下载文档原格式
英特尔公司简介英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。
在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。
进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。
公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。
公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。
创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。
此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。
和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。
1980年，果断退出DRA 市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。
如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。
正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。
英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。
一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。
此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。
资产杠杆：解读Intel的品牌战略管理英特尔，作为一家高技术公司，为什么能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTE RBRAND TOP100 BRANDS前十位？英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什么能够让下游的整机厂商即便强大如IB M、HP也必须俯首称臣？英特尔在市场上为什么能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得A MD等竞争对手毫无喘息之机？英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什么能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？品牌在行动英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌资产，而品牌资产的提升又推动了新的产品市场发展，最后这种发展又反过来进一步加强英特尔的品牌资产。
循环往复、螺旋上升，正如阿基米德所言“给一个支点即可撬动地球”，英特尔做到了！下面是英特尔的品牌战略管理框架，这其实是本地图，能够帮助我们游览眼花缭乱的英特尔之城，不至于因目迷五色耳迷五声而错过真正的景致；这也是一场经典回放，能够帮助我们清晰地把握从后台的编剧导演到前台的票房奇迹，不至于因震撼性的宏伟画面而忘记真正的动人情节：现在可以开始我们的奇幻INTEL之旅了。
品牌化的前夜英特尔的传奇真正开始于1978年，此前他不过是被日韩竞争对手打得节节败退的半导体生产厂商而已。
1978年，IBM推出了开放构架的IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与其完全兼容的计算机，这带来了个人电脑的大量普及，随之激起了对微处理器的强烈需求。
1978年英特尔开始由半导体转型为生产CPU芯片，到1992年持续推出了8086、80286、80386、80486，然而此时的英特尔和其它工业厂商一样，并没有品牌化的意识，并没有认识到单独的产品品牌的重要性，仅仅只是利用公司品牌（INTEL）加上描述语（286、386、486等代号）予以区隔。
英特尔公司分析一、企业概述及基本情况英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。
1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。
这一举措改变了公司的未来，并对整个工业产生了深远的影响。
微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。
这些产品为标准计算机架构的组成部分。
业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。
作为全球信息产业的领导公司之一，英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案和互联网服务方面为日益兴起的全球互联网经济提供建筑模块。
2003年3月12日，英特尔在中国与全球同步推出了英特尔迅驰移动计算技术，它为移动计算的笔记本电脑用户提供了史无前例的、完全摆脱线缆束缚的“无线自由”的集计算和通讯之融合的体验。
二、SWOT分析即强弱机危综合分析法S: Strengths优势W: Weaknesses劣势O: Opportunities机会T: Threats威胁S. 优势其优势在于首先有一系列的科学的管理模式：如双轨管理模式，多层面管理，目标管理模式一、双轨管理虞有澄博士有一段时间在品管部门服务。
他加入后，将工程部门分为两部分，率先实验英特尔特殊的“两位一体”的“双轨管理”理念，也就是将特别繁重的任务交由两人共同负责。
两位负责人必须勇于承担责任，同时要经常保持联系，只有这样才能加速工作的推动速度，否则就会导致拖拉和推卸责任现象。
其实英特尔在创办初期，也是采用这种“两位一体”制度。
当时，诺伊斯负责与外界打交道，如：做创业投资顾问、与产业界和政府保持联系等；由于他有很好的声望与人际关系，曾经创下在30分钟内就为英特尔募集250万美元创业基金的记录，成为硅谷的传奇故事，也是硅谷行事方式的一种体现。
至于摩尔与格罗夫两人，则共同负责全公司的运作。
一个分析师曾这样形容英特尔公司的定价政策：“这个集成电路巨人每12个月就要推出一种新的，具有更高盈利的微处理器，并把旧的微自查器的价格定在更低的价位上以满足需求。
”当英特尔公司推出一种新的计算机集成电路时，它的定价是1000＄，这个价格使它刚好能占有市场的一定份额。
这些新的集成电路能够增加高能级个人电脑和服务器的性能。
如果顾客等不及，他们就会在价格较高时去购买。
随着销售额的下降及竞争对手推出相似的集成电路对其构成威胁时，英特尔公司就会降低其产品的价格来吸引下一层次对价格敏感的顾客。
最终价格跌落到最低水平，每个集成电路仅售200＄多一点，使该集成电路成为一个热线大众市场的处理器。
通过这种方式，英特尔公司从各个不同的市场中获取了最大量的收入。
问题：1、企业的定价策略包括哪些类型？请各举例说明。
2、英特尔公司采取的是哪几种定价策略？请分析公司采取这些定价策略的原因。
3、请搜集相关资料，列举因定价策略恰当获得成功、因定价策略不当导致失败的案例。
答：1、企业定价策略包括类型及举例说明一、新产品定价策略（一）撇脂定价策略柯达公司进入日本市场，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
（二）渗透定价策略吉利汽车在产品上市初期，利用消费者求廉的消费心理，有意将价格定得很低，使新产品以物美价廉的形象，吸引顾客，占领市场，以谋取远期的稳定利润。
（三）满意定价策略某企业产品采取适中价格，基本上能够做到供求双方都比较满意。
二、心理定价策略（一）整数定价策略德国的奔驰轿车，售价二十万马克；瑞士莱克司手表，价格为五位数；巴黎里约时装中心的服装，一般售价二千法郎。
（二）尾数定价策略在欧美及我国常以奇数为尾数，如0.99，9.95等，这主要是因为消费者对奇数有好感，容易产生一种价格低廉，价格向下的概念。
但由于8与发谐音，在定价中8的采用率也较高。
（三）分级定价策略对于质量较高的茶叶，如果某种茶叶定价为每500克150元，消费者就会觉得价格太高而放弃购买。
《管理经济学》各章小案例分析参考答案案例1-1上海通用汽车公司1．见教材P7-92．根据现有车型的销售状况和竞争对手的动态来调整价格、车型设计、营销手段、渠道、广告等。
案例2-1作为促销手段的免费通话服务1．严格来说，该公司提供的服务并非免费的，消费者需要支付入网费用。
但对于已经入网的消费者来说，其打电话的价格为零。
当然，如果算上消费者的时间成本的话，消费者的消费成本并不为零。
关键是，该公司实际并没有搞清楚需求与需要的区别。
当价格为零时，需求就转变为需要，就变成无限的了。
案例2-2购买力平价与人均收入水平1．使用购买力平价指标，可以比较准确地估计不同区域的市场潜力。
2．对于国内企业来说，购买力平价似乎并不重要。
但对于进入中国市场的外商企业来说，在对中国的市场需求进行估计时，必须根据购买力平价来进行一定的折算，否则会低估需求，丧失商机。
案例2-3粮食保护价收购政策出了什么问题？1．在有些市场上，存在信息不对称等原因导致的市场失灵，以及存在发育不完全的市场，比如案例中的粮食市场。
此时，政府有必要对此市场进行干预，以纠正这种失灵或不完全。
2．略。
案例3-1大众公司进入北美市场1．说明甲壳虫汽车的需求价格弹性不足。
当价格为1350时，需求的价格弹性正好等于1。
12．增加了需求，需求曲线右移；需求的价格弹性又变为不足的。
3．略。
案例3-2联通CDMA之痛1．手机用户的需求价格弹性似乎是充足的，只要能够弥补顾客的转换成本，就可实现大量转网。
2．GSM与CDMA之间就其语音功能来说确实具有替代性，其交叉价格弹性应该是高的，特别是在CDMA无法走高端路线的情况下。
在这种情况下，联通公司如果只把目标定为扩大用户数量，那么必然会出现“左右手互搏”的现象。
3．联通的GSM走低端定位，CDMA试图走中高端定位，但不成功，而公司设定的扩大用户数量的目标又过于庞大，如果不能从中移动手中抢客户的话，就只能把自己的客户从GSM网转移到CDMA网。
案例一：一个美国鞋业公司派它的财务主管到一个非洲国家，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。
一星期后，这位主管打电报回来说：“这里的人不穿鞋，因而这里没有鞋的市场”。
接着该鞋业公司总经理决定派最好的推销员到这个国家，对此进行仔细的调查。
一星期后，推销员打电报回来说：“这里的人不穿鞋，是一个巨大的市场”。
鞋业公司总经理为弄清情况，在派他的市场营销副总经理去解决这个问题。
两星期后，市场营销副总经理打电报回来说：“这里的人不穿鞋，然而他们有脚气，穿鞋对脚会有好处。
无论如何，我们必须再行设计我们的鞋子，因为他们的脚步比较小，我们必须在教育懂得穿鞋有益方面花一笔钱，我们在开始之前必须得到部落首领的合作。
这里的人没有什么钱，但他们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。
我估计鞋的潜在销售量在3年以上，因而我们的一切费用包括推销菠萝给一家欧洲连锁超级市场的费用，都得到补偿。
总算起来，我们还可以赚得垫付款的30％利润。
我认为，我们应该毫不迟疑地去干。
”思考分析：1、"为什么三个调查员得到的结果不一致？2、该公司的副总经理的分析是否正确？其结果是否可作为企业的营销机会？问题补充：请从市场营销学的角度，结合市场营销观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念分析问题。
参考答案一：1.因为他们看问题的角度不一样，不穿鞋不代表他们不想穿鞋，只是因为脚气的原因，其实不穿鞋走路肯定还是会不舒服的，如果能穿着鞋没有脚气，我相信他们肯定会穿的。
2.正确。
可以带来机会。
这简直就是一片蓝海。
产品要重新设计，适合当地人步子小的特点和脚气问题。
推销方面只能靠对方的菠萝赚钱了，这样对方也消费的起。
要获得对方首领的支持，这样销售会变得更加容易，因为首领就是意见领袖。
渠道方面要方便他们购买就行，主要就是处理好与欧洲连锁超级市场的关系，这样就能大获成功！参考答案二：1，三个调查员发现需求的角度不一样。
第一个（财务主管）的眼光还停留在生产观念和产品观念的阶段；第二个（推销员）从市场营销观念的角度发现了当地市场的需求；第三个（营销副总）比较牛X，但是从现实的角度来说，这种几率几乎为零。
案例一：一个美国鞋业公司派它的财务主管到一个非洲国家，去了解公司的鞋能否在那里找到销路。
一星期后，这位主管打电报回来说：“这里的人不穿鞋，于是这里没有鞋的市场”。
接着该鞋业公司总经理决定派最好的推销员到这个国家，对此进行子细的调查。
一星期后，推销员打电报回来说：“这里的人不穿鞋，是一个巨大的市场”。
鞋业公司总经理为弄清情况，在派他的市场营销副总经理去解决这个问题。
两星期后，市场营销副总经理打电报回来说：“这里的人不穿鞋，然而他们有脚气，穿鞋对脚会有好处。
无论如何，我们必须再行设计我们的鞋子，因为他们的脚步比较小，我们必须在教育懂得穿鞋有益方面花一笔钱，我们在开始之前必须得到部落首领的合作。
这里的人没有什么钱，但他们生产有我未曾经尝过的最甜的菠萝。
我估计鞋的潜在销售量在 3 年以上，于是我们的一切费用包括推销菠萝给一家欧洲连锁超级市场的费用，都得到补偿。
总算起来，我们还可以赚得垫付款的30％利润。
我认为，我们应该毫不迟疑地去干。
”思量分析：1 、为什么三个调查员得到的结果不一致？2 、该公司的副总经理的分析是否正确？其结果是否可作为企业的营销机会？问题补充：请从市场营销学的角度，结合市场营销观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念分析问题。
参考答案一：1.因为他们看问题的角度不一样，不穿鞋不代表他们不想穿鞋，只是因为脚气的原因，其实不穿鞋走路肯定还是会不舒畅的，如果能穿着鞋没有脚气，我相信他们肯定会穿的。
2.正确。
可以带来机会。
这简直就是一片蓝海。
产品要重新设计，适合当地人步子小的特点和脚气问题。
推销方面只能靠对方的菠萝赚钱了，这样对方也消费的起。
要获得对方首领的支持，这样销售会变得更加容易，因为首领就是意见领袖。
渠道方面要方便他们购买就行，主要就是处理好与欧洲连锁超级市场的关系，这样就能大获成功！参考答案二：1 ，三个调查员发现需求的角度不一样。
第一个 (财务主管) 的眼光还停留在生产观念和产品观念的阶段；第二个 (推销员)从市场营销观念的角度发现了当地市场的需求；第三个 (营销副总) 比较牛X，但是从现实的角度来说，这种几率几乎为零。
intel inside 策略-概述说明以及解释1.引言1.1 概述：Intel Inside 策略是英特尔公司于1991年推出的一项营销战略，旨在通过在计算机产品中标识“Intel Inside”商标，加强对英特尔处理器的宣传和推广，从而提高英特尔处理器的市场认知度和品牌价值。
该策略通过与合作伙伴合作，在计算机零售市场上建立了英特尔品牌的领导地位，成为了全球最成功的营销战略之一。
Intel Inside 策略的影响不仅仅限于计算机硬件行业，还影响了整个消费电子产品市场。
在本文中，将对Intel Inside 策略进行详细介绍，分析其对市场和消费者的影响，以及探讨成功案例，从而深入了解这一策略的重要性及未来发展趋势。
1.2 文章结构:本文将首先介绍Intel Inside 策略的概念及其背景，以引出接下来的讨论。
然后，将详细探讨Intel Inside 策略对市场和消费者的影响，以及该策略在市场中取得的成功案例。
最后，通过总结Intel Inside 策略的重要性和展望未来发展方向，来归纳本文的讨论内容。
通过这样的文章结构，读者将能够对于Intel Inside 策略有一个全面深入的了解。
1.3 目的:本文旨在深入探讨Intel Inside 策略，分析其对公司市场竞争力和品牌价值的影响。
通过对该策略的介绍、影响以及成功案例的分析，我们将探讨Intel Inside 策略在硬件产业中的重要性和成功之处。
同时，本文也旨在为读者提供对于品牌合作和市场推广方面的启示，帮助他们更好地理解和应用类似策略。
最终，我们希望通过本文的研究，为读者提供对于Intel Inside 策略的全面了解，并对未来的市场推广和品牌战略制定提供参考和启发。
2.正文2.1 Intel Inside 策略介绍Intel Inside 是英特尔公司在1991年提出的一项营销策略，旨在加强对其产品的品牌认知度和市场占有率。
该策略的核心思想是将英特尔的处理器内置在计算机和其他电子设备中，并在产品上标明“Intel Inside”，以表明该产品采用了英特尔的处理器。
一个分析师曾这样形容英特尔公司的定价政策：“这个集成电路巨人每12个月就要推出一种新的，具有更高盈利的微处理器，并把旧的微自查器的价格定在更低的价位上以满足需求。
”当英特尔公司推出一种新的计算机集成电路时，它的定价是1000＄，这个价格使它刚好能占有市场的一定份额。
这些新的集成电路能够增加高能级个人电脑和服务器的性能。
如果顾客等不及，他们就会在价格较高时去购买。
随着销售额的下降及竞争对手推出相似的集成电路对其构成威胁时，英特尔公司就会降低其产品的价格来吸引下一层次对价格敏感的顾客。
最终价格跌落到最低水平，每个集成电路仅售200＄多一点，使该集成电路成为一个热线大众市场的处理器。
通过这种方式，英特尔公司从各个不同的市场中获取了最大量的收入。
问题：1、企业的定价策略包括哪些类型？请各举例说明。
2、英特尔公司采取的是哪几种定价策略？请分析公司采取这些定价策略的原因。
3、请搜集相关资料，列举因定价策略恰当获得成功、因定价策略不当导致失败的案例。
答：1、企业定价策略包括类型及举例说明一、新产品定价策略（一）撇脂定价策略柯达公司进入日本市场，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
（二）渗透定价策略吉利汽车在产品上市初期，利用消费者求廉的消费心理，有意将价格定得很低，使新产品以物美价廉的形象，吸引顾客，占领市场，以谋取远期的稳定利润。
（三）满意定价策略某企业产品采取适中价格，基本上能够做到供求双方都比较满意。
二、心理定价策略（一）整数定价策略德国的奔驰轿车，售价二十万马克；瑞士莱克司手表，价格为五位数；巴黎里约时装中心的服装，一般售价二千法郎。
（二）尾数定价策略在欧美及我国常以奇数为尾数，如0.99，9.95等，这主要是因为消费者对奇数有好感，容易产生一种价格低廉，价格向下的概念。
但由于8与发谐音，在定价中8的采用率也较高。
（三）分级定价策略对于质量较高的茶叶，如果某种茶叶定价为每500克150元，消费者就会觉得价格太高而放弃购买。
如果缩小定价单位，采用每50克为15元的定价方法，消费者就会觉得可以买来试一试。
（四）声望定价策略微软公司的Windows98（中文版）进入中国市场时，一开始就定价1998元人民币，便是一种典型的声望定价。
（五）招徕定价策略日本创意药房在将一瓶 200元的补药以80元超低价出售时，每天都有大批人潮涌进店中抢购补药，按说如此下去肯定赔本，但财务账目显示出盈余逐月骤增，其原因就在于没有人来店里只买一种药。
（六）习惯性定价策略许多商品尤其是家庭生活日常用品，在市场上已经形成了一个习惯价格。
消费者已经习惯于消费这种商品时，只愿付出这么大的代价，如买一块肥皂、一瓶洗涤灵等。
三、产品组合定价策略（一）生产大类定价策略分级定价策略：中国移动动感地带资费结构表，利用网外、网内及品牌子网三级定价。
配套定价策略：家具组合、礼品组合、三件套装等。
（二）可选产品定价策略有的饭店的饭菜定价较低，而烟酒、饮料定价很高。
（三）互补产品定价策略墨盒是打印机的互补品，剃须刀架势剃须刀的互补品。
（四）副产品定价策略加工肉类企业常常会有香肠、腌制肉品等副产品。
四、折扣折让定价策略（一）现金折扣付款期限一个月，立即付现折扣5%，10天内付现折扣3%，20天内付现折扣2%，最后十天内付款无折扣。
有些零售企业往往利用这种折扣，节约开支，扩大经营，卖方可据此及时回收资金，扩大商品经营。
（二）批量折扣代理商、中间商或顾客在规定的时间内，当购买总量累计达到折扣标准时，给予一定的折扣。
可以鼓励购买者经常购买本企业的产品，成为企业可信赖的长期客户；企业可据此掌握产品的销售规律，预测市场需求，合理安排生产；经销商也可保证货源。
（三）功能折扣企业为了扩大生产，争取更多的利润，或为了占领更广泛的市场，利用中间商努力推销产品。
交易折扣的多少，随行业与产品的不同而不同；相同的行业与产品，又要看中间商所承担的商业责任的多少而定。
（四）季节性折扣生产季节性商品的公司企业，对销售淡季来采购的买主所给予的一种折扣优待。
鼓励购买者提早进货或淡季采购，以减轻企业仓储压力。
合理安排生产，做到淡季不淡，充分发挥生产能力。
（五）折让主要有以旧换新和促销折让两种形式。
2、英特尔公司采取的定价策略及原因：英特尔公司主要采取的定价策略：撇脂定价策略原因：撇脂定价策略的最大优点是高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。
英特尔公司就是正确及时地抓住消费者的心理变化不断进行相应的定价策略的更改。
当新产品上市时，确定一个消费者可以接受的较高的新产品上市价格，其他厂家没有可以比肩的产品，“如果顾客等不及，他们就会在价格较高时去购买”，随着销售额的下降及竞争对手推出类似产品时，价格策略改为以竞争为中心的竞争导向定价法，降低其产品的价格来吸引对价格敏感的顾客。
英特尔定价策略的成功在于它抓住了市场的脉搏和消费者的心理。
随着市场时期的变化，及时更改定价策略。
英特尔公司采取需求导向定价法，它是在定价时不再以成本为基础,而是以消费者对产品价值的理解和需求强度为依据，先拟定了一个消费者可以接受的价格，在市场先站住脚，然后根据销售额的下降及对手的推出相似的商品的同时将原先价格降低，市场领导者在竞争中处于强势地位，无论在市场占有率、销售额排名，还是在产品、技术的推陈出新上，都遥遥领先于对手，在同类产品的定价上应走高价路线，略高于市场平均价，并与市场跟随者拉开一定档次，市场跟随者紧跟在领导者和挑战者身后，以模仿著称。
其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价。
英特尔公司采取定价法来获取最大的利益。
先根据消费着对商品价值的认识和需求程度来确定价格。
先拟定了一个消费者可以接受的价格，在市场先站住脚，然后根据销售额的下降及对手的推出相似的商品的同时将原先价格降低，顾客往往对数字都很敏感，所以降低价格会吸引很多消费者，增加他们的购买欲望，英特尔公司采取这样的策略获得更大的利益。
因此当英特尔公司推出一种新的计算机集成电路时，它的定价是1000＄，顾客等不及，他们就会在价格较高时去购买。
随着销售额的下降及竞争对手推出相似的集成电路对其构成威胁时，英特尔公司就会降低其产品的价格来吸引下一层次对价格敏感的顾客。
最终价格跌落到最低水平，每个集成电路仅售200＄多一点，使该集成电路成为一个热线大众市场的处理器。
3、因定价策略恰当获得成功的案例：苹果公司的“iTunes+iPod”模式首款iPod自2001年10月23日推出，到去年年底为止基本上都是“硬盘随身听”。
和当前内地市场上流行的闪存式MP3大多是128兆、256兆不同之处主要在于存储容量差异巨大。
烟盒大小、能存储1000首歌曲的iPodmini( 容量4G)官方价格是249美元，40G的产品是过500美元。
苹果的产品从来都是服务“小众”的，非常强调其外观设计和针对人群。
这一特点随着产品的畅销也在改变。
2004 年苹果推出了多款色彩鲜艳的随身听，简简单单的变化竟然引来一片尖叫和争论。
合适的定位和充分的开放性带来了意想不到的好处。
2003年，苹果出人意料地推出在线音乐商店iTunes并大获成功。
到2006年年底，苹果公司将通过iTunes音乐商店销售13.65亿首歌曲。
而在iTunes+iPod模式问世之前，苹果的MP3产品在世界范围内的影响力非常有限，远低于索尼的产品。
但是，在消费电子领域，这个来自美国的产品突破了亚洲巨头(索尼、三星)的包围，制造了新的神话。
“iPod是近年来全世界最成功的电子产品。
”一位著名台湾电子企业的老总表示。
现如今，在美国和欧洲的一些地区，iPod已经成了新的文化象征——就像影响世界二十年之久的索尼Walkman那样。
苹果iTunes 音乐商店的歌曲，大多数歌曲在欧洲卖0.99欧元，在美国卖0.99美元。
分析人士指出，假使每首歌只卖99美分，苹果要想获得利润是比较难的。
按照现存的利润分配方案，网上销售音乐文件所获得的99美分中，有75美分要付给唱片公司，5美分作为在线支付的交易手续费，剩下的19美分才是在线音乐公司的收入，这些钱要应付网站运营、市场开发、技术改造等所有的开支。
很明显，对于苹果和它的竞争对手们来说，在线音乐首先是刺激用户购买其播放器产品的重要武器。
在它最畅销的时候，在沃尔玛等大卖场，消费者捧着一摞iPod回家——每个孩子发一只。
可以说，商业模式的创新，是苹果对业界最大的启示。
苹果的成功，不仅仅是iPod的成功。
贯串整个商业供应链的管理创新，往往比产品创新具有更重要的意义。
iPod的成功本身就是在线音乐产业上下游合作的结果，说时尚一点，就是现在热门的“价值链整合”，它实现了PC、消费电子和音乐等三者的集成，将iPod播放器、iTunes音乐下载、Macintosh 视频播放软件有机结合起来，为客户打造了播放、下载和视频等客户价值链系统，这种有机结合的系统正是数字内容销售生态链的最流行趋势。
到目前为止，苹果不但卖出了超过一千万台iPod，而且把数码音乐下载生意(iTunes 音乐商店)做起来了。
苹果公司将iPod的软硬件标准控制在自己手中，iPod不能播放苹果音乐店以外的歌曲，苹果音乐店也不向其他播放器出售歌曲。
因定价策略不当导致失败的案例：亚马逊公司差别定价实验亚马逊是互联网上最大的图书、唱片和影视碟片的零售商，亚马逊经营的其他商品类别还包括玩具、电器、家居用品、软件、游戏等，品种达1800万种之多，此外，亚马逊还提供在线拍卖业务和免费的电子贺卡服务，是互联网上最热门的公司之一。
由于亚马逊的业务在快速扩张，亚马逊的经营也暴露出不小的问题，在2000年，季度亏损额在不断增加。
在2000年头一个季度中，亚马逊完成的销售额为5.74亿美元，较前一年同期增长95%，第二季度的销售额为5.78亿，较前一年同期增长了84%。
但是，亚马逊第一季度的总亏损达到了1.22亿美元，相当于每股亏损0.35美元，而前一年同期的总亏损仅为3600万美元，相当于每股亏损为0.12美元，亚马逊2000年第二季度的主营业务亏损仍达8900万美元。
亚马逊公司的经营危机也反映在它股票的市场表现上。
亚马逊的股票价格自1999年12月10日创下历史高点106.6875美元后开始持续下跌，到2000年8月10日，亚马逊的股票价格已经跌至30.438美元。
在业务扩张方面，亚马逊也开始遭遇到了一些老牌门户网站——如美国在线、雅虎等——的有力竞争，在这一背景下，亚马逊迫切需要实现赢利，而最可靠的赢利项目是它经营最久的图书、音乐唱片和影视碟片，实际上，在2000年第二季度亚马逊就已经从这三种商品上获得了1000万美元的营业利润。
