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并购重组：TCL并购阿尔卡特—并购后整合失败（一）案例背景2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。
双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。
预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。
然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。
随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。
2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。
（二）并购失败的教训及总结TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。
并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。
阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。
TCL 习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。
tcl问题解决方案篇一：tcl常见故障处理第一个附件内容：1．智能系列机型,开机指示灯一闪一闪故障,是电源的D667坏或性能不良.C416--561P电容性能不良行不工作2939DR机无声无图，视放板三极管Q503、504击穿．击穿,造成T803的10脚对地交流短路,使到IC801停振,出现"三无"故障.更换C833,问题解决.27. ＴＣＬＳ６７０８电源自动关机Ｒ８３１５６Ｋ２Ｗ变值28. 2975d开机三无，三无前在电视机后面听到滋滋声，请指点。
29. TCL2966G三无，行管击穿，换2499正常。
30. TCL（AT21189B，AT21206）电视机无规律关机通病；该机型常常会不定时间关机，将Q804（DTC124）取消可根治，本人已经修过三十多台该机型这种故障，效果很好，同机型的还有；AT2170，AT21215，AT2165，AT2113，AT2175AT21286，AT2118131. 着重查行供电电压（8V）是否正常，一般都是C1815坏32. 三洋LAT685机芯场不同步将R233 470K改为330K33. 烧行输出管加大C420为4700pF烧行输出管 C480由100uF/16V改为330uF/16V34. HID29206有声无图视放R533/220K电阻开路,已修多台.35. 如画系列:故障为图像扩大注意查一下枕校集成块旁的一只330K的电阻368838/8841/个别台无彩:在IC201的35脚与37脚并一只10P的电容36.. TCL老型号的电视出现枕形失真.多为枕形电容.二极管的故障37. 2966G彩电图像负像，色彩不正常，声音噪音是IC941（CD40553）坏。
38. TCL U系列单片机指示灯亮.不开机是推动变压器虚汗39. 2980G水平亮线,坏40. TCL2968篓烧行管，是TA8759 37脚晶震漏电41TCL9329电视机逆程电容容量减小导致行管击穿,主电源滤波电容漏电损坏是本机型通病。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。
因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。
但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。
现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
在全球化浪潮的席卷之下，中国本土企业纷纷将目标投向海外市场，泅渡也罢，借船出海也罢，都要冒很大的风险，近年来一幕幕悲喜剧的上演，让中国企业家感叹唏嘘。
有些企业修造成功，抵达了幸福的彼岸，例如联想、华为，还有一些企业则在海上翻了船，差点遭遇灭顶之灾。
例如TCL。
TCL算得上一位勇敢的骑士，从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，国际化的步伐从来没有停止过。
1999年，TCL将越南作为其国际化的第一块滩头阵地，掌门人李东生率领彩电业务血战18个月，亏损18个亿。
出师不利，给TCL的国际化进程抹上了一丝阴影。
接下来TCL将目光转向欧美，连续发动了3次大规模的收购战：2002年，首先收购了具有113年历史的德国施奈德家电生产厂，结果是欧美战场首战失利，施奈德一直处于亏损状态；2004年李东生踌躇满志地收购了大名鼎鼎的汤姆逊，结果还是亏损；9个月之后，不解恨的李东生又将阿尔卡特手机纳入囊中，与阿尔卡特集团成立T&A合资公司，结果更是尴尬，合资公司一度处于混乱和失控状态，后来TCL只好咬咬牙，将阿尔卡特手机业务全盘收购，结果仍旧是亏损。
这一系列令人眼花缭乱的收购行动制造了惊天动地的轰动效应，也创造了世界企业史上罕见的自杀式扩张奇观。
李东生从此让天下英雄为之侧目，知我者谓我执着，不知我者谓我蛮干。
TCL代表了中国本土企业的梦想与勇气，但也反映了本土企业的很多缺陷。
从TCL 收购阿尔卡特手机业务的事件中，可以看到中国企业决策层面对国际化时在观念、视野、经验等方面欠缺。
李东生后来痛定思痛，发现了失败的主要原因：对欧美市场了解不够，没有丰富的成功跨国收购经验，而TCL又没有请咨询公司来帮忙，轻率地自行制定了收购方案，结果T&A合资公司出现了严重的文化冲突和体制冲突。
1首先是文化观念上的冲突，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，简单而粗糙，让原阿尔卡特员工无法适应。
210TCL的当下警示：关于企业并购风险的思考蒋 涛 南京财经大学会计学院摘 要：要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，快速增强企业实力，并购是重要途径。
随着我国企业并购数量的增多及规模的扩大，企业面临的并购风险也日益增加。
本文结合TCL并购汤姆逊这一轰动海内外的典型案例，指出了企业可能面临的风险，进而探讨了针对这些风险应该制定的防范措施。
关键词：并购 TCL 风险 防范一、引言随着世界经济的快速发展，作为国家经济的支柱——企业也面临难得的发展机遇。
要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，调整资本结构，快速增强企业实力，并购是重要途径。
现如今，我国经济的转变方式，调整结构已经进入了攻坚阶段，企业并购也由此迈上了一个新台阶，但不可忽略的是高回报意味着高风险，只有充分认识并购过程中的风险，防患于未然，才能保证并购的成功。
二、TCL并购汤姆逊失败案例分析1.TCL集团2003年—2008年的财务效率分析。
TCL集团并购汤姆逊可以说是以失败告终，这里先对TCL集团并购汤姆逊前后几年的各项财务指标做一个简单分析。
1.1 盈利能力指标分析。
-10%-5%0%5%10%15%20%25%30%盈利能力是使资产获得超过其投资的回报。
由图1可知，自2003年TCL并购汤姆逊后，总资产报酬率、净资产收益率、净利润率全部直线下降，说明企业的资产获利水平不断下降，2005到2006年间，甚至全部跌至负值，TCL已经没有盈利可言，那是因为TTE不断亏损使得TCL多媒体由盈转亏，而TCL集团持有TCL多媒体38.74%的股份，使得TCL集团净亏损3.2亿元人民币。
而从2007年开始，TCL三项盈利指标逐渐好转，是因为2006年底，TCL宣布退出欧洲彩电业务，没有这么大一个包袱，TCL才有了一丝喘息的机会。
1.2营运能力指标分析。
51015202530200320042005200620072008营运能力是指企业通过资源配置，对总资产及其各个组成要素的管理运作效率。
一引言................................................................. 错误！未定义书签。
二TCL海外并购原因及并购经过的回放. (6)(一) TCL海外并购原因 (6)1．拓展全球业务的雄心 (6)2．提高国际竞争力 (6)3．追求协同效应 (6)4．饱和的国内市场 (7)5．引入更新、更先进的技术和管理 (7)6．绕开贸易壁垒实现本土化 (7)7．看中高端领域里的优势 (7)(二) TCL海外并购的经过回放 (8)1．TCL重组汤姆逊事件回放 (8)2．TCL重组阿尔卡特事件回放 (8)三TCL海外并购失败的原因 (9)(一) 并购规划中的漏洞 (9)1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 (9)2. 没有特殊时期的整合管理者 (9)(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 (10)1. 没有采取同化策略 (10)2. 文化整合的失败 (10)3. 缺少互信机制 (11)4. 协同效应发挥不好 (12)5. 渠道整合不利 (13)(三) 成本控制上的失误 (13)1. 对人工成本的低估 (13)2. 运营成本过高 (14)(四) 品牌战略上的问题 (15)1. 对品牌地位的判断不准确 (15)2. 品牌营销本土化程度低 (15)(五) 技术上的遗憾 (16)1. 核心技术在战略判断上的失误 (16)2. 获得专利技术上的遗憾 (16)(六) 管理上的问题 (17)1. 管理缺乏系统性 (17)2. 对并购企业管理失控 (17)3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 (18)四面对失败TCL的应对策略 (19)(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应 (19)1. 重新制定有效的文化整合计划 (19)2.制定渠道的整合计划 (20)(二) 加强成本控制 (20)1. 降低人工成本 (20)2. 降低运营成本 (21)(三) 提高品牌知名度 (21)1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 (21)2.提升品牌的美誉度、忠诚度 (21)3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力 (21)4.建立本土品牌的战略管理 (22)(四) 提升核心技术能力与竞争力 (22)1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场 (22)2.利用研发优势，增强企业竞争力 (22)3.用谈判挽回专利技术上的遗憾 (22)4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力. 22(五) 明确经营管理目标，提高管理效率 (23)1.明确经营管理目标 (23)2.通过有效的沟通来提高管理效率 (23)3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 (23)五总结TCL海外并购 (24)T C L海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T＆A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％,毛利润同比下降了58．6%。
2、并购后的人才大量流失。
由于合资企业T&A的巨额亏损,导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长.除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T＆A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,合资企业人才损失严重。
3、并购后的合资企业解体.由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份.至此,阿尔卡特正式退出T＆A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%；而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的,既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神,敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
毕业论文（设计）说明书题目TCL在并购路上失败的问题及解决措施学生姓名李殷专业名称工商管理指导教师晁罡网络教育学院2009年6月8日目录1 绪论2 TCL集团概况及其面临的困境2.1 TCL集团的概况2.2 TCL集团面临的困境2.2.1 TCL集团利用规模优势的经营战略受阻2.2.2 TCL集团利用渠道优势的市场推广战略受阻2.2.3 TCL集团利用并购优势的国际化战略受阻2.3本章小结3 TCL集团存在的问题3.1 TCL集团存在的问题3.1.1 多元化战略失误3.1.2 国际化战略失误3.1.3 企业资源配置的失衡3.1.4 管理层人才的匮乏及企业文化缺失3.1.5 制度不健全2.3本章小结4 TCL集团战略变革的思路4.1 TCL集团战略变革的思路4.1.1 收缩战略，发展优势4.1.2 修正其国际化战略，增强市场预测的准确性4.1.3 重新配置企业资源，提高研发投入4.1.4 重视人才及企业文化的建设4.1.5 建立健全企业制度4.2 本章小结5 结束语TCL在并购路上失败的问题及解决措施1 绪论随着全球的竞争越来越激烈，国内各行各业普遍感受到严峻的竞争压力，中国的企业面临着前所未有的挑战。
如何适应全新的、不断变化的环境，在剧烈竞争中生存和发展成为了中国企业的一个崭新而又无法回避的课题。
为了能抢占市场，国内许多企业通过各种方式进行重组、合资和并购，以图融合中国的人力成本优势和国际大品牌优势，在全球市场上占有一席之地。
TCL集团股份有限公司创办于1979年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。
TCL集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。
TCL集团战略管理的核心内涵,是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。
企业战略管理理论认为战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓战略管理就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理,主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪企业间的竞争已不是产品之间的竞争而是战略管理之间的竞争。
美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量。
因此TCL战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提把企业管理建立在战略管理基础上,战略管理融于企业管理中。
所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等对社会需要及其发展一致性的管理。
世界一流企业和二流企业的分野, 不仅在于资源, 更在于价值战略管理的高下。
所谓经营战略管理是经营主体自身具备的有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。
它贯彻于企业经营管理活动的全过程并起着主导作用,直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。
[12]跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。
海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。
对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。
近几年，“走出去”成为中国一些领先企业关注的发展战略。
虽然目前中国企业的海外并购仍处于初级阶段，但其中不乏成功完成并购的优秀企业，如2005年成功收购MG 罗孚的南汽集团。
但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。
中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波逐流，陷于为并购而并购的误区中。
些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现了水土不服、消化不良的现象，如TCL并购。
[21]国际市场是一个什么样的市场？是一个典型的“技术品牌双竞争”型市场,恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足基。
2007年4月30日,TCL集团发布2006年年报及2007年第一季度季报。
二者一亏一底极具戏剧效果。
其实，2006下年亏损在意料之中，但一下子亏损19.32亿元却出乎意料。
TCL 的解释是多媒体业务欧洲区亏损高达25.96亿元,集团按股权比例分摊10.06亿元.除多媒体之外集团还亏损了9.26亿元。
[16]一个好端端的企业, 几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中。
[16]TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO 加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL 的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
[17]然而，TCL集团也曾经利用规模优势的经营战略，渠道优势的市场推广战略和并购优势的国际化战略。
可惜，一系列的战略并没有给这些企业带来很好的收益，反而都在不同程度上使原有企业受到了损失。
而且，TCL集团本身具有多元化战略失误，国际化战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮乏，企业文化缺失及制度不健全等问题。
因此，TCL更是在国际大并购的道路上举步维艰，连年大额亏损使TCL不得不做出终止多数在欧洲业务的决定。
TCL的案例有着很大的代表性，一个曾经的明星企业落到今天的地步有着其内在的深层次的原因，TCL存在的问题中国的许多大型企业同样存在，甚至更为严重。
深入分析TCL 的战略失误的根源，探索TCL的出路，对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
对中国的其他企业面临的难题有着深远的意义。
2TCL集团概况及其面临的困境2.1 TCL集团的概况TCL集团股份有限公司是1979年7月17日注册成立的有限责任公司，[15]2002年4月19日经广东省工商行政管理局批准，在原TCL集团有限公司基础上，整体变更为股份有限公司，注册资本人民币1，591，935，200元。
2004年1月7日整体上市，向社会公开发行股票和向全体流通股股东换股之后，吸收合并TCL通讯设备股份有限公司，并于2004年1月30日于深圳证券交易所挂牌上市。
TCL集团股份有限公司总部设于广东省惠州市，旗下拥有三家上市公司，分别是：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技，董事长是李东生先生。
从20世纪90年代以来，TCL连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。
2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。
目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、照明和文化等产业在内的产业集群。
自2004年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务以来，TCL快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，并在全球45个国家和地区设有销售组织，销售其旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2005年，TCL集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
TCL集团在2002年以后的几个跨国并购事件，使世人对TCL刮目相看。
采取这些国际并购战略对TCL的影响可谓空前绝后，它们很大程度地改写了TCL的历史。
2002年9月，TCL 集团通过新成立的Schneider Electronics GmbH公司以820万欧元的价格从施耐德的破产管理人手中收购了这家德国公司的实质性资产，意欲使之成为TCL在欧洲的高端电视机生产基地；2004年4月，TCL集团通过下属公司TCL通讯控股，出资现金5.39亿元人民币，与法国阿尔卡特公司的移动电话业务组建合资公司，并在其中以5%的持股比例控股:2004年7月，TCL再次出手，与法国汤姆逊几乎全部彩电资产合资成立TTE，TCL在合资公司TTE中获得67%的控股权。
至此，TCL步入了奇特而艰难的行程。
2.2 TCL集团面临的困境2.2.1 TCL集团利用规模优势的经营战略受阻从TCL公布的财务报表中，我们可以比较一下近年来TCL产品制造成本和期间费用(营业费用、管理费用和财务费用)各自占销售收入的比例。
[5](见下表。
单位：万元)从表中我们可以看到：TCL集团的产品成本是很高的，占到主营业务收入的80%以上，而且一直在增长中，近两年来达到85%，也就是说，毛利率低于15%。
而在期间费用占主营业务收入的比例也在不断升高，近几年达到20%左右。
我们知道一个发展中的企业，一个发展比较均衡的企业，它的期间费用一般情况下是不会降低的，更何况TCL这种一直在不断扩张的企业。
可见其经营战略是利用规模优势，在薄利基础上进行销售。
事实上，TCL也一直在遵循着规模经济的模式，利用规模优势，也确实曾经获得了可观的利润，企业得到了快速的发展。
然而，仅仅靠规模经济的盈利模式，在现今变幻莫测的竞争环境中，中国的企业在资本实力、企业规模上远远不足于与世界巨型企业相抗衡。
随着中国加入WTO，世界级大企业都看好中国这个庞大的市场，很多大企业涌入了中国，靠规模经济盈利的中国企业一下失去了这个优势，势必会走向亏损。
所以，仅靠规模优势，在高成本、低利润的道路上运营企业犹如一个人高空走钢丝，是非常危险的，尤其当你不是一个走钢丝高手的时候，随时会跌落下来。
TCL的产品从技术支持上远不及国外世界级企业的同类产品，且产品更新换代的能力不强，在竞争日趋激烈、人们对产品的偏好快速变化的今天，TCL面临业绩大幅度下降的困境。
2.2.2 TCL集团利用渠道优势的市场推广战略受阻随着中国对外开放的不断深入，洋品牌充斥了中国大部分市场，中国的市场己经是一个产品极度丰富的市场，各式产品无论在样式、新颖度、功能上还是在价格上都各有千秋。
