埃德加.施恩的三阶段变革模型:在解冻阶段,通过以下措施使组织成员渴望和接受变革:1,造成员工的内疚感觉到或心理焦虑;2,造成不确定性或者不完全的确定性;3,提供心理安全感.在运行阶段,通过以下措施帮助组织成员以一种新的视角来看待、判断、感受和做出反应:1,对新的角色、行为模式加以认同;2,洞察和分析环境,获取相关的信息.在再次冻结阶段,帮助个体成员整合对下列事项的新观点:能够将新的行为以及工作习惯融入到其思维和行为方式之中.变革代理人所扮演的角色:拥护者,技术专家,培训者或辅导者,解决问题的合作者,研究者角色,反馈和解答者.标杆基准法:标杆基准法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及急需改进的最优程序与方法.标杆学习在学习型组织中的应用:1,找出企业运营的瓶颈,从而确定基准化的内容与领域;2,组建标杆学习的团队;3,选择基准化”标杆”;4,收集资料和数据;5,比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践差异;6,变革与改进.成人学习理论对培训的启示答:成人有较强的自我观念,培训应注重启发与合作指导;（2）成人有生活与工作经验,可以将受训者的经验作为范例和应用材料;（3）培训准备,根据受训者的兴趣和能力进行开发指导;（4）从时间角度来看,受训者在培训后应能够立即应用培训内容;（5）成人学习定位,应以问题为中心而不是以培训主体为中心.传统的培训手段:有学徒培训、讲座、讨论、以经历为中心的学习以及其他的培训方法.传统的职业生涯发展四阶段模型 1.探索阶段.人们尝试去寻找自己感兴趣的工作,会考虑自己的兴趣,价值观和工作偏好,并从亲朋好友那儿收集和获取相关信息.2.立业阶段.人们在公司中都已经找到自己的位置,能够作出独立的贡献,能够承担更多的责任,期望能从同事,主管以及正式的绩效获得对自己的评价3.维持阶段.处于此阶段,一方面希望组织和同事能够继续视自己为组织功臣,一方面非常迫切地希望能够有机会更新自己的技能,提高自己的水平和能力以免被淘汰4.离职阶段.雇员要准备调整其工作活动与非工作活动时间比例,还要注意调整退休前和退休后的心态.多元职业生涯模型的四种不同职业生涯模式 1.线性的.提升到组织等级结构中责任更大,职权更高的职位上,个人为权利和成就期望所激励 2.专家的.热爱一个职业,着重于在一个特定领域获得知识和技能3.螺旋形的.通过在相关职业,专业和学科进行阶段性（7-10年）移动而取得进步4.过渡的.通过在毫不相关的工作或领域之间进行频繁（3-5年）转换而取得进步.人力资源开发（HRD）是指由组织设计的,旨在给其成员提供学习必要技能的机会,以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动.人力资源开发专业人员面临的挑战:信息技术.经济全球化.终身学习需要.建立学习型组织.人力资源管理外包人力资源开发职能部门的组织架构:客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟模式人力资源开发经历的阶段:一,早期的学徒培训阶段;二,早期的职业教育阶段;三,工厂学校的出现;四,培训职业的创建与专业化培训师的产生;五,人力资源开发的蓬勃发展阶段.人员层面需求分析的构成:判别性人员分析和诊断性人员分析.人力资源干预:是指由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动,目的是让组织中的某些团队或者个人投身于与组织绩效改进存在直接或间接关系的任务之中.培训项目设计:是指对培训中所采用的培训内容、培训方法和培训媒介等做出选择.培训项目开发：是指将教材说明，测试细则以及讲授策略转化为具体的学院材料和指导教师所需材料以及具体测试题目的过程。
培训与开发项目设计的流程：1阶段是确定培训目标，明确培训的预期成果2阶段是准备测试题目，确定检验培训成果的方法3阶段是列出所需的培训资料，以满足培训需求，达到培训目标4阶段是选择培训所需借助的媒介5阶段是准备学员教材和教师教学资料包培训需求分析定义:通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息,确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距,从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距,为培训活动提供依据. 培训需求分析的意义:1,寻找组织绩效问题产生的原因.2,确认差距.3,了解员工个人需求,赢得组织成员的支持.4,建立信息资料库,为培训后的效果评估做准备.5,确定培训的成本与价值.培训需求分析的层次:组织分析、任务分析、人员分析.培训与开发需求分析的过程模型:1,组织支持;2,组织分析;3,需求分析;4,任务分析;5,人员分析;6,培训项目的投入、设计和评估.培训项目实施的流程:1,培训场所的选择与布置;2,项目启动;3,培训日程安排与其他准备工作业;4,培训的信息管理系统的建立.培训与开发领域:除了传统意义的培训和开发领域,还包括职业开发和组织发展,人力资源开发职能已经从培训与开发转向了包括职业开发和组织发展在内的职能的转变.培训与开发定义:是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,所做的有计划的、系统性的各种努力,通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献.培训项目设计是指对培训正哦你该所采用的培训内容,培训方法和培训媒介等做出选择.培训成本收益评估----就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较.培训成果转化定义就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得的知识,技能,行为和态度运用于工作中,从而使培训项目发挥其最大价值的过程.培训教师的甄选与培养：（1）内部讲师应成为组织培训师资的主体;（2）制定切实可行的内部讲师选拔与培养制度,甄选与培养内部讲师;（3）对培训者进行培训;（4）外部甄选和培养要遵守相应的选拔程序.培训效果评估定义---是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程,通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度,以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考.培训效果评估意义判断项目是否实现了预期的目标,证实人力资源开发项目的价值,增加项目的可信度.培训效果评估的发展阶段1阶段:培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应,而这样的反应往往带有随意性2阶段:在培训评估中使用了一些实验研究的方法,但由于现实条件的限制,使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难,从而使评估工作受挫3阶段:创造性地将研究方法与现实条件结合起来,使培训项目评估的操作性和可行性大大增加.4阶段:认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响,所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估.职业开发包括两个过程:职业规划和职业管理。
职业开发的概念---职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合.包括两个基本活动:职业规划与职业管理.职业开发的重要意义答:无论对组织还是员工而言,职业开发至关重要.1.对员工的重要意义.通过职业开发活动,员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在,可以发现自己的优势与不足,可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会,能够更加准确地确定自己的职业发展目标2.对组织的重要意义.有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划,增强组织培训与开发经费使用的针对性,而且能够充分调动员工积极性,实现组织与员工之间的双赢.职业锚---是在个人工作过程中依循个人的需要,动机和价值观经过不断搜索,所确定的长期职业贡献区或职业定位.实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心.职业高原----是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小的境况.组织对其所开展的人力资源开发项目进行评估的意义 1.通过评估可以让管理者以及组织内部的其他成员相信人力资源开发工作是有价值的2.通过评估可以判断某人力资源开发项目是否实现了预期的目标,及时发现人力资源开发项目的优缺点,必要时进行调整 3.计算人力资源开发项目的成本-收益率,为管理者的决策提供数据支持 4.区分出从某开发项目中收获最大或最小的学员,从而有针对性地确定未来受训的人选,并为将来项目的市场推广累积有利的资料组织发展:是指组织为了适应内外环境的变化,通过有计划地改造组织流程,改善和调整组织整体结构和人员状况,从而增强组织的有效性及其成员工作满意度的过程.组织发展的四个特点:一,组织发展应具有长期性,它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题;二,组织发展应得到组织高层管理人员的支持;三,组织发展主要通过培训来实现变革;四,组织发展鼓励员工参与并发现问题,寻找解决问题的方法,挑选合适的方案,确认变革对象,贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节.组织社会化定义:是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程.组织角色定义:是指为了实现组织目标,更好地满足组织的需要,组织中的员工应该表现出的行为.阻碍培训成果转化的因素 1.缺乏各部门管理者的支持2.缺乏同事支持3.与工作本身相关的因素4.受训者本身的原因.战略/组织层面分析的流程:1.明确组织目标.2.了解组织资源.3.确定组织氛围.4.考虑外在环境限制罗杰.贝尔特的人力资源开发专业人员的五角色理论:”培训者”角色、”设计者”角色、”顾问”角色、”创新者”角色、”管理者”角色.史密斯.休斯法案:1917年,美国国会通过了史密斯—休斯法案.该法案认可了职业教育的价值,并同意建立基金用于农业贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训项目.思考职业开发问题的两个基本角度 1.组织所面临的外部环境条件2.是组织内部的组织与管理状况实验研究设计方法实验设计采取严谨的实验控制情境,遵循随机化原则,以实验组,控制组进行实验研究,并运用统计方法考验分析实验结果,验证假设,最能合乎科学研究精神.两个特征:1.该设计包含两组或两组以上的受试者,一组是”实验组”,一组是”控制组”或”对照组”2.实验组和控制组是随机取样以及随机分派方式组成.施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论 1.大约是从少年至30岁前后,是离开家庭进入成人世界的时期2.进入30岁的一段时间是重估的第一个主要时期3.40岁左右,多数人面临,某种”中年”过度或”危机”4.当这些问题解决后,便进入了相对稳定和自我满足的时期,人也快接近50岁了.胜任力模型:是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合,这些素质是可分级的、可被测评的,通常由4~6项素质要素构成.胜任力:是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质,是可以在各类情况或工作任务中加以预测的,而且能力可以通过培训和发展加以改善的,能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征.实施入职培训:可以从三个层面实话:理念层面、制度及人际关系层面、技术层面.基于战略的培训与开发流程:首先,确定组织的发展战略;其次,确定培训的策略;然后,选择具体的培训与开发的方式和方法;最后,衡量培训与开发的效果.功效预期:班杜拉将功效预期定义为人确信自己能够成功地完成某种任务的预期.工作指导培训定义:是在职培训的一种形式,是指培训者在受训者的日常工作中对他们进行培训所采用的一系列指导程序.根据不同的标杆学习对象划分:竞争对手标杆学习、通用型标杆学习、内部标杆学习和关系客户标杆学习.管理技能开发:是管理者进行的一项培训计划,其目的是为了让管理者能够适应企业面对的变化多端的环境,满足由此而引起的需要,实现企业的持续发展.是组织获得竞争优势的一项重要因素.它包括战略性的管理开发,高层管理人员在职教育计划,设计与实施管理人员培训与开发,企业办大学模型.虚拟培训的优点:在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性.学习型组织基本特征:持续学习,知识创造和共享,严格的系统化思维,学习文化,鼓励灵活性和实践性,珍视员工价值.信度和效度信度是指衡量工具的准确性或精确性.有两方面意义:1稳定性2一致性.效度指的是我们采用的方法是否真正的测到了我们想要测的东西,也就是说,这种方法有没有击中的目标.以胜任力为基础的培训需求分析：分为以下几个步骤:1.胜任力,包含各种明确的或较为抽象的能力2.胜任力标准,在评估计划,方法或管理上具有明确的意义3.胜任力要素,判断胜任力标准的关键要素4.评估计划，为课程开发过程或基准设定一部分5.测试过程，选择开发技术，记录评估系统，管理评估过程6.实施评估，进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段7.处理评估结果，记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。
