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全面质量管理与6西格玛精品PPT课件

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六西格玛管理课件PPT(75页)

六西格玛管理课件PPT(75页)

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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）

全面质量管理与六西格玛(ppt 80页)

全面质量管理与六西格玛(ppt 80页)

外部失敗成本的組成內容（con’d）
4.延長保固損失： 因品質欠佳延長保固期免費更換零件材料
及相關服務費用之成本。 5.逾期交貨賠償：
因品質不良而延遲交貨所付之賠償金。 6.新品交換損失：
產品售出後，因顧客不滿退回交換之損失。
外部失敗成本的組成內容（con’d）
7.服務費用： 保證期間內免費服務之工時、交通費、設備 費。
– 品質及成就
高階主管積極參與 規畫及組織所投入的努力 有效的控制整個流程計畫
品質學派比較
品質的定義 高階管理的責任 績效標準與激勵
常用方法 架構 SPC 改善的基礎 團隊合作 品質成本 購買及貨品接受 供應商分級
Crosby 符合需要
對品質負責
零缺點
預防而非檢查
品質改善14個步驟 排除統計上可接受水 準(求100%完美) 流程而非計畫， 漸進式目標 品質改善團隊， 品質稽核 不合格的成本，品質 是免費 陳述需求，大部分的 疏失導於買方的錯誤 贊成，品質稽核是無 用的
適用範圍
1.製造公司或其子公司，包含生產、銷售 產品或製造流程的公司，或農業礦業及 建築等公司。
2.服務業或其子公司，以提供服務為主， 3.小企業公司員工總數低於五百人且是獨
立經營的企業 4.營利及非營利的健康照護企業 5.營利或非營利的教育機構
國家品質獎得主的特徵
塑造自己的願景 Vision
So, for every one million letters delivered this city’s postal managers can expect to have 1,000 letters incorrectly sent to the wrong address.

《西格玛SixSigma》PPT课件

《西格玛SixSigma》PPT课件

产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时

《六西格玛管理培训》PPT课件

《六西格玛管理培训》PPT课件

2021/6/10
38
返回目录
3.5 6σ管理涉及的三个领域
提高顾客满意度
三个领域
缩短运转周期
减少缺陷
无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题， 又有哪个公司不想解决这样的问题?
2021/6/10
39
返回目录
3.6 6σ管理关注的六个主题
6σ管理关注的六个主题
真正关注顾客 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键
• 找出 影响输出变量的关键 输入变量 • 控制 关键输入变量来改善 输出变量
2021/6/10
7
六西格玛应用的领域
• 提高 客户的满意度 • 改善 过程运行的合理性 • 降低 缺陷的发生率
2021/6/10
8
返回目录
第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴
1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6σ的起源与背景 1.3 6σ在摩托罗拉 1.4 6σ在通用电气 1.5 6σ在世界级公司 1.6 6σ在中国
2021/6/10
24
返回目录
2.2 产品的可靠性达到99%
为什么还不行
1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成的， 那么，每个零件的可靠性应该达 到多少？
2、如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到90%，而它是由1000个零 部件组成，那么，每个零件的可 靠性应该达到多少？
尝试 中国必将有更多优秀企业实施6σ管
理战略
2021/6/10
18
返回目录
第2章 21世纪是质量的世纪
2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6σ与TQM的比较 2.6 6σ与ISO9000的关系

品质管理培训课件6 Sigma六西格玛Six Sigma 概要

品质管理培训课件6 Sigma六西格玛Six Sigma 概要

Measurement Actual variation variation
Multi-vari
x1,
x7, x18, x22, x44, x57
x31, Multi-Vari identifies
variables and reduces
Noise the x’s
Multi-vari studies
可改善专案
（Y or y）
Six Sigma精確的五步驟流程
Define 對顧客而言最重要 的是什麼？
定義“客 對它的看法如何？數據的準 確性如何？
測量“y”
Analyze
什麼是造成defect & variation最重要的因素？
找出並測量“Xs”
Improve
Control 1. 利用確切的管理技法(防止失誤技法，管理圖等)，管理
Vital Few Xs的變動。 2. 作成管理計劃書(Control Plan)及SOP 制 / 修訂 文件標準化 3. 確認Project Y的工程能力，評價改善目標是否達成。 4. 樹立爲持續改善Process的管理計劃。
45 0
10
20
Observation Number
-3.0SL=46.50 30
活用資訊工具推動 6 sigma
◎Minitab •一套容易學習的統計軟體 •適用在品質管制的工具 •具6 sigma所需相關統計工具 •廣為推動公司所採用 ◎6 sigma強調事實管理統計分析廣泛應用於MAIC各階段 ◎6 sigma專案人員不再要執行複雜的計算,而重視於數據蒐集,
Six Sigma品質
Only for CPTW Suppliers
Summary

现代质量管理六西格玛管理PPT课件

现代质量管理六西格玛管理PPT课件

产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等

6σ质量管理理念与方法PPT课件( 40页)

6σ质量管理理念与方法PPT课件( 40页)

• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美10元）8来自642
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
2. 6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进
减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素
波动σ=0:连续改进的最终目标 σ=0，无穷远处的目标, 永远达不到
处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问
题而疲于奔命。
6质量管理给我们的启示
连续质量改进的目标 是波动=0，即 100%落在目标值上
虽然=0可望而不可 及，但是，是理想的 目标
6保证了ppm≦ 3.4, 或0.0018，是向着 =0 进程中的一个 阶段
通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利 能力的管理方式；
在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的 经营策略。 简洁定义为：
通过对组织过程的持续改进、不断提高顾客的满意程度、 降低经营成本来提升组织盈利能力和竞争力水平。
3. 6管理的基本原则
真正关心顾客 以数据和事实驱动管理 对流程的关注、管理和改进 预防性的积极管理 主动管理 无边界合作 力求完美但容忍失败
6σ管理对顾客意味着什么
计数值质量特性： 对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个 厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平

第4章 全面质量管理与六西格玛管理

第4章 全面质量管理与六西格玛管理
领导六西格玛项目团队实施并完成六西格玛项目
向团队成员提供适应的工具与方法的培训
识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进 向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共
识 向倡导者管理层报告六西格玛项目的进展 为绿带提供项目指导
绿带（GB-Green Belt）
项目团队（Six Σ Team）
一、全面质量管理的概念
• 费根堡姆 ：全面质量管理是为了能够在最经济的 水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进 行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部 门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为 一体的一种有效体系 。
• ISO9000族标准 定义：一个组织以质量为中心，以 全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本 组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理 途径。
三、六西格玛管理模式的原理
• 六西格玛的基本原理是，围绕顾客需求确定实 质问题所在，并且以极低的差错和缺陷率为顾 客提供产品和服务，实现趋近于零缺陷的完美 质量水平。这就意味着企业必须了解顾客、懂 得顾客。它是一种能够严格、集中、高效地改 善企业流程管理质量的实施原则和技术。
• 6σ方法的基础要点有三个：第一，确定那些对 于顾客来说很重要的过程，并且全程准确跟踪 这些过程的各个关键度量值。第二，以顾客满 意的质量为基础，规定过程性能基线值。第三， 针对顾客对产品或服务的期望，运用σ衡量标 准度量过程能力，然后加以改进。
（4）改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且 消除或减少关键X影响的方案，使过程的缺 陷或变异（或称为波动）降低；
（5）控制过程C：使改进后的过程程序化并 通过有效的检测方法保持过程改进的成果。
六、DMAIC型使用的方法与工具
阶段
D阶段 M阶段

TQM全面质量管理与六西格玛管理法.pptx

TQM全面质量管理与六西格玛管理法.pptx
、流程再造、项目管理、消费者价值模型、知识管 理、基于大规模定制行为的管理
什么是全面质量管理或6 б管理法？
最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化 ，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应 更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短 期，而且在长期也能成功的企业。
6 б管理法与全面质量管理的比较
设计、工程
生产运作
N
产品满足
要求？
Y
销售、配送、服务
客户需求得到 满足
每日工作质量 系统流程
选择最重要的流程
整理工作流程资料
建立每日工作质量系统
实施每日工作质量系统
流程稳定吗？
Y
Y 流程能产生
需要的产出吗？
N
应用PDCA改变流程
N
标准化和推广
全面质量管理的效益
增加利润
• 增加销售 • 减低成本 • 提高劳动生产率
鱼骨图
Causes 原 因
Materials 材料
Environment 环境
People Method 人员 方法
Equipment 设备
Effect 效果
使用顾客数据的情况
1999
2001
市场营销 顾客服务 销售 流程改进 次品/过错 产品开发 不使用数据资料 不清楚
18% 16% 16% 2% 10% 4% 72% 0%
个人成功的学说
高效成功人士的七种习惯—由内而外全面造就自己 ， 追求人生圆满成功
品德成功论 个人技巧成功论
人生成长模型
互赖
5.双向沟通
6.集思广益
人际关系
的成功
4.利人利己
独立
3.掌握重点
个人 的成功

{TQM全面质量管理}全面质量管理与6西格玛实务训练PPT41页

{TQM全面质量管理}全面质量管理与6西格玛实务训练PPT41页

• “ 一2组000固版有特
满足明确和隐 性满足要求的
含需要的能力 的程度。”
的特定总和。 • 不合格的定义
”
是“未满足要
• 仅评考判虑合格不的权符利合从生产方逐求渐向”，顾客既转移仅，仅 质量不标仅准仅由与标准规规范范来衡量，而是满以足顾客标是否准满与意为规标准
巴吨将军… 我们的祖先…
范的产品和服
过程控制
产品检验 来料/过程 救火
DOE D-FMEA
SPC P-FMEA
Sampling Plans
Public Relations
全面质量认证
第一方质量认证: 供方组织内部的质量部门
第二方质量认证: 采购方或采购组织(APQP)
第三方质量认证: 独立验证或认证机构(2829)
第一方质量认证
DR: 设计输入/输出 阶段性评审
IQC： MIR-STD-105E AQL System美国军标
JIS-Z-9002 工业标准
ISO 2859 标准
GB 2828
日本 国际 中国
11
进货检验(IQC)
1.首批进货检验 2.批量正常进货检验（抽样检验、全数检验）
过程检验(IPQC)(SPC)
（制度：自检、互检、专检） ( 半成品检验、在制品检验、工序检验）
Supplier Dev..
Product Dev. IE
TQM
TPM
5S
Training
我国工业产品质量水平划分
优等品 一等品 合格品

我国工业产品质量水平划分
A级：致命不合格 B级：严重不合格 C级：一般不合格 D级：轻微不合格
什么是质量?
什么是质量?
戴明: 质量是一种以的最经济手段,制造出市场最有用的产品。 （质量是制造出来的，而非检验出来的。）

2024版全面质量管理(PPT200页)

2024版全面质量管理(PPT200页)

2024/1/28
针对客户反馈的问题和意见，及时进行改进和优化，提高产品质量和客 户满意度。
26
07
评估、审计与持续改进
2024/1/28
27
质量评估指标体系构建
确定评估目标
明确质量评估的目的和范围，为 构建指标体系提供方向。
2024/1/28
识别关键质量因素
分析影响产品或服务质量的关键 因素，如性能、可靠性、安全性 等。
计划阶段
执行阶段
明确改进目标，制定改 进计划，包括资源分配、
时间表等。
2024/1/28
按照计划实施改进措施， 记录执行过程中的数据
和问题。
检查阶段
对执行结果进行检查和 评估，确认是否达到预 期目标，分析存在的问
题。
16
处理阶段
根据检查结果采取相应 的措施，包括继续推进
或调整改进计划。
纠正措施和预防措施制定和执行
解决。
33
感谢观看
THANKS
2024/1/28
34
理念宣贯 培训教育 激励机制 案例分享
向全体员工宣贯持续改进的理念和重要性，提高员工的改进意识。
开展持续改进相关的培训和教育活动，提高员工的改进能力和素 质。
建立激励机制，鼓励员工积极参与持续改进活动，对优秀的改进 成果给予奖励和认可。
定期组织案例分享活动，让员工了解其他企业或部门的成功经验 和做法，促进持续改进文化的传播和推广。
设计评估指标
根据关键质量因素，制定相应的 评估指标，如合格率、故障率、 客户满意度等。
确定权重和评分标准
为各评估指标分配权重，并制定 评分标准，以便进行综合评估。
28
内部审计流程完善及外部审计对接

6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)

6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)

测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC

定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。

测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。

分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。

改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。

控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
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个人成功的学说
高效成功人士的七种习惯—由内而外全面造就自己 ， 追求人生圆满成功
品德成功论 个人技巧成功论
人生成长模型
互赖
5.双向沟通
6.集思广益
人际关系
的成功
4.利人利己
独立
3.掌握重点
个人 的成功
1.积极主动
2.确定目标
依赖
全面质量管理与高效成功人士的七种习惯
高效成功人士的七种习惯
• 由内而外全面造就自己， 追求 人生圆满成功
、流程再造、项目管理、消费者价值模型、知识管 理、基于大规模定制行为的管理
什么是全面质量管理或6 б管理法？
最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化 ，创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应 更敏捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短 期，而且在长期也能成功的企业。
6 б管理法与全面质量管理的比较
企业的全面质量管理
• 追求卓越，完美地满足顾客需 求
• 积极主动，富有责任感 • 先确立目标，再开始工作 • 首先做最重要的事情 • 利人利己 • 首先理解别人，再被别人理解 • 集思广益的合作 • 均衡发展，持之以恒
• 了解和满足顾客需求 • 以数据和事实为基础的管理 • 对流程的关注、管理和提高 • 全员参与
什么是全面质量管理或6 б管理法？
一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利 用数据及事实，实现和维持成功的业务管理方法。
组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和 需求所作的贡献和不断提高 。
追求100%的顾客满意 最终目的是建立企业的全面质量管理体制和文化，
创造出更好的组织，一个以顾客为中心、反应更敏 捷、富有弹性、成功的公司，一个不仅在短期，而 且在长期也能成功的企业。
许多企业存在的问题
没有坚实的、持续的、清晰的经营目标和战略。 对顾客和顾客需求一知半解 不能把“顾客满意”与“利润最大化”结合起来 技术至上：根据新技术的功能描述来想象市场的需
求，而不是从市场的实际情况去分析。 对市场的解释：“销售我们制造出来的东西的地方
”，而不是“顾客愿意为之付费的价值所在”。 好的管理思想缺乏扎实的执行，没有成为制度 缺乏细节管理，“差不多吧” 缺乏诚信、信用危机
追求卓越，成就为伟大企业
全面质量管理与 6 б管理法
全面质量管理与6 б管理法论坛
时间安排：
• 全面质量管理—企业成功和发展的根本 • 问题和挑战 • 什么是全面质量管理和6б管理法 • 全面质量管理原则与方法
• 了解和满足顾客需求 • 以数据和事实为基础的管理 • 对流程的关注、管理和提高 • 全员参与
许多企业存在的问题
忽视与合作伙伴的真诚合作 忽视员工满意度 人治，而不是法治 重视技巧，喜欢“点子” 、概念、“做秀”，热
衷于口号，想一夜暴富
• CI 、ERP 、 BPR、 eBusiness 、CRM、KM
在逆境中能难生存，人祸大于天灾 很难成为百年老店
新的挑战和机会
加入WTO，激烈的竞争 消费者需求在提高、权利在增大 变化的市场和技术
成功案例
GE 通用电气
• 全球化、服务、6 б管理法、电子商务 • 无边界管理、变化成为生活的一部分
Wal-Mart 沃尔玛
• 顾客至上原则、高效的消费者响应 • 伙伴关系（供应商、员工） • 供应链管理、信息技术
P&G 宝洁
• 消费者至上的理念、不断创新的意识 • 以数据为基础的决策 • 注重人才，以人为本。建立和发展伙伴关系
开始 日本 美国 其它国家（包括中国） 发展和创新
全面质量管理TQ：质量、质量保证QA、质量控 制QC、质量改进QI、质量功能分解 QFD、业务 流程重组BPR、基于活动的成本核算ABC、高效 消费者响应ECR、ISO9000
什么是全面质量管理或6 б管理Fra bibliotek？一种通过关注顾客、流程管理、流程改进和合理利 用数据及事实，实现和维持成功的业务管理方法。
组织中的每一位成员对于理解和满足顾客的期望和 需求所作的贡献和不断提高 。
追求100%的顾客满意 企业的管理哲学、科学管理、制度化管理、精细化
管理 整合多种管理方法和概念，如系统思维、持续改善
• 高层的领导职责 • 利用多功能小组解决难题和改
进流程 • 不断的学习和培训
企业的成功
形象、特征 品质
全面质量管理是管理的基础
客户关系管理 供应链管理 企业计划系统 电子商务 员工绩效 知识管理
CRM
SCM ERP/MRPII eBusiness 考核系统 KM
全面质量管理 （原则、文化、组织、商业习惯、方法、工具）
缺陷
缺陷是指产品、服务或流程不能满足顾客的任何事件，不 能增加顾客价值的活动
• 顾客不满意 • 失去顾客 • 订单错误 • 交货延迟 • 发票错误 • 售出商品的维修 • 产品质量不合格 • 商品缺货 • 库存
• 废品 • 返工 • 浪费 • 低效率 • 无计划停机 • 零部件短缺 • 用药错误 • 呼叫中心长时期的等待 • 合同错误 • 数据的重复输入
广阔的市场 规范的竞争 服务业比重增大
“我们怎样成功”
“我们怎样一直成功”
解决方案
全面质量管理与6 б管理法！！！
在二十世纪50年代到70年代，日本凭借质量管理 赢得全球竞争优势，造就了一批优秀企业。
在二十世纪80年代90年代，美国凭借全面质量管 理和6 б管理法产生了许多世界级的优秀企业
在二十一世纪初，机会轮到中国企业了！
6 б管理法实践强调：
• 突破性改进 • 与企业发展变化战略和绩效结合 • 高级领导层的重视与领导 • 更加重视培训，定义专家 • 系统地实施、强有力的项目管理 • 重点从核心流程开始，再推广，从上而下有计划地实
施，不是全民动员。 • 非生产过程的应用企业各部门的合作
历史
1920年代 1950年代 1980年代 1990年代 2000年代
• 6б管理法对全面质量管理的创新和发展 • 案例分析：通用电气GE、沃尔玛Wal-Mart的成功经验 • 非生产领域的全面质量管理 • 追求卓越，成就伟大企业
全面质量管理—“质量”
全面质量 - 我们的工作质量
• 提供给顾客的产品质量 • 提供给顾客的服务质量 • 对中间顾客和供应商的服务质量 • 员工的满意度 • 工作流程的质量 • 项目质量 • 任务完成质量 • 工作环境质量 • 行为表现的质量 • 增加顾客价值 • …...