海尔集团企业管理

海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球率先的家电和消费电子产品创造商，总部位于中国青岛。

作为一家具有悠久历史和卓越成就的企业，海尔向来致力于打造独特的企业文化，以推动企业的发展和员工的成长。

本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念、员工培养和社会责任等方面。

二、核心价值观1. 创新海尔坚信创新是企业持续发展的关键。

通过不断探索和创新，海尔不仅满足消费者的需求，还在行业中保持率先地位。

海尔鼓励员工勇于创新和尝试，提供良好的创新环境和资源支持。

2. 用户至上海尔始终将用户需求放在首位，致力于提供高品质、高性能的产品和服务。

海尔通过深入了解用户需求，不断改进产品设计和服务体验，以满足用户的期望并超越其预期。

3. 团队合作海尔强调团队合作的重要性。

团队合作能够激发员工的潜力，促进信息共享和知识交流，实现协同创新。

海尔鼓励员工之间互相支持、协作，共同实现个人和团队目标。

三、管理理念1. Rendanheyi模式Rendanheyi是海尔独特的管理理念，强调以员工为中心，以市场为导向。

该模式通过建立以用户需求为核心的市场导向机制，激发员工的创造力和责任心，实现企业的快速发展。

2. 自主创业海尔鼓励员工拥有自主创业的精神和能力。

员工可以通过创新和创业来实现个人价值和企业发展。

海尔提供良好的创业环境和资源，支持员工的自主创业行动。

3. 平台化组织海尔倡导平台化组织架构，通过建立开放、灵便的组织结构，激发员工的创新和创业能力。

平台化组织促进信息的流动和共享，实现快速决策和高效执行。

四、员工培养1. 海尔大学海尔大学是海尔为员工提供的终身学习平台。

通过培训、学习和交流，海尔大学匡助员工提升技能和知识水平，以适应不断变化的市场需求。

2. 职业发展海尔注重员工的职业发展和成长。

海尔为员工提供广阔的发展空间和机会，通过内部晋升、跨部门培训和国际交流等方式，激励员工实现个人职业目标。

3. 激励机制海尔建立了完善的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。

海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。

多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。

本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。

2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。

这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。

海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。

同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。

此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。

3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。

这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。

用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。

雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。

渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。

股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。

4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。

海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。

海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。

5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。

海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。

海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。

海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。

保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。

以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。

销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。

工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。

从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。

处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。

这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。

海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。

通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。

每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。

指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。

每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。

在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。

然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。

下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。

海尔集团内部控制分析作为全球领先的家电制造商和供应商，海尔集团一直致力于提供高品质的产品和卓越的服务。

为了保证企业运营的顺利进行和对各种风险的有效管理，海尔集团实施了一系列的内部控制措施。

本文将对海尔集团的内部控制进行分析，并探讨其对企业发展的重要性。

首先，海尔集团内部控制的目标是确保企业的运营在法律、规章和政策的框架内进行。

通过建立并执行内部控制政策和程序，海尔集团能够遵守相关的法规要求，防范和减少可能的违规行为。

内部控制还可以保护企业的财务利益，防止财务欺诈和滥用资产的行为发生，维护企业与投资者之间的信任关系。

其次，海尔集团的内部控制体系涵盖了诸多方面的内容。

首先是风险管理方面的内部控制措施。

海尔集团通过建立风险识别和评估机制，及时发现和应对各种潜在风险，确保企业的可持续发展。

其次是内部监督和审核方面的控制措施。

海尔集团设立了独立的内部审计部门，对企业各项业务进行监督和审核，确保业务流程的合规性与合理性。

此外，海尔集团还强调员工教育和培训，提升员工的风险意识和遵法意识。

内部控制对于海尔集团的发展具有重要意义。

首先，内部控制能够提高企业的运营效率。

通过规范化的流程和程序，企业能够更加高效地运作，降低成本，提高利润率。

其次，内部控制有助于提升企业的竞争力。

良好的内部控制体系可以增加对外部风险的应对能力，提高企业的抗风险能力，增强海尔集团在市场竞争中的优势。

此外，内部控制还可以促进企业的可持续发展。

通过有效地控制风险和防范财务欺诈，海尔集团能够提高企业的信誉度，吸引更多的投资和合作伙伴，推动企业不断壮大和成长。

然而，海尔集团的内部控制体系依然有一些问题和挑战需要克服。

首先是信息技术方面的挑战。

随着科技的快速发展，企业面临着越来越多的网络安全威胁和信息泄露风险。

海尔集团需要加强对信息技术的管理和保护，确保企业的信息资产安全。

其次是激励机制的建立。

良好的内部控制需要员工的支持和参与，海尔集团应该建立激励机制，激励员工积极参与内部控制的执行和监督，确保内部控制的有效实施。

浅析企业管理会计应用--以海尔集团为例
企业管理会计是一种能够对企业管理活动进行监控、评估和改
进的管理工具。

海尔集团作为中国最著名的企业之一，在其管理中
广泛应用了管理会计的概念和方法。

首先，海尔集团采用了全面成本管理系统，通过对企业的每一
个环节进行成本分析，以便在管理中提高工作效率，并保证产品的
质量和生产成本的控制。

通过监控和管理成本，海尔集团能够更好
地管理企业的生产和销售活动，提高企业的盈利能力。

其次，海尔集团采用了标准成本会计，通过确定每个产品的单
位成本，以确保企业的利润最大化，并将成本与价值分析紧密结合
在一起，以便更好地了解物品所提供的实际价值。

此外，海尔集团还采用了目标成本会计，将成本作为一个目标，通常通过定价战略、研发和生产的某些改变来达到这个目标，并进
一步增加盈利空间。

目标成本会计能够通过更有效地使用研发和生
产资源，立足于市场竞争中。

最后，海尔集团采用了生命周期成本会计，这是从产品策划角
度来看待产品的价值。

每个产品有一个完整的生命周期，从开始研发，生产与销售，特别是该产品的盈利方面，而这种方法考虑了这
些方面，所以它可以帮助企业更好地推销产品并获得更多利润。

总之，海尔集团通过多种管理会计工具，实现了对企业各个方
面的精确监控和控制，有效提升了企业的盈利能力和核心竞争力。

以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用
海尔集团是中国知名的白色家电企业，其在管理会计中运用了
不少的技术和方法，凭借着管理会计的优势，不断提升企业的管理
水平和经营效益。

1. 成本管理：海尔集团通过实施精益生产，不断降低成本、提
高效率。

它采用了成本核算、成本控制等方法，对生产成本进行科
学的把控，确保企业的毛利率不断提升。

2. 预算控制：海尔集团在预算控制方面采用了量化和专业的方法，通过建立全面、科学而严密的预算体系，帮助企业科学组合各
项资源，实现企业的经济效益最大化。

3. 绩效管理：海尔集团采用成果导向管理思想，强化绩效评估，通过绩效考核、绩效分析等方法，不断激励员工、改进业务流程，
提高企业的经营效益。

4. 决策支持：海尔集团采用了多种管理会计技术，如成本-收
益分析、经济价值增值等方法，为企业的决策支持提供了科学的保障。

总的来说，海尔集团在管理会计方面的应用还有很大提升空间，它可以进一步积极运用各种新型会计技术和应用，提高企业的管理
和经营水平。

青岛海尔集团企业管理调研报告一、引言青岛海尔集团是一家以家用电器及相关服务为核心的世界知名企业，其在全球范围内拥有广泛的市场份额和良好的品牌声誉。

本报告旨在对青岛海尔集团的企业管理进行深入调研，以了解其管理模式、战略规划和组织文化等方面的特点，并提供建议以进一步优化企业管理。

二、管理模式分析1. 战略规划与目标设定青岛海尔集团以“生活美好家”为使命，坚持创新与国际化发展战略。

该集团通过不断投入研发、市场推广和品牌建设，不断提升产品竞争力和国际影响力，以实现在全球市场的领先地位。

2. 组织架构与层级关系青岛海尔集团采用扁平化组织架构，注重公司内部协作与沟通。

各部门间相对独立，同时建立有效的交叉部门合作机制，以确保信息流通和决策的快速执行。

3. 市场营销与销售策略海尔集团在市场营销和销售策略方面具有较高的灵活性和个性化定制能力。

通过根据市场需求及时调整产品线，提供符合各个细分市场需求的产品，并加强线上线下渠道的整合，以提升销售业绩和市场份额。

三、战略规划与执行青岛海尔集团注重长期发展战略的制定和执行。

为了实现企业战略目标，集团充分利用内外部资源，进行项目投资、合作伙伴关系的建立和并购重组等手段，推动市场拓展和转型升级。

四、组织文化与员工管理1. 企业文化建设青岛海尔集团积极倡导以开放创新、学习型组织为特点的企业文化。

通过建立具有海尔特色的企业价值观和文化符号，塑造员工对企业发展的认同感和归属感。

2. 员工培训与发展海尔集团注重员工培训与发展，为员工提供多层次、全方位的培训机会。

通过内外部培训、海外交流等方式，提升员工的专业能力和创新思维，提高员工的满意度和忠诚度。

五、风险管理与企业社会责任1. 风险管理青岛海尔集团建立健全的风险管理体系，注重控制和应对市场、供应链、人力资源等方面的风险。

通过定期的风险评估和信息共享，及时应对可能出现的风险，提高企业的稳定性和可持续发展能力。

2. 企业社会责任海尔集团积极履行企业社会责任，通过推进绿色环保、公益慈善等行动，关注员工的福利和社会的可持续发展。

合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。

正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。

暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。

总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。

正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。

暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。

这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。

下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。

拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。

1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。

海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。

“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。

但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。

二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。

”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。

船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。

“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。

”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。

它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。

它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。

资本是逐步积累起来的。

从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。

质变以量变为基础，量变以质变为界限。

而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。

小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。

名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。

“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。

可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。

波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。

张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。

企业管理成功案例分享随着市场竞争的激烈化，企业的管理问题日益凸显，如何建立科学的企业管理模式，提升企业经营效益是每个企业家都必须面对的挑战。

今天，我们来分享几个企业管理成功的案例，希望对您有所启发。

案例一：海尔集团海尔集团自成立以来一直秉持“用心服务，创造美好生活”的理念，在管理上着重注重员工的发展和激励，实现全员参与、共建共享，并强调用心服务的文化理念。

同时，海尔也遵循“微创新、创新改变生活”的创新理念，并在管理中注重细节，不断创新，使得企业实现快速发展。

海尔的大力推行“海尔员工持股计划”，发行股份给员工，使其参与企业发展。

在资本运作上投资严谨，公司将根据市场情况购买股票，并出资购买其他公司股份增强整体实力。

地区市场发展人员都加入CEO志愿者晋升计划，继承海尔DNA，共同实现挑战、共同成长，不断创新。

案例二：腾讯公司腾讯公司在企业管理上注重人性化管理，在员工招募上注重招录热爱互联网的人才。

在员工的培训和激励上，腾讯实行“分担制”，公司与员工共同分享业绩，员工获得增值部分超过工资的一半，而公司也在此基础上拥有更快的人才能够留存下来。

同时，腾讯注重公平、开放、效率与创新的文化定义，为公司内部构建了一套完整的工作机制与系统，不断优化运营和分享机制，使得企业在市场竞争中获得持续稳定的收益。

案例三：京东公司京东公司注重员工的素质培养和团队协作，提升员工综合能力和职业道德，同时，注重顾客服务，实现高效快捷的物流中心。

京东采用“双轮驱动”的管理模式：分别针对商务和物流两个主要业务实施全面转型，以实现一体化服务。

因此，京东的公司文化也强调“真诚一致”、“激情创新”、“勇担责任”、“行走世界”。

以上这些企业在各自的管理中都拥有自己的成功经验，不同的企业在不同的时期及环境下必将因时、因地、因人而异。

唯有不断创新，不断提升管理质量，才能在市场竞争大潮中脱颖而出，获得成功。

海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。

本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。

1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。

在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。

然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。

为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。

2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。

这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。

组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。

3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。

在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。

同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。

此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。

人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。

4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。

企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。

同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。

此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。

做到人人都管事，事事有人管
就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。

最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。

后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。

“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。

海尔的用人理念"人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《。

海尔的管理1、“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。

海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。

这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。

另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。

这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。

二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。

全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。

在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。

这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。

在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。

同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。

三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。

海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。

海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。

在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。

海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。

海尔管理心得体会海尔管理心得体会海尔集团是中国最大的家电制造企业，也是全球最大的家电制造商之一。

作为一家在全球范围内运营的企业，海尔集团在管理和发展方面积累了丰富的经验。

通过对海尔管理的观察和学习，我获得了以下的一些心得体会。

首先，海尔管理注重员工的激励和发展。

海尔集团的成功源于其员工的辛勤工作和创新精神。

为了激励员工发挥出最大的潜力，海尔实行了以营利中心为基础的管理模式。

每个营利中心都是一个相对独立的经营单位，负责销售和利润。

海尔通过强调利润权责对等，激发了每个营利中心的活力和创造力。

此外，海尔还鼓励员工参与到创新中来，每年举办创新创业大赛，鼓励员工提出创新的点子和解决方案。

这种注重员工激励和发展的管理模式使得海尔的员工具有高度的责任感和积极性。

其次，海尔管理强调市场导向和快速决策。

在竞争激烈的市场环境中，企业需要快速响应市场需求才能保持竞争力。

海尔通过实行市场导向的管理模式，强调市场需求和顾客满意度。

海尔不但注重与顾客的沟通和反馈，还注重市场数据的收集和分析，以便对市场变化做出快速的反应。

为了使决策更快速有效，海尔通过取消无效的层级、缩减决策链条的长度，从而提高了企业的响应速度和灵活性。

再次，海尔管理倡导开放创新和合作共赢。

创新是海尔成功的重要原因之一。

海尔注重开放创新，积极与各类企业合作，在技术、市场、人才等方面进行资源整合和优势互补。

与此同时，海尔也积极构建创新生态系统，与供应商、合作伙伴和顾客进行紧密合作，共同推动创新。

通过开放创新和合作共赢，海尔实现了资源的共享和优化利用，提高了企业的核心竞争力。

最后，海尔管理倡导责任与价值的一体化。

海尔强调企业的社会责任，注重在经营过程中关注环境、社会和员工的利益。

海尔把经营理念与企业价值观相结合，使每个员工都能够理解并践行企业的价值观。

海尔还注重企业公民的培养，树立了以社区为基础的企业文化，积极参与公益事业，回馈社会。

这种注重责任与价值的一体化管理模式使得海尔赢得了广泛的社会认可和尊重。

海尔集团管理故事海尔集团是一家起源于山东的企业，总部位于青岛。

作为一家家电企业，海尔在管理方面拥有独特的经验和理念，这使得它在国内外都有广泛的影响力。

首先，海尔集团是一家非常重视人才培养的企业。

自从张瑞敏担任CEO以来，海尔就开始了“磨合期”制度，新员工入职后需要通过为期六个月的试用期，以适应海尔的企业文化和工作方式。

这个过程中，公司会为新员工制定个性化的晋级策略，根据员工的工作表现和成果，来确定他们的职业路径和未来的晋升方向。

此外，在海尔管理层，有一个特殊的岗位叫做“宏观经理”。

这些人不是像一般经理那样直接管理下属的工作，而是负责管理公司制度和流程。

他们会通过对公司运营情况的监控和对市场变化的观察，不断优化和调整公司内部的运作模式，保证公司高效地运营。

这样的管理理念减少了企业内部的纷争和部门之间的竞争，保证了团队的协作和高效运转。

海尔管理团队还注重多元化的合作和创新。

他们建立了一个“生态圈”，联合其他供应商和服务商共同打造一体化的家居生态环境，满足客户的个性化需求。

从产品和服务设计到生产和销售，海尔的团队与供应链各个环节息息相关，这使得海尔能够更好地了解市场需求，为客户提供更优质的产品和服务。

海尔在管理方面的独特经验和理念，使得它在行业内独树一帜，吸引了越来越多的关注和认可。

它的创新管理理念，其实是一种对于传统管理方式的挑战和颠覆。

希望这个企业的成功能够激励更多的公司去探索和尝试不同的管理方式，为企业社会责任、企业效率和员工成长共同打造更优秀的价值体系。

海尔企业文化一、背景介绍海尔集团是中国领先的家电制造企业，成立于1984年，总部位于青岛市。

多年来，海尔一直致力于打造一种独特的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。

本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织结构、管理理念以及员工培养等方面的内容。

二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将用户需求放在首位，不断创新和改进产品，以满足用户的需求和期望。

2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，提倡实践和尝试新的理念和方法，以保持企业的竞争力。

3. 团队合作：海尔倡导员工之间的合作与共赢，鼓励团队协作，共同实现企业的目标。

4. 诚信正直：海尔强调诚信和正直的价值观，要求员工在工作中保持高度的道德和职业操守。

三、组织结构海尔采用平台化组织架构，将企业划分为多个平台，每个平台负责不同的业务领域。

每个平台都有自己的团队和资源，具有较高的自主权和决策权。

这种组织结构促进了信息的流动和共享，提高了企业的灵活性和反应速度。

四、管理理念1. Rendanheyi模式：海尔创始人张瑞敏提出了“人单合一”的管理理念，即将每一个员工都视为一个独立的企业，每个员工都有自己的“用户”和“市场”。

这种模式鼓励员工担当责任、创新和创造价值。

2. 全员创业：海尔鼓励每个员工都具备创业精神，不仅要关注自身的工作，还要积极参与企业的发展和决策。

员工被赋予更多的自主权和决策权，激发了员工的积极性和创造力。

3. 倒置管理：海尔倡导领导者倒置，即领导者要为员工提供资源和支持，让员工成为决策者和执行者。

这种管理方式打破了传统的上下级关系，提高了员工的参与度和责任感。

五、员工培养1. 岗位培训：海尔注重员工的岗位培训，为员工提供必要的技能和知识培训，以提高员工的综合素质和工作能力。

2. 职业发展：海尔鼓励员工进行职业规划和发展，提供晋升和晋级机会，为员工创造良好的职业发展环境。

3. 创新实践：海尔鼓励员工参与创新实践，提供创新项目和平台，激发员工的创新能力和创造力。