人力资源甄选及任用技术

工作经历
职业发展目标
个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）
机敏程度
精力状况
交流技巧
自信程度
评语
应聘者的优势和局限
应聘者是否被雇佣 [ ]是：培训建议
[ ]否
理由：
3、情境模拟：是一种非常有效的甄选方法，它将应聘者 放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个 “现实”问题或达成一个“现实”目标。考官通过观察应 聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人 际交往能力、语言表达能力等综合素质。
结构化面试程序
工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案
面试结束 提问
建立和谐气氛 面试准备
结构化面试应注意的问题
面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和 答案的人员；
考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、 面试问题和答案的评分标准等等；
面试小组的考官一般在5－7人，至少要2人以 上
行为描述面试的运用
两个基本假设： 一个人过去的行为最能预示其未来的行为； 说和做是截然不同的两码事。
面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：一是应 聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因；二 是了解他对特定行为所采取的行为模式，将其行为模式与 空缺岗位所期望的行为模式进行对比。
面试官要提出与行为有关的问题：举一个…例子；请讲述 一下这样的经历。
被试因素对面试效果的影响(续)
被试的非言语行为：积极的眼睛接触、笑容、倾 听的姿态、等有利于面试评价；
主试对被试的个性评价与被试的眼睛接触、积极 的面部表情等非言语信息呈线性关系。
考官因素对面试的影响
早期印象：被试的外表以及被试在与考官打招呼 时的人际交往技巧 ;

2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1）求职简历里有很长的求职信。 • 2）求职简历不完整。 • 3）求职简历表述过于简略。 • 4）求职简历出现明显错误。 • 5）求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6）用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题： •1）判断应聘者的态度（筛掉应聘不认真的，如申
（一）简历
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？ 经验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
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1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高，其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切，特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
（一）简历 （二）笔试 （三）面试 （四）心理测验 （五）评价中心法
4）依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应，了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力，两种方式——找茬和追问到底； BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发生的事 情进行询问，通过了解应聘者在做这些事情时的方法， 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节，所以 不要自以为聪明地“准备例子”，一定要是真实发生的。

中级经济师《人力资源》人员甄选试题及答案一、单项选择题L关于人员甄选正确的陈述是（）。

A.这一阶段中对应聘者绩效的准确预期是最为关键性的事件B.这一阶段主要依据管理者的判断，技术性含量不高C.组织所需要的人员一定是最优秀的人员D.最终的录用决策应当由人力资源部门作出性最强，所以选项B错误。

组织所需要的是最合适的人，并:本题考查人员甄选的相关内容。

人员甄选阶段的技术不一定是最优秀的，所以选项C错误。

最终的录用决策应当由直线部门作出，所以选项D错误。

参见教材P1082.在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中的成绩优异者所具备的可客观衡量的个人特质是（）。

A.工作成熟度B.领导效能C.需要层次D.胜任特征:本题考查胜任特征的定义。

胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，能够区分卓越成就者和表现平平者的可客观衡量的个人特质。

参见教材P1093.下面有关效标参照的说法不正确的是（）oA.按照某一效度标准可以预测效标群体工作优劣B.效标参照对于定义胜任特征很关键C.一个特征品质即使对现实世界不能预测什么有意义的差异，也可称之为胜任特征D.最常用于胜任特征研究的效标是：优秀效标和合格绩:一个特征品质如果对现实世界不能预测什么有意义的差异，则不能称之为胜任特征。

因此选C。

参见教材P1104.要获取有关胜任特征的数据资料，一般以（）为主。

A.问卷调查法B.行为事件访谈法C.专家小组法D.全方位评价法:选项ABCD都可以获取有关胜任特征的数据资料，但一般以行为事件访谈法为主。

参见教材P1115.以动作活动的方式固定下来的经验系统是（）。

A.知识B.动机C.技能D.注意力:本题考查人员选拔常用具体预测因素中的技能因素。

技能是以动作活动的方式固定下来的经验系统。

参见教材P1136.下列关于人员甄选的实施过程表述正确的是()oA.体验不合格在应聘面试的前面B.各种测试在应聘面试的前面C.体验不合格在各种测试的前面D.核查所填资料在接待应聘者的前面:人员甄选的实施过程为：接待应聘者一筛选申请材料一核查所填资料一各种测试一应聘面试一体验不合格一试用期考察一正式录用。

人员甄选录用管理制度第一条本公司各单位经内部人员调整不能满足经营管理和业务发展对人力的需求时，采取公开招聘的方式引进人才。

为此，特制订本制度。

第二条确定用人单位岗位编制的原则：1.符合公司及本单位长远发展规划、经营战略目标和为此需实现的利润计划的需要；2.符合目前或近期业务的需要；3.需做好劳动力成本的投放产出评估；4.有助于提高办公效率和促进业务开展避免人浮于事；5.适应用人单位领导的管理能力和管理幅度。

第三条公司聘用人员均首先要求具有良好的品德和个人修养，在此基础上选择具有优秀管理能力和专业技术才能的人员。

各岗位人员要力争符合德才兼备的标准。

有下列情况之一或多条者，不得成为本公司员工：1.剥夺政治权利尚未恢复；2.被判刑或被通缉，尚未结案；3.参加非法组织；4.品行恶劣，曾受到开除处分；5.吸食毒品；6.经医院体检，本公司认为不合格；7.年龄未满18周岁。

第四条公司各部门或下属全资公司如确有用人需要，应在符合第二条的前提下，填报“从业人员需求申请表”，交人力资源部核转，由人力资源部报总经理审批。

总经理批准后，人力资源部制定招聘方案并组织实施。

第五条人力资源部会同用人单位共同对应聘人员进行筛选、考核（总经理将视情况决定是否亲自参加），填写考核记录和录用意见，报经总经理审批后办理录用手续。

一、人力资源部会同用人单位进行招聘准备工作。

二、确定招聘的岗位、人数、要求（包括性别、年龄范围、学历和工作经验等）；2.拟定日程安排；3.编制笔试问卷和面试纲要；4.成立主试小组；5.需要准备的其他事项。

二、实施步骤：1.人力资源部通过刊播广告、加人人才供求网络等形式发布招聘信息，收集应聘者材料；2.人力资源部汇集、整理材料，会同用人单位根据要求进行初次筛选，向中选人员发笔试通知；3.人力资源部组织应聘者参加笔试，会同用人单位根据笔试结果进行二次筛选，向中选人员发初次面试通知；4.人力资源部会同用人单位组织应聘者参加初次面试，根据结果进行三次筛选，向中选人员发二次面试通知；5.人力资源部会同用人单位组织应聘者参加二次面试，根据结果确定录用名单，向中选人员发录取通知，向落选人员发辞谢通知。

相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。

二、 录用决策应注意的问题
1. 尽量使用全面衡量的方法。 2. 减少做出录用决策的人员。 3. 不能求全责备。
途径
四、员工招聘的流程
工作分析 供需分析
招聘需求
招聘计划
发布信息
招聘宣讲
招募
应聘者
简历筛选
选拔测试
面试
甄选
背景调查
体检
录用决策
录用通知
签订合同
录用
招聘评估
评估
五、招募的歧视
年龄35岁以下 研究生以上学历 具有本地户口 男士优先 河南人免谈 聘销售经理要O型或B型血 ……
第二节：员工招募
员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和 手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察， 区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们 的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的 、恰当的职位空缺填补者。
一、甄选的概念、原那么及重要性
二、甄选标准
〔一〕以工作说明书为甄选标准 1. 正式教育 2. 经验和过去的业绩 3. 身体特征 〔二〕以素质模型为甄选标准
面试
1. 面试的原那么—STAR原那么 2. 面试的内容 3.面试的作用 4. 面试的一般类型 5.面试的过程
面试的一般类型
面试的过程
〔1〕预备阶段 〔2〕引入阶段 〔3〕正题阶段 〔4〕变换阶段 〔5〕结束阶段
四、招聘效果评估
四、招聘效果评估
第四节：员工录用
一、录用程序
三、甄选方法
〔一〕筛选求职申请表和简历 〔二〕选拔测试 〔三〕面试
选测试
1. 知识测试 2. 能力测试 3. 个性测试 4. 职业兴趣测试 5. 智力测试 6. 情商测试 7. 工作样本测试 8. 评价中心

Chap4 招聘甄选
人力资源管理
1）无领导小组讨论（Leadless
Group Discussion） Discussion）
是指由一组求职者（ 是指由一组求职者（5～7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的 组成一个临时工作小组， 问题， 问题，并给做出决策 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出， 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为 自发的领导者
人力资源管理
面试（2）
4) 以行为为基础的面试（Behavior Based Interview） 以行为为基础的面试（ Interview）
针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容” 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容”、“在 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么， 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是 如何处理的” 如何处理的”
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
4）角色扮演（Role
Playing） Playing）
是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参 是一种比较复杂的测评方法， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟 实际工作中的一系列活动 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等， 较高
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
管理评价中心技术
（Management Assessment Center） Center）
1) 无领导小组讨论（LGD — Leadless Group Discussion） Discussion） 无领导小组讨论（ 2) 公文处理（In-basket Activity） 公文处理（InActivity） 3) 演讲（Presentation） 演讲（Presentation） 4) 角色扮演（Role playing） 角色扮演（ playing）

第二部分人力资源管理——第六章人员甄选知识点框架甄选及其有效性1.概念及其含义2.可靠性与有效性甄选的主要方法1.心理测试2.成就测试3.评价中心技术4.面试5.履历分析知识点：甄选及其有效性一、甄选的概念及其含义（一）甄选的基本概念及其内涵指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。

甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达到最优匹配。

【注意】：不要把注意力过多地放在对求职者之间进行相互比较上；要重点关注求职者和职位需要达到的客观标准之间的比较。

（二）甄选对组织的价值与意义1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的根本保障。

2.弥补甄选决策失误的代价可能极高。

3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。

二、甄选的可靠性与有效性（一）信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。

信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度，它是对测试工具的最基本要求。

其高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0-1之间。

不低于0.70被视为较好。

1.重测信度含义：又称再测信度，是指同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。

可以用来考查一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。

2.复本信度含义：复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致的另一种测试工具。

复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的分数之间的相关程度。

3.内部一致性信度含义：指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。

它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。

一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。

评价中心的形式多种多样，是一种十分综合的测评技术，其常 见的测评方式包括纸笔测验，管理游戏、公文筐测验、角色扮 演、小组讨论、演说、案例分析、事实判断、面谈等。
“评价中心技术”法的适用
经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法
书面考试——例题
语文推理
➢ _____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳
➢ ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征
➢ ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代
公文筐测试的定义
公文筐测验是一种情境模拟测验， 是对实际工作中领导干部掌握和分析 资料、处理各种信息，以及做出决策 等工作活动的一种抽象和集中。这种 测验在假定情境下实施。
公文筐测试的特点
该情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际 业务、管理环境，提供给受测人员的信息涉及财务、人事备 忘录、市场信息、政府的法令公文、人事关系等十几份甚至 更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验 因此而得名。
测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景 和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如 时间较短，提供信息有限，独立无援，外部环境陌生等）， 对各类公文材料进行处理，做出一个公文处理报告。通过观 察面试者在规定条件下处理文件过程中的行为表现和书面答 案，评估其计划、组织、预测、决策和沟通等能力。

工中选拔
• “近亲繁殖”（组织的视野会逐渐 狭窄）
• 未被提升的人或许士气低落 • “政治的”勾心斗角 • 必须制定管理与培养计划
（二）外部招募方法
1.员工引荐 2.广告招聘 3.校园招聘 4.职业中介机构 5.网络招聘 6.转业军人的安置
外部招募优点、缺点
外部招募优点、缺点
优点
缺点
1.录用决策
录用决策是指对通过甄选测试的合格人员进 行进一步甄别挑选及确定哪一位或哪几位应 聘者被最终录用为公共部门及其空缺岗位任 职人员的过程。
2.公示
根据拟任职位的要求，综合报考者的考试、考察和 体检结果，经招录机关领导研究讨论同意，确定拟 录用人员名单。
拟录用人员名单由公务员主管部门或招录机关通过 网络等适当形式，按照规定予以公示(公示时间一 般为7天)。报考者和其他知情者对拟录用人员名 单的确定有异议或者发现拟录用人员存在不符合资 格条件要求等情形的，可以按照规定向招录机关或 者录用主管部门举报。
人力资源部门
人员需求预测 编制人员甄选与录
用计划
甄选标准
复试
招内 聘部
招外 聘部
资格审查
初试
领导职务或主任科员以上职位 审批、录用
决策
主任科员以下非领导职务职位
体检、录用、办理相关手续
甄选与录用评估
图 3－1 公共部门人力资源甄选与聘用的总程序
人力资源预测
人力资源预测是指满足组织未来需要所应配 备的人员数量，及其所应具备的技能条件的 组合。
六、甄选与录用评估
甄选与录用成本评估 甄选与录用数量评估 甄选与录用质量评估 甄选与录用效的效率评估
第三节 公共部门人力资源甄选与录用 的方法
一、人力资源需求预测方法 1.德尔菲法 2.趋势预测法 3.比率预测法

招聘的原则
• • • • • • • 公开原则 竞争原则 平等原则 全面原则 择优原则 能级原则 内部优先原则
名企独特的招聘方式
招聘的意义：
• ⑴关系到企业的生存与发展。 • ⑵增强企业凝聚力。那些认可公司文化、在企 业中能找到适合自己能力、兴趣的岗位的人， 离职率低，能增强企业的凝聚力。 • ⑶影响企业的人员流动率。一个有效的招聘系 统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感 到满意的人才，从而减少企业的人员流动。 • ⑷直接影响人力资源管理的费用。 • ⑸影响企业的外部形象。
招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。
招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节
“ 企 业 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 公 司 不 能 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”
2、招聘渠道的选择
• 内部招聘对象的主要来源：
– – – – 晋升 工作轮换 工作调换 返聘或重新聘用
• 内部招聘的主要方法有：
– 布告法 – 人才储备法 – 推荐法（自荐或他荐）
招聘渠道的选择
• 外部招募对象的主要 • 外部招聘的主要方法： 来源： – 员工举荐
– – – – – 熟人介绍 主动上门求职者 失业者（下岗者） 竞争者与其他公司 就业机构（职业介绍 机构） – 学校 – 人才市场 – – – – – – 广告 校园招聘 网络招聘 中介机构 人才租赁 特色招募
招聘的目标（6R）：
恰当的时间（right time）：适当的时间完成招聘工作； 恰当的来源（right source）：适当的渠道寻找目标 人员； 恰当的成本（right cost）：最低的成本完成招聘活动； 恰当的人选（right people）：能够招聘到最合适的人； 恰当的范围（right area）：合适的空间范围内进行 招聘； 恰当的信息（right information）：空缺职位的准确描述

– 第一：你为什么离开原单位？ – 第二：你若到我们单位，有什么打算？ – 第三：如果你到我们单位 ，发现新工作和你设想的有距离，你会怎么
办？
附：面试问题设计与准备
（一）面试问题设计技巧
设计依据：
• 任职说明书 • 应聘者资料
（二）面试提问技巧：问、听、观、评
E、面试过程中的注意事项
试用期的职位、期限、报酬、福利、培训、绩效目标、 责任、任务、权力、转正条件、辞退条件、延期试用的 条件等。
正式录用：“转正”；亦即试用合格者成为正 式组织成员的过程。
试用期考核结果、正式录用决策、签定正式雇用合同等。
录用原则：
因事择人（HRP），知事识人（WA）
• 避免帕金森定律在人员配置中重现 • 应掌握基本的人才测试、鉴别与选拔方法（黄博士被炒记） • 任人为贤、知人善任
1. 判断应聘者的态度 2. 关注与职业相关的问题
• 要研究其背景可信度
3. 注明可疑之处
• 注意面广原则，防止漏选。
说明： 招聘申请表的设计
1. 招聘申请表的特点分析
1. 节省时间、2。准确了解、3。提供后续选择的参考。
2. 招聘申请表的设计（主要内容）：
1) 个人基本情况 2) 求职岗位情况 3) 工作经历和经验 4) 教育与培训情况
客观评价提问：
意图：让应聘者介绍自己工作，对优扎点进行客观评价。 方式：可就主考身上发生之事谈起，引导应聘者在毫无准备时回答
有关问题，借此深入了解应聘者。如： 世上无十全十美人。比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后
有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？
提问方式举例
封闭式提问：——是、否或一两句简单说明

E：事先确定服务费用的水平和支付方式。 F：向这家猎头公司以前的客户了解该公司服务的实际效果。
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（3）组建一支称职的招募队伍；
1）招募团队扮演着企业窗口的角色，认真挑选招募团队成员成了一项非常重要的工作。 2）招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决
再次，它能够及时提供实际、具体的行为观察和评估反馈，因而能及时发现能力发展中的问题，加快人才培养 的速度。
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5）无领导小组讨论甄选：
无领导小组讨论，就是指一组应聘者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁 主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评 方法。
5）广阔的知识面和专业技术能力。
6）招募人员其他方面的综合素质，比如亲和力、逻辑思维能力等都会影响到是否能甄选 到企业所需的人员
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5、人员招募的基本流程：
1）对空缺职位进行职位分析； 2）确定基本的招募方案；
3）拟定招募简章、发布招募信息
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3）面试甄选
A：分类：
按面试人数，分为一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试。
按面试时所提问题，分为非结构化面试、结构化面试、混合型面试。
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B：程序：
要求应聘者填写求职申请表
设计面试提纲
面试过程控制
C：面试中要区分“谎言”和“事实”

人才甄选技术-高效招聘与面试技巧授课对象：企业高层管理者、HR及各部门经理、以及招聘执行人员等。

课程背景：今天，要让企业“赢”，找到合适的人材无疑是成功的“不二法门”。

我们可以把一只鸭子培养的会上树，但我们何不招聘一只猴子。

招聘到合适的人，对企业来讲是一笔财富！然而，为什么人才市场那么多人在求职，而企业却依然感叹人才难招？为什么很多企业的薪资成本不断增加但是依然缺乏核心人才？为什么每天收到无数简历，但是依然不知道怎么样才能找到那匹传说中的千里马？为什么经常发现求职者在实际工作中的表现不如TA们当初所描述那样精彩？……很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失!那么，如何提升招聘质量？如何科学的评价人才的能力和素质？如何快速高效满足用人部门的需求？作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与能力？……请相信，正在受到上述困扰的你并不孤单！因为许多高效招聘官成长路上都留下过这样的痕迹......招聘，重在匹配。

突破，一定有方法！只有提升招聘者招人、识人的能力，让招聘者对招聘有全流程的认识和理解，对招人、识人方法有熟练的掌握，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的快速发展提供人才支持。

本课程将通过互动式授课和大量练习，帮助学员快速提高招聘甄选面试水平，形成人才甄选的基本套路和方法，更有效的为企业找到所需人才！培训目标：✧通过全面、规范的面试流程管理和面试技巧运用训练，让企业中高层管理人员及人力资源管理人员熟悉招人识人技能✧运用大量成功企业的案例和实用工具，对识人难点做深入浅出的讲解，从而大幅提高面试官招人识人的技能。

课程大纲：一、人力资源的压力1、招人压力为何这么大●人力资源市场的两头难2、企业的离职率为什么偏高●80、90员工的变化●如何计算离职率●如何使离职率达到合理水平二、招聘计划的制定1、人力资源规划过程●年度人力资源规划的表现方式●课堂案例：某企业的人力资源规划2、人力资源规划方法●人力资源规划的限制●人才战略的内涵3、基于人力资源规划的招聘计划的制定4、内招与外招●课堂探讨：内招和外招的优缺点？5、内招的流程与操作方法三、职位分析1、职位分析的作用2、职位分析与职位说明书●职位说明书制作的准备●职位说明书制作的流程●职位说明书制作的方法3、职位说明书在招聘中的作用4、课堂探讨：制定本职位的任职要求四、招聘准备1、招聘原则的确定●企业所需和岗位适合相结合的原则●外部招聘和内部选拔相结合的原则●企业发展和当前使用相结合的原则●长处突出和允许缺点相结合的原则●外不避仇和内不避亲相结合的原则2、招聘策略的思考●高薪策略●培训策略●广泛搜寻策略3、招聘渠道的选择●网络招聘●人才市场招聘●劳务市场招聘●校园招聘●猎头●报纸广告●内部推荐4、社会招聘流程制定5、校园招聘的流程及介绍●院校选择及前期联系●校园宣讲实施●笔试和面试●通知、录用、签约●招聘结束事项6、课堂探讨：分组制定招聘与面试流程五、面试准备1、简历及面试资料的筛选●如何迅速初筛简历●如何看懂简历●简历真伪识别法●课堂案例：简历分析关注点2、面试官的组成3、面试通知●通知哪些内容●为何有些人通知了人却未到？●课堂案例：电话通知面试●如何获取面试人信息六、面试方法1、笔试●笔试的实施程序●笔试题编制原则●笔试题的内容●笔试试题题型2、不同岗位笔试试题的编制●校园招聘笔试题样本●一般管理人员笔试题样本●销售人员笔试题样本●招聘专员笔试题样本3、结构化面试认知●结构化面试、半结构化面试、非结构化面试的不同●结构化面试的特点●结构化面试的设计●结构化面试试题的题型考虑●结构化面试的程序4、结构化面试的准备●面试的准备●考官的准备●结构化面试试题的编制●其他准备5、结构化面试的实施与评估●结构化面试实施的注意事项●结构化面试的评估●课堂案例：某企业实施结构化面试实施方案6、面试有经验人员的利器——STAR面试法●STAR面试法认知●STAR面试法的提问方法●STAR面试法的面试准备●STAR面试法的实施●现场模拟：选择关键岗位运用STAR进行面试7、评价中心技术●评价中心技术认知●评价中心技术重要方法：无领导小组讨论●无领导小组讨论的类型●无领导小组讨论的实施●现场模拟：组成无领导小组展开讨论，进行人员甄别●评价中心技术重要方法：文件筐测验●文件筐测验的特点●文件筐测验的操作8、改善面试效果的其他方法●工作模拟面试法●集体面试法9、课堂演练：综合运用各种面试方法进行人员甄选，现场分组模拟面试七、面试过程中的技巧1、如何进行提问●从整体到细节●结构性问题●联系性问题●封闭性问题与开放性问题2、观察的技巧●语言●行为●思路●反应3、倾听的技巧●集中注意力●以听为主●目光接触●及时回应4、如何控制面试时间5、笔记的作用●及时记录●内容完整●便于提问八、面试应答及评估1、如何回答应聘人员的问题●实事求是●夸大？●留有余地？●开空头支票？●课堂案例：回答应聘人员问题2、背景调查●为何要做背景调查●如何做背景调查●背景调查该了解哪些问题●课堂案例：背景调查现场模拟3、面试结果评估九、试用期管理及招聘评估1、员工录用●录用通知的内容●如何做录用通知2、新人报到与培训●报到手续办理●取得良好印象3、试用期情况跟踪与反馈●试用期考核●试用期转正●试用期离职面谈4、招聘活动评估方法●PDCA●成本效益分析●数量与质量评估●招聘渠道评估讲师介绍：杨栋老师：教育及资格认证：◆高级讲师；◆人力资源管理专家；◆11年大型企业管理经验；◆18年人力资源管理与咨询培训经验；◆中山大学工商管理硕士；◆美国国际训练协会认证高级讲师；◆清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师；。

人力资源甄选与测评技术人力资源甄选与测评技术人力资源测评中的测评方法主要是指按照测评要素体系，对各要素进行取样和赋值过程的方法。

企业在测评实务操作中，一般可以分为两大类，一种是对人才方向测评，也称为素质测评，另一种是对职位方向的测评，也是提高绩效方向，所以也称为绩效测评。

两类测评内容所采用的测评方法是不同的。

1.以人才为核心的测评方法（1）情绪测评情绪的产生是大脑皮层和皮层下组织协同活动的结果，它主要是和机体心理需要是否获得满足相联系的体验。

现代心理学一般把情绪分为快乐、愤怒、悲哀、恐惧四种基本形式。

根据这些情绪发生的强弱程度和持续时间的长短，又可以将人们情绪分为心境、激情、应激三种状态。

工具有：情绪识别能力测试，情绪感知能力测试，情绪自控能力测试。

（2）人格测试方法人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。

它同工作绩效、工作方式、习惯有关。

人格影响着人们对事物的理解（是乐观还是悲观等）、处理事物的方式（是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等）以及沟通方式（敏感还是麻木）和表现方式（稳定还是激烈、乐群还是独立）。

工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。

（3）认知能力测评认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力。

它是人们成功的完成活动最重要的心理条件。

知觉、记忆、注意、思维和想象的能力都被认为是认知能力。

工具有：汪氏认知能力测试。

（4）智力测评所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。

智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等。

智力的高低直接影响到一个人在社会上是否成功。

高智力者出现高绩效的期望较高。

另外，智力水平相近的人其智力结构可能是不同的，在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。

（5）职业价值观测评价值观是一种内心对外界事物判断的尺度，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的行为提供充足的理由。

员工甄选及任用管理制度员工甄选及任用管理制度一、概述员工甄选及任用管理是企业人力资源管理的重要环节之一。

科学、合理、公正的员工甄选及任用，能够有效提高企业员工的整体素质和竞争力，为企业的发展壮大提供有力保障。

本制度旨在规范企业员工甄选及任用的流程和方法，确保甄选及任用工作的公正性和科学性，为企业的人力资源管理提供有力的支持。

二、甄选及任用程序1. 职位需求分析：企业应与相关部门进行沟通，明确该职位的岗位评价标准和要求，制定招聘计划。

2. 招聘广告发布：根据招聘计划，发布招聘广告，吸引符合要求的人才申请。

3. 简历筛选：由人力资源部门进行简历筛选，初步筛选出符合条件的应聘者。

4. 面试环节：开展面试工作，可分为初试和复试。

初试主要评估应聘者的基本素质和能力，复试则对初试合格者进行深入考察。

5. 背景调查：对面试合格的应聘者进行背景调查，了解其教育背景、工作经历、品德、操守等情况。

6. 录用决策：由招聘工作小组或公司领导审议，根据应聘者在面试和背景调查中的表现，确定录用名单。

三、甄选及任用标准1. 职位岗位要求：根据岗位需求，制定明确的岗位要求，包括学历、专业、工作经验、技能等方面。

2. 综合素质评价：评估应聘者的综合素质，包括专业能力、沟通能力、人际关系、团队合作等方面。

3. 个人品德及职业道德：重点考察应聘者的诚信、敬业、勤奋、责任心等方面的品德和职业道德。

4. 责任心和工作态度：评估应聘者对工作的态度和责任心，包括工作积极主动性、工作效果、自我激励能力等方面。

5. 离职原因和稳定性：了解应聘者的离职原因，评估其对工作的稳定性和长期发展的态度。

四、甄选及任用方法1. 面试方法：面试可以采用个人面试和小组面试相结合的方式。

面试题目应围绕岗位需求和要求展开，注重考察应聘者的专业能力和适应能力。

2. 考核方法：可结合岗位评价标准，采用笔试、实操、模拟等方式对应聘者进行综合评估。

3. 能力测试：针对特定岗位可以进行相关专业能力测试，如计算机技能测试、语言能力测试等。

人力资源甄选的方法1.熟悉应聘者履历先熟悉那些准备前来面谈的应聘者的履历。

所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来。

可标识出来的地方越多，就表示应聘者的符合度越高。

作为面试者，在准备工作时，应该透过履历表把想要问的问题写出来，以便面谈时知道自己应如何提问应聘者。

2.选择面谈问题面谈时要问哪些问题是很多部门经理非常头痛的事情。

关于这一问题比较先进的做法是针对职位〔制定〕问题库。

所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。

标准问题很简单，是一些常规性的问题，如"请你自我介绍一下'，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。

这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。

如果没有这样的题库，可以把积存平常所问的一些问题，并参照其它人在面试时的提问，然后自己建立题库。

3.确定本次面谈目的招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，这样才干提升面谈的价值。

第一次面谈与决定性面谈，也有所差别，如果是决定性面谈，作为一位面试者就应该更慎重。

4.面谈时间预估如何对面谈时间进行标准化制定呢?依据经验，对面谈的时间要加以控制，不能太长，也不能太短。

一般来说，面谈时间是由职位凹凸及重要性决定的。

统计数字说明，一般职位招聘的面试时间是30～40 分钟左右。

2人力资源绩效管理的方法①配对比较法：配对比较法是评价者依据某一标准将每一名员工与其他员工进行逐一比较，两两比较，并将每一次比较中的优胜者选出。

②强制分布法：强制分布法实际上也是将员工进行互相比较的一种员工排序方法，它依据数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从类似正态分布，因此可以将所有员工分为优秀、优良、一般、合格和不合格的五种状况，对所有员工进行上述五种考核的排序，强制将其列入其中的某一等级。

③360度绩效考核法：60度绩效考核法，也称为全方位考核法或立体考核法。