绩的期望指标;并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行;业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施;各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划;将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算;如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等..2、执行人的岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”;如何做到这一点;关键是强调岗位与业绩的关系;具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位;什么职位;这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务..3、执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业;而要做到这一点;关键是要做到事前管理;即建立周期性的总经理监督和指导体系..针对企业经营过程中出现的问题;找出原因改进行动、优化管理..具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录;同时也包括重要措施的完成情况;通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题;从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”;更重要的是发现差距;找出原因;并提出提高业绩的方案..4、执行结果的考核系统通过业绩考核方案;将业绩与薪酬挂钩;保证多劳多得;并提拔明星员工;淘汰不及格员工..考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上..具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况;决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素;将所有员工纳入企业人力资源发展中;实行10%优者重奖;5~10%劣者尾数淘汰辞退..4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡;整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想;围绕年度经营目标和战略目标旋转;一年运行一圈;保证战略转变成行动并推动业绩的增长..发挥战略竞争力的执行系统功能..五、战略落地与企业运作有效结合1、聚焦战略的思维点企业除了要掌握构建战略的总体框架;还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透;研究行业的容量和集中度;研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展..路径依赖就是过去做过什么、有什么优势;企业一方面要借助路径依赖;借助已有优势;另一方面要超越成功陷阱;不能把成功原因必然化;要在原有的能力基础之上做选择;改变行业习性;建立学习型组织..三是在战略抉择时要基于资源与能力;一方面要基于组织内生能力;如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知;战略能做多大取决于企业家的认知和抱负..战略既是科学又是艺术;不能从一个极端走到另一个极端;过去是企业家主观判断;现在走入另一极端;请国外咨询公司;搞得非常复杂;没有了行业敏感性..2、战略落地所有的战略最终要回归到企业的实际运作中;所谓战略落地;就是企业要在能力与资源的基础上;把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力;避免战略与运营系统脱节..战略落地;第一;有制度安排..战略走向会影响权力的再分配;虽然对整个企业有利;但对某些人不利..当初实达战略转型失败;是因为其整个决策机制缺乏权威;叶龙不能撑控局势;资源是倾向于非战略方向的;因此其战略不可能实现..中国的战略具有更广泛的范围;特别要考虑制度因素;一定要有好的制度配合..第二;有组织支撑;组织支撑不是简单地画个组织结构图;而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题..第三;战略落地最终要落实到产品上;企业要明白自己的产品战略是什么;产品组合、客户战略是什么;要在研产销一体化的基础上统一于客户;在内部价值链上寻求竞争优势;形成战略竞争力;提升一体化运作的能力;发挥战略竞争力的优势..第四;企业学会运用资本杠杆;要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施..第五;企业战略转型的核心是人与文化的转型;取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统..文化是企业竞争力的源泉;文化上要落地;最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维;而且在战略上要身体力行.. 六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统&nbs>战略管理属企业高层管理活动;其核心是战略决策..战略决策必须根据企业的宗旨和目标;在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的..在这一过程中;需要大量的竞争情报..而竞争情报的研究是企业战略管理的基础..因此;企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动..竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程;这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景;以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁;从而制定和实施正确的竞争战略;创建和保持持久的竞争优势..从这一意义上说;竞争情报是战略管理的基础;无论是战略的制定;还是战略的实施和评价;都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程..1、战略管理的情报研究过程战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力;使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略..选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节;是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的;关系着企业参与市场竞争的结果..2、战略管理的情报研究的主要问题战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节;是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程..竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下;企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门进入的标准有哪些在企业现有的资源实力的基础上;企业在战略改变过程中如何定位在战略制定过程中有哪些战略可以选择在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点;围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容..。

建立系统战略创造企业持续竞争优势建立系统战略创造企业持续竞争优势摘要：战略为本，策略为纲。

战略定乾坤，思路明方向，因为战略决定成败。

现代企业，要想建立持续的竞争优势，必须首先思考几种关系与要素，即建立系统战略思维、建立持续竞争优势战略应具有系统性、系统战略资源创造竞争优势、战略落地与企业运作有效结合，并做到各环节环环相扣、配合默契，才能获得整体企业战略竞争力，发挥竞争优势。

用系统的战略来保持企业持续的成功。

关键词：系统战略、持续竞争优势、战略落地近年来，国内外各大企业，包括一些企业战略管理专家和学者都在想方设法使企业能够持久地生存与发展。

在这些时期，同时出现了许多战略和创新，特别是最近几年企业流行的核心竞争力战略，但都不能真正地为企业长远发展提供良方妙药，究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。

战略为本，策略为纲。

战略定乾坤，思路明方向。

在打中想，在想中打；边走边想，边想边打，这是企业在运作中一直深入贯彻和身体力行的思想指南。

因为要想成为一流的企业，就要有一流的战略；没有一流的战略就谈不上创建一流的企业。

我们认为企业必须首先要建立正确的战略思维。

一、建立系统战略思维企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。

其次要了解企业战略的关注点。

我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。

这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。

有了正确的思路，才会有正确的出路。

当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。

日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。

企业战略规划：实现可持续竞争优势引言企业战略规划是现代商业世界中的关键概念之一。

它不仅对企业本身的成功至关重要，同时也对整个行业的竞争格局产生深远影响。

在当今快速变化和日益竞争的商业环境中，企业需要制定战略规划来确保其在市场上的成功并实现可持续竞争优势。

本文将深入探讨企业战略规划的重要性，以及如何通过战略规划来实现可持续竞争优势。

1. 什么是企业战略规划？企业战略规划是指企业在明确其长期目标和愿景的基础上制定的一系列行动计划。

它涉及到企业如何在特定的市场环境中利用资源、能力和机会来实现其目标。

1.1 制定企业愿景和目标企业战略规划的第一步是明确企业的愿景和目标。

企业愿景是对企业未来发展的长期展望和期望，它为企业提供了一个明确的方向。

而目标则是具体而可衡量的成就，可以帮助企业评估其战略规划的成功与否。

1.2 分析内外部环境企业战略规划的第二步是分析内部和外部环境。

内部环境分析包括企业自身的资源、能力和组织结构等方面。

外部环境分析则涉及到行业竞争、市场需求和政治经济环境等因素。

1.3 制定战略选择和执行计划基于对内外部环境的分析，企业需要制定战略选择和执行计划。

战略选择是指企业决定如何利用其资源和能力来应对市场机会和竞争威胁。

执行计划则是指具体的行动步骤和时间表，以确保战略的有效实施。

1.4 监测和调整战略企业战略规划并不是一次性的过程，而是一个动态的过程。

在实施过程中，企业需要不断监测和评估战略的有效性，并根据市场变化和竞争压力进行相应的调整和修正。

2. 为什么企业战略规划如此重要？企业战略规划对企业的成功至关重要。

它不仅有助于企业明确自身的发展路径，还可以为企业提供一种持续竞争优势。

2.1 明确企业方向和愿景企业战略规划能够帮助企业明确其长期发展的方向和愿景。

它使企业能够在快速变化的商业环境中保持稳定，不至于随波逐流。

企业愿景的明确度将使员工对公司的目标和使命感到更加清晰，从而推动整个组织朝着共同的目标努力。

战略决策实现企业持续竞争优势的关键战略决策实现企业持续竞争优势的关键战略决策是企业管理中至关重要的环节，它直接关系到企业的发展方向和持续竞争优势的实现。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要采取明智的战略决策来应对挑战和寻求新的机会。

本文将围绕战略决策实现企业持续竞争优势的关键进行探讨。

一、明确竞争优势的定位企业要实现持续竞争优势，首先需要明确自身的竞争优势定位。

竞争优势可以体现在产品、品牌、成本、技术、服务等多个方面，企业需要根据自身的资源、能力和市场需求来确定自己的核心竞争力。

只有明确了竞争优势的定位，企业才能在决策中针对性地进行调整和优化，从而实现持续的竞争优势。

二、充分了解市场和竞争对手在制定战略决策时，充分了解市场和竞争对手的情况是非常重要的。

企业需要通过市场调研和竞争对手分析等手段，对市场的需求、发展趋势以及竞争对手的战略布局进行深入研究。

只有了解了市场和竞争对手的情况，企业才能制定出更加科学和有效的战略决策，提前预判市场变化并与竞争对手进行差异化竞争。

三、短期和长期目标相结合战略决策需要考虑到企业的短期和长期目标，并将其相互结合起来。

短期目标通常指企业在近期内要达到的具体业绩指标，如销售额、市场份额等；长期目标则是企业对未来发展的整体规划，如进入新市场、开发新产品等。

在制定战略决策时，企业需要将短期和长期目标相结合，通过短期目标的达成来推动长期目标的实现。

四、灵活应变和持续创新战略决策不是一成不变的，而是需要根据市场环境和竞争态势的变化来进行灵活的调整和优化。

企业需要时刻关注市场和竞争对手的动态，及时作出战略调整，保持市场敏锐性和竞争力。

同时，持续创新也是实现持续竞争优势的重要手段。

企业需要加大研发投入，不断推出具有竞争力的新产品和服务，以满足市场的不断变化和消费者的需求。

五、团队协作和资源整合战略决策需要全员参与和协同合作。

企业需要建立良好的团队协作机制，激发员工的创造力和积极性，使其能够共同参与到战略决策过程中来。