浅议企业成本管理

浅议企业成本管理

摘要：成本管理是企业工作中非常重要的组成部分，本文对企业怎样通过成本控制来达到管理增效进行了简要论述。

关键词：成本管理

成本管理是企业工作中非常重要的组成部分。公司要想通过成本控制来达到管理增效的目的，至少应该关注到以下几点：

1 革新观念，加强组织领导，全员参与

在传统的观点中，一提到成本管理，大家首先就会想到财务部，认为成本管理就是财务部的事，跟其他部门没有多大关系。应该说这种观点既有一定的道理，也不完全正确。财务部门一项重要的职能就是会计核算，掌握着重要的成本费用数据，理所当然的应该在成本管理方面发挥重要作用。但是我们也应该认识到，企业的产、供、销等重要职能分布在不同的部门，每个部门甚至每个人的行为都多多少少影响着成本。因此，成本管理应该是整个公司的事情，在公司层面上给予重视，需要各个部门、全体职工共同参与。参与的方式因部门的职能而异，从成本费用开支标准的制定、费用的审核等方面都需要不同的部门来完成。如果完全寄希望于财务部门，其他部门被动应付，很多工作就会流于形式，无法深入下去，也就无法取得较好的效果。

本人了解到某生产传统电子产品的企业，2005年以前产品的利润空间非常大，只要没有大的变故，正常经营就可以取得较高的利润，因此，该企业缺乏足够的动力去推动成本管理工作。随着市场

和技术的变化，出现了新的替代产品，对该企业的冲击非常大，从2006年开始业绩持续下滑，在巨大的经营压力面前，公司领导认识到必须加强成本的管控，通过加强内部管理，降低成本来改善经营指标。在经历了充分的酝酿和讨论之后，该公司选择了一条跟大多数企业不一样的路子，首先是成立了公司成本管理领导小组和工作小组，并设立了成本革新部，公司总经理担任领导小组的组长，各位副总担任副组长，各部门负责人为领导小组成员，工作小组的组长由常务副总担任，成本革新部的负责人和财务负责人任工作小组的副组长，其他部门具体分管成本革新工作的副职或主管为小组成员，在组织机构方面为成本管理工作的开展提供了保障。其次，该公司还下发了一系列的管理制度，包括成本管理实施办法、考核办法等等，在制度上保障了工作的有序开展。在具体的工作方法上，该公司每年都对成本费用数据进行汇总、分析、分解，制定次年的工作目标，并且每个目标都有很多个具体的项目构成，通过实施项目保障目标的实现。公司还发动广大职工参与，积极提出合理化建议，对建议的提出人和项目的实施人给予奖励。公司在考核方面的力度非常大，每年拿出节省费用的5%-10%对职工进行奖励，极大地刺激了职工的工作积极性。实践证明，该企业的成本管理模式是成功的，经统计，公司每年都能节省数百万元的成本费用，有力的缓解了公司的经营压力。

2 完善成本核算制度，确保成本信息准确有用

在我们国家颁布的企业会计准则里面，没有一个标准的成本核

算办法，企业要结合自身的情况建立成本核算制度。纵观企业的成本核算制度，有的太简单，只是区分了产品成本和期间费用，成本核算对象不明确，成本费用项目不细致，尽管能够满足会计报表的要求，但是对于成本管理和作为经营决策的依据是远远不够的。另外还有一些企业是另一个极端，设置了过多的成本核算对象和过细的成本项目，以至于会计在进行账务处理的时候，根本无法区分某项费用到底属于哪个成本核算对象，只能人为划分，造成成本忽高忽低，又找不到真正的原因。本人认为一个好的成本核算流程要充分考虑到公司的实际情况，能够满足公司的需要，要与公司的管理水平相适应，而不是一味的追求复杂和所谓的细致。

某企业最初以生产线和产品为核算对象，成本首先按照生产线归集，然后在产品中分配，这样产生了两个问题：第一，有一些共同发生的费用根本无法区分是属于哪一条生产线的，在分配的时候随意性很大，员工甲在做成本的时候可能放在一线，员工乙可能在三条线之间平均分配；第二，同一个产品从不同的生产线下来产品差异很大，弄得销售部门不知所措，跟客户也无法解释。后来该公司的会计对产品和成本费用情况进行了充分调研之后发现，该公司只有一种产品，只不过规格型号不一样，成本相差比较大的主要原因是公司不同的生产线投资相差比较大，导致分摊的折旧费不一样，在了解到具体的原因之后，公司决定不再把生产线作为核算对象，只把产品作为核算对象，然后在产品下面设置成本项目，如此调整之后，既简化了会计核算，成本数据也比较稳定，不再大幅度

波动，而公司也没有因为简化核算导致成本失实的现象。当然了，以上只是个例，并不具有普遍意义，但至少可以给我们一定的借鉴意义，复杂的不一定是合适的，合适的才是最好的。

3 加强成本分析，全面认识成本费用

成本分析在成本管理中起着非常重要的作用，不对成本进行全面的分析就找不到合适的切入点，实际工作中就会盲目操作。进行成本分析首先要对成本进行分类，按照成本是否随业务量变动可以分为固定成本、变动成本和混合成本。在进行扩产计划或新产品研发时，按照上面的标准详细区分各种成本尤为重要。某企业在研发新产品时就遇到了这种情况，该企业接到了一个研发项目的订单，业务部门把相应的数据提供给财务部，要求财务部测算一下研发成本，按照该公司的成本计算流程，综合算下来研发成本为100万元，而客户给出的报价仅仅为70万元，如果不加以分析，公司很可能就会拒绝该笔业务，但是公司财务部在对成本进行了详细的分解之后发现，100万元的成本中有50万元属于分摊的间接费用，属于固定成本，不会因为该业务而增加，另外有20万元属于混合成本，具体分摊到该项目的金额为10万元，只有30万元属于变动成本，也就是需要直接投入的成本，如此算下来，该业务实际上可以产生利润：70-30-10=30万元，由原来的亏损30万元，变成了盈利30万元。按照成本费用是否可控还可以分为可控成本和不可控成本，严格来讲没有真正意义上的不可控成本，都是可控成本，只不过是由谁来控制的问题，比如说折旧费用，对设备使用部门来说是不可

控的，但是对固定资产投资决策部门来说是可控的。

除了对成本费用进行分析之外，全面认识成本费用也是很重要的，有些成本费用比较直观，例如直接支付现金的费用，原材料的消耗，发放的人工费用等等，但是有些成本费用比较隐蔽，例如出口退税征退税差、不良品损失等等这些成本虽然不需要直接支付现金，但是也实实在在是公司的一项成本，会抵消掉一部分利润。因此，要做好成本管理，需要对成本费用有一个全面的认识。

4 针对不同的成本费用项目，选择合适的控制方法

不同的成本费用需要不同的控制方法，定额管理和预算管理是两个很好的工具，个人认为对有明确对象的成本，适合采用定额管理的办法，而对于没有明确对象的成本费用，例如期间费用，最好实行预算管理。

定额管理是一项比较基础而且实用的工具，但遗憾的是很多企业并没有重视起来。有的根本就没有定额，有的虽然制定了，但是过于宽松，没有指导意义，基本流于形式，还有的在环境发生了较大变化之后仍然不对定额进行修订，同样也失去了意义。个人认为，定额管理首要的任务就是制定标准值，在制定标准的时候，要综合考虑理论值、行业最佳值、行业平均值等多种因素，结合公司实际情况制定定额标准，定额标准要有一定的挑战性，又不能过高，通过努力能够达到，而且要定期修订，特别是在技术工艺或其它因素发生较大变化的时候必须进行修订。其次，公司还要有相应的考核激励机制，完成定额的要给予奖励，没有完成定额的要有相应的惩

罚措施，另外还要鼓励员工不断提高定额标准，持续改进。

预算管理和定额管理严格讲起来没有本质的区别，都是制定相应的标准，然后作为一个目标去努力，不同的是定额管理一般是指单位消耗，而预算管理一般是总额控制。对于销售费用、管理费用和财务费用三项期间费用可以通过预算进行管理。预算管理在推行的过程中也有一些误区，有的部门认为未来的不确定性因素太多，无法做出预算，预测未来的事情固然比较困难，但是这不是不做预算的理由，预算的目的是更好地对生产经营进行规划，从而做好控制，而不是追求绝对的准确，有了预算不但可以让管理者做到心中有数，财务部门还可以根据预算情况做好资金规划，保留合适的资金余额，降低资金闲置损失。跟定额管理一样，要想发挥预算对生产经营的指导作用，有必要建立一整套预算编制、审核、控制、决算和考核的机制，尽可能的保证预算的准确性和有用性。

以上是本人对成本管理的几点思考，更多的是理念性东西，务虚的成分多一些，但是无论做什么事情，除了要有正确的方法和工具之外，观念非常重要。因此，我们要以科学的态度对待成本管理，不能仅仅停留在口号上，要运用专业的工具和方法，对公司的现状进行深入的分析，结合公司的实际情况建立起一套适宜的成本管理机制，减少工作的随意性，从根本上做好成本管理工作，从而保证公司的成本优势，并通过成本控制促进企业管理，从整体上提升企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。