煤炭企业财务管理创新

[收稿日期]2009-12-17煤炭企业财务管理创新胡利辉（七台河技师学院中专部，黑龙江七台河154600）[摘要]当前，煤炭企业财务管理存在的问题，主要体现在信息预测能力不足，财务机构设置不合理与财务人员素质偏低，成本效益观念欠缺等方面。

煤炭企业财务管理创新包括财务管理目标的创新、财务管理观念的创新、财务管理内容的创新等方面内容。

煤炭企业应从建立科学财务决策系统，探索信息化的企业集团财务集中控制模式，完善企业集团内部治理结构，实行财务总监委派制等方面入手，创新煤炭企业财务管理制度。

[关键词]煤炭企业；财务管理；问题；创新[中图分类号]F270[文献标识码]B当前我国大多数煤炭企业已从传统计划经济的财务管理模式转向规范管理与决策管理相结合的财务管理模式，在财务管理中开始了财务指标的动态性考核与分析，加强了财务绩效考核和评估，并开始重视财务风险预警防范。

虽然煤炭企业财务管理已有了较大发展，但是煤炭企业数目庞大，各企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，财务管理水平参差不齐，各企业在财务管理方面也存在着一些问题。

一、煤炭企业财务管理发展现状及存在的问题(一)信息预测能力不足目前许多煤炭企业财务部门借助于计算机技术和网络技术已经建立起比较完善的财务信息系统。

但是，在很多企业这些财务信息系统只是用来满足于一般的记账和财务指标考核。

而且财务信息系统所采集整理的信息在指导企业经营方面也没有发挥其应有的作用。

国内煤炭企业完全可以根据这些信息进行预测决策，比如预测宏观经济运行对煤炭行业的影响、国家产业政策对煤炭行业的影响、国际国内能源需求结构、煤炭行业在能源需求结构中的地位、煤炭企业各自的市场份额以及煤炭企业发展战略等，然后据此采取积极有效的对策，从而更好地指导企业经营。

(二)财务机构设置不合理与财务人员素质偏低我国大多数煤炭企业财务机构沿用行政化的科层结构，这种结构存在的中间层次多、机构臃肿、效率低下、缺乏创新和灵活性等问题，这与知识经济时代对财务机构设置的要求相去甚远。

由于煤炭企业在20世纪末长期效益低下，发展艰难，无力对财会人员进行教育培训，致使财会人员大多观念滞后、知识欠缺、方法落后，从而很难适应变化了的财务管理环境。

(三)成本效益观念欠缺由于煤炭产业是我国国民经济的“瓶颈”产业，新中国成立后国家一直对煤炭企业关爱有加，而且在计划经济体制下，煤炭服从国家计划调拨，基本不存在竞争的压力，所以煤炭企业的日子一直比较舒服。

再加上我国煤炭企业利润的获取通常是建立在增加煤炭开采量，进而增加煤炭销量的基础上的，煤炭行业仍以粗放式经营为主。

在这种形势下，煤炭企业会计人员因循守成、得过且过的懒惰风气蔓延，成本工作普遍被忽视，企业上下普遍缺乏成本效益观念。

二、煤炭企业财务管理创新内容(一)财务管理目标的创新随着知识经济的发展和经济全球化的深入，企业面临前所未有的复杂环境，企业财务管理的目标必须考虑更多的影响因素。

这种情况下，企业不仅要协调各利益相关者的利益，注重企业的预期成长效益和未来增加值，还要担负一定的社会责任。

煤炭在我国能源需求结构中占有重要地位，煤炭企业发展情况对我国国民经济能否健康运行意义重大。

煤炭属不可再生资源，而且煤炭的开采、加工对生态环境会造成一定程度上的破坏，所以出于资源有效利用和生态环境保护的角度，煤炭企业承担着更多的社会责任。

煤炭企业财务管理目标的设定也必须体现这方面的内容。

(二)财务管理观念的创新现代信息技术改变了当今全球的经济模式，相应地也改变了财务管理的方式。

财务管理者无论身在何处都可以实时查询到全集团的资金信息和分支机构财务状况，在线监督客户和供应商的资金往来情况。

企业集团可以对所有分公司分支机构实现集中记账、远程报账、远程审计、集中资金调度等远程处理，也可以对数据进行及时处理和分析，使企业实现决策科学化、业务智能化，真正实现信息资源共享，保障整个企业集团的稳健发展。

为此，首先应塑造现代财务管理理念，加大信息技术软硬件的投入力度，充分利用网络技术进行财务管理，以提高财务决策的水平。

其次加强信息化培训与开发，引进先进的第2010年第2期（总第344期）商业经济SHANGYE JINGJINo.2，2010Total No.344[文章编号]1009-6043（2010）02-0043-0243--理财理念和信息手段，努力提高企业财务人员管理水平和信息技术应用水平，适应财务管理创新的发展需要。

(三)财务管理内容的创新1.加强对无形资产的管理。

在知识经济时代，企业资产结构中，以知识为基础的无形资产在煤炭企业的总资产中占有的比重逐渐增大。

因此，无形资产也成为企业财务管理的主要对象。

企业要重视对无形资产投资和管理，调整原有管理指标，增设反映企业无形资产投入状况、使用状况、收益状况的指标体系，该指标体系的设立应以是否给企业带来人力资源积累、提高人力资源质量，增强企业运用信息技术的程度，树立企业的产品品牌和公众形象等增强企业创新能力及持续发展能力的因素为标准。

2.建立风险防范和预警机制。

风险就是不确定性。

企业财务预测是对未来投资及融资的估计，是否准确对于能否有效防范财务风险意义重大。

所以煤炭企业要善于运用科学的方法对投资项目进行财务预测，提高投资决策的科学性和可行性。

准确的财务预测可以使企业了解自己的资金需求，提前安排融资计划，并根据融资情况安排生产和投资，从而起到防范财务风险的作用。

煤炭企业还要建立风险监控预警机制和综合效益评价体系，对企业生产经营过程中的问题进行有效监测和实时反馈，针对可能突破风险预警界线的问题，管理者要及时调整和修正财务决策，防患于未燃。

3.建立学习型财务管理组织。

建立学习型管理组织能够有效地改进组织成员的思维方式，促进组织成员自身素质的提高，激发他们持续不断的创新动力，同时能够增强组织的优惠意识和锐意进取的精神。

谁的学习能力强、学习速度快，谁就有可能在竞争中领先。

4.采用定量与定性相结合的财务管理方法。

科学的管理要求用定量的管理方法，许多先进的管理方法都有定量的经济模型支撑。

当前，单纯的定性管理方法已不适应复杂环境下的煤炭企业财务管理的需要，必须采用定量与定性相结合的方法。

煤炭企业可以采用量化的财务管理方法组织和协调企业的生产，如利用存货经济进货批量模型确定最佳存货量，利用盈亏平衡分析判断最佳生产量等等。

煤炭企业在进行综合效益评价时，可以采取以定量结合进行研究，可以极大得拓展财务管理的空间。

三、煤炭企业集团财务管理创新(一)建立科学财务决策系统1.要建立健全财务决策信息系统。

通过对客观情况的了解和分析，进行周密的调查研究，建立一整套完备的信息收集、整理、储存系统，提高信息的准确性和及时性，减少信息传递损耗和延误、降低决策成本。

同时，财务职能部门应在调查研究基础上提出多种方案，便于决策者在各个方案中做出选择。

2.信息监控系统应与集团财务控制制度和控制环节相结合。

在分公司自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。

在网络化的情况下，系统提供的信息的可靠性除决定系统的功能外，还决定于系统的操作和内部控制，为确保系统的安全可靠和系统输出信息的真实准确，必须建立以多层次财务控制主体包括子公司财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过在不同的控制环节履行事前、事中和事后控制，使得信息监控系统与集团财务控制制度和控制环节紧密结合。

3.要建立健全规范的决策流程。

科学决策需要严格按照程序和规范进行，决策流程包括事前、事中和事后三个阶段。

事前要有周密的调研分析、专家评估和民主评价，在此基础上进行可行性论证。

事中要有充分的评估论证和多方案选择过程，事后要有运行结果的反馈和沟通。

财务决策流程既要考虑能够充分发扬民主，又要适当集权，以迅速形成科学的可行性方案，提高决策效率。

(二)探索信息化的企业集团财务集中控制模式集团总部根据战略发展目标来编制预算，并分解到各级子公司，同时派出财务总监或监事人员对公司的日常财务活动进行监督，实现事前和事中控制。

建立以子公司或分公司部门为计算端点、总部信息处理中心为信息实时处理平台的网络化控制和信息系统各分公司将经济业务的原始资料通过网络系统按照设定路径以即时形式传递到总部信息处理中心进行加工，实现会计信息的源头控制及子公司定期或不定期将会计报表以及其他重大事项上传至集团信息处理中心加工处理，由后者将处理结果报总部决策机构。

基于网络信息共享功能，下属公司可以随时查询和使用信息处理结果。

(三)完善企业集团内部治理结构完善企业集团内部治理结构是加强财务集中管理和风险控制的客观需要。

在定位上，必须落实出资人的地位，最主要体现在集团的董事会及其作用的发挥，如果董事会形同虚设，则会严重削弱财务集中控制的作用。

为此，就应强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系中的核心作用；建立独立董事制度，引入外部独立董事，对内部人形成一定的监督约束力；明确董事会的内部分工，设立专门委员会，通过内部审计、预算编制和控制、对外采购、薪酬激励机制的建立、投融资决策等环节发挥监控作用，这样有利于加强内部管理控制，实现企业经营目标，保证企业资产运行安全。

(四)实行财务总监委派制所谓财务总监委派制就是母公司为维护集团整体利益，强化对公司经营管理活动的财务控制与监督。

由母公司直接对子公司委派财务总监，纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚。

财务总监的主要职责是监督子公司的经营管理策略特别是财务管理是否符合母公司总体战略，监督子公司财务管理工作的执行，批准或否决子公司重大的投、融资决策，重大事项向母公司董事会及时汇报以及母公司赋予的其他权利等。

财务总监是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。

财务总监委派制在加强企业集团财务集中管理和风险控制方面起着主要作用。

[责任编辑：潘洪志]商业经济第2010年第2期SHANGYE JINGJI No.2，2010 44--。