现场改善案例[1]

某企业现场管理改善案例1 某企业现场管理改善案例改善内容现场文件的管控（包括：新旧版本控制，归类放置等）改善前1）现场对新旧版本文件管控不到位，经常误用旧版，导致批量性不良产生；2）文件丢失找不到，在生产时不参照文件进行生产，此种现象可能导致批量性的不良产生；3）查历史记录以上两类问题所产生的不良占总不良比率的10%左右；4）文件查找困难，每查找一份文件均约10分钟左右；改善前图片(插图-上左)改善后1）针对1、2项改善后，由此类因素引起的产品品质异常降为0%；2）文件的查找时间由原来的10分钟缩短为现在的2分钟左右；改善后图片(插图-上右)效果评估1）仅1、2项改善工厂的总良率提升了1个百分点；2）在文件的查找过程中，每人每天可以在此方面节约约30分钟的时间；改善内容对文件柜做整体定置线，且制定文件借阅一览表以防文件的丢失改善前1）文件柜未做定置线管理，导致文件被拿走或丢失后无法即时知晓不利于追踪；2）在借阅文件时没有借助文件借阅一览表来管控，使文件经常处于非受控状态；改善前图片(插图-中左)改善后1）用定置线管制，文件被拿走后定置线残缺一目了然；2）用文件借用一览表来控制，文件处于完全受控状态，文件丢失现象为0；改善后图片(插图-中右)效果评估因文件失控而导致的异常现象为0，提升了工作效率改善内容工作现场文件定置改善改善前1）工人在操作的时候参考起来不方便，不直观，工作效率降低；2）文件容易损坏或丢失，导致异常产生；改善前图片(插图-下左)改善后1）用定位夹定置，工人参照起来方便直观；2）文件不易丢失与损坏；改善后图片(插图-下右)效果评估1）现场文件干净、清晰，使人一目了然，提升了工作效率；2）降低了因文件脏乱不清晰而导致的异常现象；。

精益现场改善案例
精益现场改善是一种基于精益生产理念的改善方法，旨在通过减小浪费、提高生产效率和品质，从而提高企业的竞争力。

下面是一个关于如何精益现场改善的案例：
某汽车零部件制造公司的生产线在生产过程中出现了很多浪费，如零部件运输过程中长时间的等待、物料的过度处理、无价值的运动等。

这些问题导致了生产效率低下、品质不稳定和成本增加。

为了解决这些问题，该公司采取了精益现场改善的方法。

首先，该公司进行了价值流分析，明确了产品从原材料到最终成品的生产流程，并找出了其中的浪费。

他们发现，运输、等待和处理环节占据了大部分的时间和资源，因此决定从这些环节入手进行改善。

接下来，他们采用了一系列的精益工具和方法，如Kanban系统、5S整理、单点设备保养等。

通过Kanban系统，他们建立
了一个可视化的物料运输系统，能够准确地控制物料的数量和运输时间。

通过5S整理，他们将工作区域做了优化，保持了
一定的整洁度和有序性，减少了运动浪费。

通过单点设备保养，他们定期对设备进行保养和维修，减少了因设备故障而停工的时间。

改善后，该公司的生产线的效率得到了明显提高，产品的品质也得到了保证。

运输时间和等待时间明显减少，减少了人员的
浪费和资源的浪费。

整个改善过程中，该公司注重对员工的培训和参与，使他们对改善目标和方法有了更好的理解并积极参与其中。

通过精益现场改善，该公司成功地解决了生产线上存在的问题，提高了生产效率和产品品质，降低了成本，提升了企业的竞争力。

精益生产现场改善培训案例近年来，精益生产成为了企业提高效率和降低成本的重要手段。

为了帮助员工更好地理解和应用精益生产的原则和工具，某公司决定开展精益生产现场改善培训。

以下是培训中的一些案例，展示了精益生产在实际生产现场中的应用。

1. 5S整理工作站在一家制造公司的生产线上，工作人员经常因为工具和物料摆放混乱而浪费时间。

通过培训，员工学习了5S整理原则，并开始整理工作站。

他们将工具、物料和文件按照使用频率和使用顺序进行了布置，使得操作更加流畅和高效。

2. 平衡生产线在一家汽车装配厂，生产线上的工作站之间存在明显的瓶颈，导致生产效率低下。

通过培训，员工学习了平衡生产线的方法，重新安排了工作站的任务分配，使得生产线上的工作负载更加均衡，提高了整体生产效率。

3. 精益布局设计一家仓库经常出现货物堆积、拣选错误等问题，影响了物流运转的效率。

通过培训，仓库管理人员学习了精益布局设计的原则，并重新规划了货物存放和拣选区域。

优化后的布局使得货物的流动更加顺畅，减少了物料处理时间和错误率。

4. 消除浪费在一家食品加工厂，员工经常因为物料不足、工具失效等原因停止工作，造成了生产线的停滞和浪费。

通过培训，员工学习了消除浪费的方法，如及时补充物料、定期检修和维护工具等。

这些措施使得生产线的运转更加稳定，减少了停机时间和浪费。

5. 持续改进一家电子产品制造公司发现产品的良品率低，经常出现质量问题。

通过培训，员工学习了持续改进的方法，如设立质量检查点、建立问题解决小组等。

员工积极参与改进活动，通过不断的问题分析和改进措施，最终提高了产品的质量和良品率。

6. 价值流映射在一家纺织厂，生产线上的流程繁杂，导致生产周期长和库存积压。

通过培训，员工学习了价值流映射的方法，绘制了整个生产过程的价值流图，并找出了各个环节中的浪费和瓶颈。

根据分析结果，他们采取了相应的改进措施，缩短了生产周期和库存周转时间。

7. 一次性设备准备在一家医药公司的生产车间，设备准备时间过长，影响了生产效率。

5s现场管理精益改善案例【案例一】汽车生产线5S管理精益改善1. 背景介绍：某汽车生产厂家为了提高生产效率和品质，引入了5S现场管理精益改善方法。

2. 目标：通过实施5S现场管理精益改善，目标是降低生产线上的浪费、提升工作效率、改善工作环境，提高产品质量和客户满意度。

3. 实施步骤：（1）Seiri（整理）：对生产线上的物品进行分类，清理过期和损坏的设备，并将不必要的物品移出生产区域。

例如，通过对工作台材料的整理，减少了生产线上的杂乱，提高了操作者的工作效率。

（2）Seiton（整顿）：对生产线上的物品进行规划和整顿，确保物品放置有序，方便取用，减少不必要的搜索时间。

例如，对工具车的布置进行重新规划，使操作者在工作时可以更方便地使用所需工具，节约了时间。

（3）Seiso（清扫）：定期清洁生产线上的设备和工作区域，确保生产环境整洁，减少污染和事故的发生。

例如，制定了定期清洁工作台的计划，操作者需要每天清理并维护工作台，提高了工作环境的整洁度。

（4）Seiketsu（清洁标准化）：建立清洁标准和清洁工作的检查机制，确保清洁工作的持续性和规范性。

例如，制定了每周例行检查的计划，由专人负责检查清洁工作的落实情况，并进行记录，以便及时纠正和改进。

（5）Shitsuke（遵守）：通过培训和激励措施，使员工形成遵守5S规范的习惯，将5S管理精神融入到日常工作中。

例如，开展员工培训，宣传5S管理的意义和好处，并对积极参与5S活动的员工进行奖励和表彰。

4. 改善效果：经过5S现场管理精益改善的实施，汽车生产线取得了明显的改善效果。

生产效率得到提高，生产线上的浪费现象明显减少，工作效率显著提升。

同时，生产环境整洁，设备维护得到加强，产品质量得到改善，客户满意度提高。

5. 总结：汽车生产线的5S现场管理精益改善案例表明，通过清理、整顿、清扫、清洁标准化和遵守5S规范，可以有效提高生产效率，降低浪费，改善工作环境，提高产品质量和客户满意度。

标准化操作提升生产效率案例1.案例背景某汽车零部件制造企业为了提高生产车间的效率和质量，决定对生产操作进行标准化和改善。

该企业的生产车间面积较大，有多个生产线和工作岗位，分布较为复杂，车间内部的操作标准各异，导致生产效率低下和质量问题频发。

2.案例过程2.1 制定标准化操作方案企业成立了由生产线负责人、工艺工程师和质量控制人员组成的小组，共同研究和制定标准化操作方案。

小组对所有生产环节进行了详细的调研和分析，根据操作的要求和最佳实践，制定了一整套标准化操作步骤，并编制了相应的操作手册。

2.2 培训员工并实施标准化操作为了让所有员工掌握标准化操作步骤，企业组织了一系列培训班，对所有生产线上的员工进行培训。

培训内容包括详细的操作步骤、质量控制要求和安全注意事项等。

培训结束后，企业安排了一段时间的试运行期，让员工们在实际生产中逐步应用标准化操作。

2.3 收集和分析数据企业在试运行期间建立了一套数据收集和分析系统，对每个生产环节进行了时间和效率的测量，收集了大量的生产数据。

通过对数据的分析，企业发现了生产过程中的瓶颈和问题所在，并对其进行了改进和优化。

2.4 持续改进和优化企业一直持续关注生产车间的运行情况，与员工进行沟通和反馈，收集意见和建议，并对标准化操作方案进行不断的修订和优化。

企业还建立了一套奖励机制，激励员工积极参与改善和提高生产效率。

3.案例结果3.1 生产效率提升通过标准化操作和持续优化，企业的生产效率得到了显著提升。

数据显示，在全面实施标准化操作后，生产线的工作效率平均提高了20%，生产周期缩短了10%，产品的合格率也有了大幅度的提高。

3.2 质量稳定提高标准化操作的严格执行和质量控制的加强，使得产品的质量稳定性得到了明显的提升。

产品的不良率显著下降，客户的投诉和返工率也大幅降低，进一步提高了企业的声誉和竞争力。

3.3 员工参与度和满意度提升通过培训和参与改善活动，员工的工作技能和专业素养得到了提升，增强了员工的归属感和自豪感。

关于现场6s管理的改善案例
哎呀呀，今天来给大家讲讲我们这儿关于现场 6s 管理的改善案例，可
有意思啦！
咱就说以前我们的工作现场，那真的可以用“乱七八糟”来形容呀！工具乱丢，物料乱放，就像个没头苍蝇似的，找个东西都得费老半天劲，这可咋干活呀！这不是自己给自己找麻烦嘛！
后来呢，我们下决心要改变这一切。

大家一起讨论，该咋整呢？那就从整理开始呗！把没用的东西统统清理掉，就像给现场做了一次“大扫除”。

你可别小看这一步，这就好比清理家里的杂物，清完后感觉空间都大了好多呢！
接着是整顿，给每样东西都找个固定的“家”，工具放这儿，物料放那儿，这下好了，再也不用到处找东西啦！就像每个人都有了自己的小窝一样。

然后是清扫，把现场打扫得干干净净，嘿，这工作起来心情都舒畅了不少！就好像给自己的工作场所化了个美美的妆。

再说说清洁，制定好规章制度，保持住前面的成果，不能今天整好了明天又乱了呀！
还有素养，大家都养成好习惯，自觉遵守规定，互相提醒，这氛围别提多棒啦！
最后是安全，这可是重中之重呀！没有安全，一切都白搭！就像建房子，根基不稳可不行。

你看，经过这些改善，我们的现场大变样啦！现在走进来，那叫一个整洁有序，工作效率都提高了不少呢！这就说明，只要下定决心去改变，就没有做不到的呀！大家说是不是？
所以呀，现场 6s 管理真的太重要啦！真的能给我们的工作带来巨大的
变化呀！大家都赶紧行动起来吧！。

现场改善案例集范文以下是一个现场改善案例集，包括供应链管理、生产流程改进和质量控制三个方面的案例。

1.供应链管理方面的案例：公司生产冰淇淋，供应链管理混乱，导致产品经常缺货。

为了解决这个问题，该公司采取了以下几个改进措施：首先，与供应商建立了稳定的合作关系，并制定了明确的供应计划。

通过与供应商的密切合作，确保原材料的及时供应，从而避免产品缺货的情况发生。

其次，利用信息技术建立了供应链管理系统。

该系统能够实时监控供应链的各个环节和关键节点，并根据需求情况进行调整。

通过及时的信息共享和协调，提高供应链的透明度和反应速度。

最后，优化了仓储和物流管理。

通过改进仓储设施和运输方式，减少了货物的滞留和延误，提高了物流效率。

另外，还加强了对供应商的质量管理，确保所有原材料的质量符合标准。

2.生产流程改进方面的案例：家汽车制造公司的生产线存在很多瓶颈和浪费，导致产能低下。

为了提高生产效率，该公司采取了以下措施：首先，优化了生产线的布局和流程。

通过重新设计生产线的布局，缩短生产物料的传递距离和时间，减少了生产周期。

同时，对生产线的各个环节进行了分析和改进，消除了瓶颈环节，提高了生产效率。

其次，引入了自动化设备和机器人技术。

通过引入自动化设备和机器人技术，减少了人工操作的时间和错误率，提高了生产线的生产能力和质量稳定性。

另外，还利用数据分析和预测技术，实现了产能的动态管理和优化。

最后，加强了员工培训和团队合作。

通过加强员工的培训和技能提升，提高了员工的生产能力和质量意识。

同时，注重团队合作和沟通，促进了生产线各个环节的协同和高效运转。

3.质量控制方面的案例：家电子产品公司的产品经常出现质量问题，影响了公司的声誉和销售。

为了改善产品质量，该公司采取了以下几种措施：首先，加强了原材料的质量管理。

与供应商建立了长期合作关系，并对原材料进行严格的质量检验和筛选。

通过提高原材料的质量，有效降低了产品的良品率。

其次，建立了完善的质量管理体系。

前言：中兴厂为一百多人生产自行车之小厂，有二栋三层楼之厂房，最近成为本公司外包协力厂，为提高其生产效率，并降低其代工价格，我方派出一改善小组去该厂指导，帮助该厂做现场改善。

改善小组成员包括IE一人，品管一人。

以下是现场改善的过程和改善后成果。

改善无处不存在，改善无人不会做，虽是小小的一个案例，主要说明我们日常解决问题的模式，积沙成塔、涓水成河，实践才是力量。

中兴厂现场改善案例:二、现状分析(改善前)1.总装作业员人数48人,产能22台/小时(平匀每天工作11小时,产出250台成车).2.各工序间的工作时间差太大,最长的时间为89.18秒,最短的时间为17.49秒.造成人员的心里不平衡,产出时间拉长.3.车架要用两人每次2支的从办公楼三楼搬至总装二楼.约移动47M.4.成车要一台一台的搬到一楼仓库.约移动20M5.作业员的积急性不高.三、改善实施(总装)(一)改善方法1.先测出振华厂各工作站的实际所需工时,经过合理的计算后,制订合理的标准工时,编排合理的上线人员,交总装主管审阅是否认可.2.工时及上线人员取得主管的认可后,仍无法执行,经调查从上至下都想依混时间来取得工资.故明明1小时可做完的事故意拖到2小时完成,故当时想采用计件的方式来消除此现象,经萧副总及周科合理计算后以大行但现场的员工都很聪明,先依以往的产能与现行的计件单价进行计算,以原方式每月可领1000元左右的工资,而依计件单价计算每月只有650元左右的工资,故执行不下去.3.按总经理的高额奖金的方试来测试总装的最高产能.先设定一个奖金额各目标产能,再用振华厂之前的最高产能与目标产能的百分比做基数,第一天的产能与目标产能的百分比减去原百分比的数值剩奖金额所得的数值为第一天的奖金, 第二天的产能与目标产能的百分比减去之前的最高百分比的数值剩奖金额所得的数值为第二天的奖金,一次类推.直到达到目标时为止.(当时预计需一个月左右才能达到)4. 员工对高客奖金不感相信,故积极性不高,但毕境是高额奖金,还是有一点吸引力的,所以第天员工先依试探的心态提高一点来试验我们的承诺的真实性.5. 第二天上午九点钟时财务部准时将奖金发到各科长手中,并要求十点钟之前发到员工手中,结果取得了员工的信任.之后仅用七天就达到了目标置.6. 开始公布计件单价,员工们看到单价后与他们最高产能计算,一个月不加一个班也可拿1150元左右.也就有了信心.7. 再进行物流方面的改善..8. 加装空中输送线,减少搬运人员及缩短搬运时间.9. 加装电梯(原振华厂已开始安装),使成品用栈板向成品仓绞库.10. 开始由振华厂自已自发的进行减员.2.成车的移动由原来的20M缩短到现在的9M.3.投资117000元人民币.4.总装线上线人数降到37有人,产能上升到45台/每小时(但因目前订单不足的原因现为336.单从人工费方计算投入回收时间:117000/60/8/26=9.375月≒10月7.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:45*8/22=16.36现在的直接费用与原费用比为:8/16.36*100%=49%五、现状分析(涂装)(一).问题分析1.贴花人员13人.2.前处理配员3人,喷手6人,调油由组长兼职,上挂4人,全检一人.3.产能25套/小时.4.烤漆件前处理后下挂专用台车太少.5.作业员的积急性不高.6.返修率偏高.7.以下油漆要喷两次面漆,7776/7775/7871/782/9177/9174/775/8860.8.线长283.5M,315个工位.线速为600时,每25秒可过一工位.要位间距09M.线走一周需7875秒.9.喷一次面漆时可全员生产.10.喷二次面漆时,第一遍由上挂,喷底漆,喷面漆人员(8人)作业,全检及喷金油人员(3人)处于等待状态.第二遍时由喷面漆,喷金油,全检人员(5人)作业,但喷金油及面漆人员(3人)分别有约1H及2H的等待时间.上挂及喷底漆人员完(6人)全处于等待状态.六、改善实施(涂装)(一).改善方法1.依配合总装生产且提高本部门的效率来作奖励的方式来测试最高产能.2.达到目标产能后再公布计件金额.3.结果出现更有效的现象,就时喷一次油漆时只要生产4小时就能完成生产任务啦.前处理只要4小时就能完成生产任务,而所得的新资比之前的还高.最还达到自已内部工作进行自发的调整,前处理上午上班,喷油下午上班.这样合整个车产的设备的运转时间减少了6时左右.直接节约了成本费.4.制定不良品奖惩制度.5.制定油漆使用量标准.(未执行)6.作业员互动.(未执行).七、改善后成果(涂装)1.贴花人员10人.2.喷涂人员13人.3.产能36台/小时(全月平均产能).5.单从人工费方计算每天可节约费用:3.211X11X8=282.48元6.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:36*8/25=11.52现在的直接费用与原费用比为:8/11.52*100%=71%.八、现状分析(焊接)(一).问题分析1.焊接组27人.2.冲压组10人.3.产能25套/小时.4.焊接及冲压之间往复搬运.5.作业员的积急性不高.6.一人可以作业的地方却按排两人作业.7.有些设备老化,影响生产进度.8.点焊方面的模治具设计不合理,造成无法完成一人作业.九、改善实施(一).改善方法1.将不合理的模治具及设备进行修改,尽量将一人可以作业的事情尽量避免两人作业.2.将多余的人员调到其它部门去.3.设备的位置进行调整,减少物料的搬运次数.(未完全执行)4.新购设备,改变生产流程.5.依配合总装生产且提高本部门的效率来作奖励的方式来测试最高产能.6.达到目标产能后再公布计件金额.7.但有部分主管却算到自已没有得到好处,故造出你现在这样做虽说工资高了,但拿之前的产能比,你比之前累多啦.故鼓动员工罢工.8.把参加罢工的员工全部开除,先从大行调人支持.确保正常生,让其知道,罢工是无用的.稳定了公司人员的心9.为了减少成本的投入,将焊接一班改为两班.将功能较差的焊机停用.十、改善后的成果(焊接)1.产能34套/小时.1.378X9X8=99.216元4.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:34*8/25=10.886.现在的直接费用与原费用比为:8/10.88*100%=73%.。