分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式

沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。

沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。

沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。

此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。

相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。

家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。

家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。

其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。

沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。

沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。

沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。

家乐福则更加注重高品质产品的销售。

家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。

第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。

沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。

同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。

家乐福则更加注重线下实体店的体验。

家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。

家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。

最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。

沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。

沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。

家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。

沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。

人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。

于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。

但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。

沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。

获得成功后，又迅速复制该运营模式。

而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。

反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。

一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。

家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到；家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。

此行一看，果真不假，在家乐福芙蓉店，生鲜的面积约占了2500平米，在生鲜区域，装修的风格讲究，经营的品种繁多，敏感性的商品价格低得让人心跳。

在此区域购物的人潮涌动，是超市的一大亮点。

单就经营品项上简单比较，我们的品种只及其不足一半，而且均集中在相对毛利较高的品项上，如豆制品家乐福有近30个单品。

在非食品的日杂区，陈列货架多达167组（见附表可以看出日杂的比例）。

陈列讲究，美观整齐，且品种繁多，琳琅满目，且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。

自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度，定价上比同类商品低20%--25%，加上大面积的突出陈列，购买率和创利能力相当高，这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。

家乐福的酒水的占比分额较大，达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%，这并不意味着我们的酒水占比不合理。

其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别，其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽，这与市场消费有很大的关系，我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配，解决之道应是从两个方向入手：（1）缩小陈列面积（2）适当引进新增动销品项。

销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜，这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴！相反，在家乐福的服装区，家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。

另外，经过对家乐福面积的分析，发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。

同样，带着这个问题，我们又去观察了沃尔玛，也发现了同样的问题，在沃尔玛，生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。

而非食品占据了整个三楼（二楼、三楼的面积相等）。

从以上说明了不管是沃尔玛，还是家乐福，都在抓住价格透明度不高，而毛利点高，且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。

沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。

在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。

这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。

沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。

而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。

这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。

几乎达到了“无缝”运行。

在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。

沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。

供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。

在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。

而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。

从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。

沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。

各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。

(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。

2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。

各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。

沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。

沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。

两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。

龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。

因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。

其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。

商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。

入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。

世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。

在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。

然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。

相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。

通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。

家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。

现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。

在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。

玛：规范管理；福：灵活经营。

家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。

向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。

以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。

两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。

它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。

一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。

家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low（高低结合）的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。

为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。

通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。

如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。

商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。

沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客一站式购物”, 坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。

这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。

家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。

家乐福和沃尔玛定价策略对比分析家乐福和沃尔玛进入中国以来，发展迅速，销售额逐年上升，市场占有份额逐步扩大。

通过对两个超市的实地调查研究，发现两家超市在中国的成功与其高超的定价策略密不可分。

本文采用对比分析的方法，首先分析家乐福和沃尔玛巧妙定价策略的相同点，即心理定价策略；然后重点论述两家超市各自独特的定价策略：家乐福定价的基本理念是“低中取低，高中超高”，即所谓“高低价”策略；而沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格，更重要的是为顾客提供超值的商品和服务，即所谓“天天平价”策略。

接下来本文揭示了家乐福和沃尔玛定价的幕后策略，主要是压低采购成本，为其制定较低的价格奠定基础：家乐福采取的策略是收取高额入场费，向供应商要利润，而沃尔玛主要是供货直通，优化供应链。

最后是本文的结论：要制定合理而巧妙的价格策略，必须结合本企业的市场营销目标，以顾客的需求为中心，且要符合企业所在地的文化。

标签：心理定价高低价天天平价沃尔玛家乐福一、家乐福和沃尔玛基本情况简介美国的沃尔玛和法国的家乐福自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。

根据商务部数据，2005年30强外资企业中，家乐福以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居首位；沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。

家乐福和沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。

价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。

低价位是两家超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对家乐福和沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现家乐福和沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。

本文采取对比分析的方法，系统地分析两家超市定价策略的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。

二、家乐福和沃尔玛定价策略相同点分析本文在调查的基础上发现两家超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。

2005年，沃尔玛中国销售总额7亿美元，家乐福中国21.5亿美元本土化与标准化通过构架的调整，家乐福本土化策略延伸到了区域性本土化的层面。

比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。

家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。

城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。

家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。

而且家乐福在中国的管理层人员大多是中国人，他们对中国市场和中国消费者的习惯喜好就更加了解.沃尔玛在中国的策略是把美国成功的经营模式大规模标准化复制，选址走的是城郊战略,商品采购全球统一安排，配送也是全球统一调配。

举一个例子，1996年，沃尔玛在中国深圳开了第一家Sam会员店。

规定消费者想在那里购物先交纳一定会费，会员办卡150块钱。

中国消费者对买东西先交钱的模式不理解。

在美国赚钱的商业模式到中国就碰了大钉子，大多数中国人不买帐，经营业绩平平。

沃尔玛的高层管理到区部经理都是洋面孔，与家乐福相比无法做出更贴近中国市场的决策.选址沃尔玛从美国肯尼亚州的一个小镇起家，走的就是“农村包围城市”的道路将店开在市郊和小镇是沃尔玛的经营传统，因此沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京、上海等中心城市，而是把店开到了深圳的郊区。

不过后来沃尔玛也打破了城郊战略的铁律，到大城市发展.与沃尔玛相反，家乐福选址绝对是大城市的中心地带，家乐福法语名字的含义就是十字路口。

家乐福在中国的第一家店就选在北京繁华的国际展览中心南侧十字路口.沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。

单店经营与集中管理家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。

家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。

不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。

我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。

商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。

可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。

收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。

一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。

而沃尔玛就是规矩多。

在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。

在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。

他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。

为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。

与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。

沃尔玛与家乐福供应链方式分析供应商关系：J转让风险，而W则让利合作W：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。

沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。

以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。

建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。

2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。

沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。

J：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。

将供应商拖进艰苦的'谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。

上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。

家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。

家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。

有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何;家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。

物流系统：J借用别人，W是自己的商用卫星W：沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色：借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。

根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。

在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。

一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。

以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。

1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。

从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。

截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。

沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。

沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。

在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。

长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。

家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福介绍：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。

第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。

全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。

该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。

全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。

部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。

，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。

然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。