大腾煤炭设计院有限公司针对360度测评引起的的风波的解决办法

360度评估绩效考评及反馈方案（附问卷）一、考评目的本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。

同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。

二、考核人员安排被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。

参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。

具体安排如下表所示：三、考评内容本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。

考评内容如下设置：主管晋升360度评估大指标项设置基层员工360度评估问卷大指标项四、关于360度测评工作执行与中期维护1.整体工作安排本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网进行，具体工作及日程安排如下：1）批量创建问卷登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。

2）批量导入名单关系将参与人的评估关系，按照部门、姓名、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将名单、关系进行批量导入。

上述两个环节规定一天完成。

3）发送作答邀请次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的名单进行作答邮件发送。

执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。

此环节规定在一天内完成。

4）回收问卷，无效问卷剔除作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。

考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。

如存在评估人长时间未作答，需借助问道网邮件提醒功能进行二次作答提醒。

360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。

采纳多名评判者，确实扩大了信息搜集的范畴，然而并不能保证所获得的信息确实是准确的，公平的。

第一，职员的考评会带有情感因素。

在同一公司工作的职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评判者有时还会有意歪曲对被评判者的评判。

例如，可能会给跟自己关系好的被评判者以较高的评判，给跟自己关系不行的被评判者以较低的评判。

专门是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，职员更有这种倾向。

第二，职员专门可能惧怕权威，而给上级以较高的评判。

由于上级的权力的无形压力，职员不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而阻碍自己的前途。

专门是治理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处专门久，如此职员就不倾向于表露自己真实的方法。

这种评判方式还会导致另外一个极端确实是，这种评判成为下级发泄不满的工具。

专门是立即离职的职员，反正不打算连续干了，就给上级一个专门差的评判。

曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，确实是因为他曾经给自己的下属评判较低，而那个下属又有了新的机会，预备离开公司，在离职之前对经理的评判专门差。

第三，职员对人力资源部仍旧不太信任，对这种评判充满惧怕感，担忧自己的评判意见依旧会被上级知晓，同时也担忧评判收集的信息是否进行了客观公平的处理。

因此在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的成效。

第一，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使职员摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于同意不人的评判，让职员能够从观念上同意这种考评方式。

第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加大宣传和沟通，向职员讲清其意义何在，了解评判目的，排除评判中的人为因素。

360°评价法-回复360评价法是一种全方位、多角度地评估个人绩效和能力的方法。

它将评价对象从仅有一位上级扩展到包括同事、下属和自评，形成一个全景式的评价体系。

本文将介绍这种评价方法的起源、流程和优势，并探讨其在个人和组织发展中的重要性。

360评价法最早起源于20世纪60年代的美国，当时被应用于军队的评估与提升。

随着时间的推移，它逐渐被引入到企业和组织中，成为一种常见的评估工具。

360评价法的主要目的是为了更全面和客观地了解和评估被评价者的表现和能力，以便提供有针对性的帮助和指导。

在进行360评价时，主要分为以下几个步骤：第一步，制定目标：确定评价的目的和内容，明确评价标准和维度。

例如，可以包括工作表现、沟通能力、团队合作和领导才能等方面。

第二步，选择评价者：评价者一般包括上级、同事、下属和自己。

每个评价者都能提供独特的观点和反馈。

第三步，收集数据：通过问卷调查、面谈或其他形式，收集评价者对被评价者的意见、观点和建议。

这些数据应该是匿名的，以确保评价者能够自由、真实地表达自己的看法。

第四步，分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，以获取客观的评价结果。

可以使用统计分析等方法，将各个评价者的意见进行量化和比较。

第五步，给予反馈：将评价结果反馈给被评价者，帮助其认识自己的优势和不足，以及提供改进和发展的建议。

这个过程应该是开放、积极和建设性的，旨在激励和帮助被评价者进一步发展和成长。

360评价法的优势在于它提供了一个全面、多维度的评价体系。

相比传统的单一评价方式，它能够更全面地反映个人的绩效和能力。

通过多角度的评价，可以更准确地了解个人在工作中的表现，并能够及时发现并解决问题。

此外，它也有助于增强团队的合作与沟通，促进组织的发展。

然而，360评价法也存在一些挑战和限制。

首先，评价者的选择和数据的收集需要慎重，以确保评价的准确性和可靠性。

其次，对于被评价者来说，接受他人的评价可能会引起情绪上的不适和压力，需要具备一定的心理韧性和情绪管理能力。

1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题？2、你会怎么来改善或优化？请具体分享解答一：一、考核实施推进的阻力：这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。

改善优化：针对这种情况，我们需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。

另一方面，我们要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。

二、考核指标数据的准确性：这里一般是觉得指标设定过高，难以完成；或者觉得权重太大，分值太高，所以员工的投诉及意见较多。

这里和指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。

当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。

改善优化：从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。

指标一定有较易完成的、较难完成的。

如果遇到市场原因、淡旺季等不可抗力因素造成的指标得分较低，我们会采取季度归口考核的方式，延迟这一项绩效得分的处理。

有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。

三、考核进度的监督管理：考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。

改善优化：这里涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。

那么，每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。

四、考核结果的反馈沟通：这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。

每一项数据的核算是否准确，直接关系到绩效结果及薪资的发放，所以核算考核结果是一个很敏感的事情。

改善优化：我们核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，HR主管也承担连带责任。

人力资源管理案例分析题目：对《360度测评风波》案例的分析组员：李执080409021106陈志标080409021136马星午0808420125谢伟080107031103骆亮080409021103谌义080409021108杨泽涵080409021105指导老师：孙悦《360度测评风波》讲的是大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部，与某国际管理咨询公司合作而开展的360度测评。

虽然360度测评经过实践证明，在绩效管理和人才培养方面成效卓著，但是此次大腾煤炭设计院却搞得士气低落，飞短流长。

特别是为公司带来巨大效益的H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害。

那么，问题到底出在哪里呢？首先，了解一下360度测评的基本原理。

360度测评法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

考核的角度包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度测评包括三个阶段的工作：准备阶段、实施阶段、反馈和辅导阶段。

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

①准备阶段的主要目的是使所有企业相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

360度测评是否适用于国有企业？【关键词】360度测评 国有企业绩效管理与考核大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部，最近在搞360度测评。

几个环节过后，测评结果终于出来了，谁知公司却炸开了锅。

公司建筑所所长钟一凡给本所H 项目组组长曹秋林做测评反馈，两人就都弄得很不愉快。

曹秋林是建筑所的业务尖子，钟一凡平时很器重他，想让他锻炼两年当副所长，所以这次报了他当储备干部候选人，参加测评。

他怎么也没想到曹秋林的综合得分居然会很低，要是照这个分数，曹秋林根本进不了第一梯队，连第二梯队都没戏。

钟一凡发现，曹秋林在“团队贡献”和“人际沟通”两项标准上得分尤其低，便指出可能是因为曹秋林平时跟大家沟通太少，让大家对他有些误会，劝他以后得多加注意。

谁知这话激怒了曹秋林，曹认为大家的评估太不公平，他说自己把时间用来钻研业务，还给所里揽了很多活儿，对所里对组里都做出了很大贡献，难道要把时间浪费在讲八卦上才行吗？最后，曹秋林愤懑而去。

其实，钟一凡一直不看好这次评估，第一次开管理会讨论时，他就提醒过人力资源总监于小溪，因为他不相信参加测评的人能诚实作答，只要有人不诚实作答，那么真相就会被扭曲。

所以，他对360度测评的公正性、客观性、有效性和可操作性提出了强烈质疑。

除了钟一凡，其他几个部门的头儿也纷纷表示出同样的疑虑。

但于小溪对钟一凡他们的挑战早有准备。

她解释说360度测评和反馈工具是从国外成功企业和世界500强企业那里引进的，实践证明这个工具在绩效管理和人才培养方面成效卓著。

大腾设计院经过改制和这些年的发展，人员结构发生了大调整，由新生代构成的主力军带来了新的企业文化，这种文化较之以往，更加开放也更加坦诚，这为360度测评提供了群众基础。

其次，360度工具是管理专家和学者多年研发实验而成，理论基础厚实。

第三，360度测评是国外著名的测评方式，并且已在知名企业中取得效用。

但是一些国有企业在引进360度测评时，却发现该测评无法达到预期目的，反而令企业内部矛盾重重。

360度测评案例分析✧组长：✧杨彭莉08会计4班080409041125✧组员：✧李铭08会计4班080409041110✧林琳08会计4班080409041111✧屠志贤08会计4班080409041114✧黄雨欣08会计4班080409041119✧明梦君08会计4班080409041121✧陈雅洁08会计4班080409041124360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度绩效评估的优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。

而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

正确看待360度绩效评估方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

最新国家开放大学电大《资源与运营管理》机考终结性2套真题题库及答案盗传必究题库一试卷总分：100 答题时间：90分钟客观题一、单选题（共60题，共60分）1. 针对反对者的意见，赞成者认为，提出的这些弊端并不是不能改变的，有很多解决办法。

这些办法包括（）。

①加强奖励制度②为管理者和员工留出一定的培训时间③团队工作④对反对者采取强制态度A ①②③B ②③④C ①③④D ①②④2. 创新管理的第一阶段是审视和调查企业的内部环境和外部环境，从中找到潜在的创新信息。

其中这些潜在的创新信息可能来源于（）。

A 多样化的需求B 其他研究活动所带来的新机会C 竞争对手的战略变化D 其他选项都对3. 对愿景的描述，不正确的是（）。

A 能迅速地呈现出变革成功后的完美景象B 能够描绘改变之后的工作情景C 是对变革结果更为具体的说明D 是直接的、鼓舞人心的4. 小郑所在的公司准备进行生产方式的变革，小郑虽然内心并不真正认同这次变革，但由于变革是一直支持他的吴经理提出的，所以他仍会尽力推动变革。

在这次变革中他属于（）。

A 伪装者B 追随者C 领导者D 反对者5. 小张为了解决在管理过程中出现的问题，把候选方案一个一个地进行试验，直到找到合适的方案为止。

这属于决策技巧中的（）。

B 类比法C 与别人沟通以及别人的参与D 收集和筛选信息6. SMART原则中的T代表（）。

A 有时间约束的B 可测的C 可实现的D 相关的7. 我们可以按照不同的标准将管理者面临的问题划分成不同的类型。

关于问题的类型，说法正确的是（）。

A 管理者面临的问题可以根据分量不同划分为主要问题和琐碎问题B 短期问题是当前面临并需要解决的，长期问题是以后再考虑的C 由于管理者面临的问题很多，所以只关注重要的问题就可以了，琐碎问题可以忽略D 紧急的问题必定是重要的问题8. 某公司正在开展健康和安全手册的编写项目，某一文件上注明小李的主要任务是“准备和发放招标书”，具体包括：①在管理档案和计算机档案中查找以前的招标书②在管理档案和计算机档案中查找招标书模板③向王经理报告自己的发现。

360度考核方法在企业运用过程中的关键问题浅析摘要：19世纪40年代，人们就开始使用360度考核对一些组织的发展变化进行考核，而今，这种已有百余年的历史绩效考核方法愈来愈被企业等组织所青睐。

然而，囿于种种限制，人们在实际运用这种考核方法时，往往”眼高手低”，陷入重重困惑，不但达不到预期的效果，有时甚至适得其反。

其实，对360考核在运用过程中的出现错综复杂的问题进行悉心盘点，我们可以从中抽离出若干关键问题，消弭这些关键问题，其他问题便会迎刃而解。

关键词：360度考核；企业；关键问题中图分类号：c93 文献标识码：a 文章编号：1009-0118（2011）-08-0-02一、准备工作过程（一）概念问题。

对360度考核的认识不够清晰，导致在人力资源部门确定实施方案时就会出现偏差。

360度考核是指由被评价者的利益相关者，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价，然后由专业人员根据他人对评价者的评价，同时对比被评价者自己的评价想被评价者提供反馈，以帮助被评价者改善其自身素质及工作绩效。

但国内的一些企业在执行过程中却不够重视甚至忽略去除被评价人自己对自己的评价，而将360度考核聚焦在利益相关者对被评价人的评价。

这就涉及到人们对绩效考核整个观念的理解，绩效考核是为了得到分数么？当然不是，而是为了激励员工，强化整个企业优秀文化，帮助企业做出未来的战略发展目标。

如果忽视了被评价者自身的评价，那么就很难真正做到深入的了解员工，并且会对以后员工沟通和绩效考核结果的运用埋下隐患。

(二)适用范围和对象。

目前一些企业将360度考核适用于全体员工的一个考核方法。

这样就出现了一定的问题。

当存在要给上级作出评价时，一些人可能会因惧怕权威而给上级一个较高的分数，或者走向另一个极端，成为下级发泄内心不满的一种方式。

所以要对360度考核对象给出明确的界定，一般对于一个企业来说，副部级以上的领导应该单独设立领导层的一种评价方法，也就是360度考核适用于副部级以下的全体员工进行员工个人绩效考核。

谈我国传统文化背景下的360度绩效评估法许多西方企业都使用360度绩效评估法进行企业绩效考评,并取得了较好的效果。

近年来,我国企业也纷纷引用这种绩效评估方法,但是效果却不是很理想。

本文在对360度绩效评估法进行了概述后,重点从五方面介绍了我国传统文化对360度绩效评估法的消极影响,最后提出了四点对策和建议。

标签：360度绩效评估法我国传统文化消极影响对策0 引言360度绩效评估法,也称为全方位评价法或多来源反馈评价,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。

主要是指针对特定的个人,以包括被评估者在内的多位评价者来进行评定。

这种评价方法把被考核人看成圆心,考核人分布在他的四周,分别是同级人员、上级人员、下级人员、客户和被考评人自己。

360度绩效评估的优点在于提供被评估者在各个方面的工作表现情况,以及防止因为特定评估者的偏见而造成误差的考核结果。

因此,360度绩效评估与传统单一的评估方式比较起来,具有全面性、匿名性和客观性,更能真实反映被评估者工作表现的全貌,被评估者易于接受评估结果。

国内企业也纷纷引用该方法,然而这种方法在国内的效果并不理想。

据一项针对600多家企业进行的调查结果表明:只有三分之一的企业认为通过运用这一方法获得了绩效改善;另外三分之一认为没什么改善;剩下的三分之一则认为这种方法的效果还不如以前的方法。

究其原因,主要有以下几点:360度绩效评估法自身存在着局限性和不足;国内企业在实施360度绩效评估体系中出现了一些误区和问题;我国传统文化对360度绩效评估法的消极影响作用。

下面主要对我国传统文化对360度绩效评估法的消极影响进行分析。

1 我国传统文化对360度绩效评估法的消极影响中西方文化有很多不同之处,从本质上来说,西方文化以个人为本位,崇尚“自我”以及激进开放;而中国文化以群体为本位,追求“和谐”以及保守求安。

中国传统文化主要从以下几方面对360度绩效评估法产生消极影响:1.1 “贵和尚中”对上级评估的影响。

大腾煤炭设计院针对360测评风波的解决办法一、背景介绍大腾煤炭设计院有限公司从国企改制为民营股份制企业，业绩稳步增长。

同时，企业面临着一批中层干部临近退休年龄造成公司干部缺口高达30%-40%的不利局面，总经理谢涛十分重视在公司建立干部储备体系，支持人力资源总监于小溪与专业咨询公司实施360度测评以选拔人才。

但测评结果出来后，整个公司却陷入巨大的混乱。

为公司做出巨大贡献的H项目组组长曹秋林觉得自己深受其害，心里十分不满，甚至萌生跳槽的想法。

不仅如此，几乎所有的所长都去谢涛和于小溪那里告状。

一时间360测评弄得公司人心涣散、士气低落、互相猜忌。

二、360介绍360度测评作是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级三个方面进行全方位的评价，将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，较为全面地了解被评价者的行为表现。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高员工的工作满意度。

1、优点：（1）打破由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

2、缺点：（1）考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者存在的问题三、存在的问题1、欠缺公司文化。

360度测评风波案例分析、案例背景煤炭，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理涛想要抓住眼下良机，拓展业务。

但是，公司的干部缺口高达30%-40%影响了的发展。

为了能够弥补干部空缺，人力资源部提由了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。

测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。

二、主要人员介绍钟一凡：建筑所所长。

因其业务骨干--H项目组组长秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。

秋林：建筑所H项目组组长。

业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。

于小溪：人力资源总监。

由于其主导的360度测评对产生不良后果，而焦头烂额。

涛：总经理。

为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院产生不良影响，正在着手准备处理此事。

三、案例分析及解决思路360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭由于是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。

其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提由了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。

同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。

再者，测评实施方法不当，且工作不佳，引起公司部的各项问题。

简而言之，360度测评对于来说，其适用性存在问题。

要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。

四、问题剖析（一）360度测评360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。