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ISO31000-2009 风险管理原则与实施指南引 言所有类型和规模的组织都面临内部和外部的、 使组织不能确定是否及何时实现其目标的因素和影 响。
这种不确定性所具有的对组织目标的影响就是“风险” 。
组织的所有活动都涉及风险。
组织通过识别、 分析和评定是否运用风险处理修正风险以满足它们 的风险准则， 来管理风险。
通过这个过程， 它们与利益相关方进行沟通和协商， 监测和评审风险， 以及为确保不再进一步需求风险处理而修正风险的控制措施。
本国际标准详细描述了这一系统的 和逻辑的过程。
尽管所有的组织在某种程度上都在管理风险， 本国际标准建立了一些为使风险管理变得有效而需 要满足的原则。
本国际标准建议，组织制定、 实施和持续改进一个框架， 其目的是将风险管理过 程整合到组织的整体治理、战略和规划、管理、报告过程、方针、价值观和文化中。
风险管理可以在组织多个领域和层次、 任何时间， 应用到整个组织， 以及具体职能、 项目和活动。
尽管在过去一段时间在许多行业， 为满足不同的需要， 已经开展了风险管理实践， 但在一个综合 框架内采用一致性过程有助于确保在组织内有效、 有效率和结合性地管理风险。
本国际标准中所 描述的通用方法提供了在任何范围和状况下， 以系统、清晰、可靠的方式管理风险的原则和指南。
每一个具体行业或风险管理的应用都产生了各自的需求、 受众、 观念和准则。
因此， 本国际标准 的主要特点是将所包含 “确定状况” 作为通用风险管理过程开始的活动。
目标， 组织所追求目标的环境， 组织的利益相关方和风险准则的多样性， 和评价风险的性质和复杂性。
本国际标准描述的风险管理原则、框架和风险管理过程之间的关系，如图 当依据本国际标准实施和保持风险管理时，能够使组织，例如： —— 提高实现目标的可能性； —— 鼓励主动性管理 ;—— 在整个组织意识到识别和处理风险的需求 ; —— 改进机会和威胁的识别能力； —— 符合相关法律法规要求和国际规范； —— 改进强制性和自愿性报告； —— 改善治理；—— 提高利益相关方的信心和信任； —— 为决策和规划建立可靠的根基； —— 加强控制；—— 有效地分配和利用风险处理的资源；29842 7492 璒.35031 88D7 裗 il25292 62CC 拌 33245 81DD 臝 —— 提高运营的效果和效率； —— 增强健康安全绩效，以及环境保护 ; —— 改善损失预防和事件管理； —— 减少损失； —— 提高组织的学习能力 —— 提高组织的应变能力本国际标准旨在满足众多利益相关方的需求，包括： a ）负责制定组织风险管理方针的人员 ;b ）负责确保在组织整体、或者某一特定区域、项目或者活动内有效开展风险管理的人员 c) 需要评定组织风险管理有效性的人员；d) 整体或部分地实施风险管理的标准、指南、程序和操作规范的开发者。
谈风险管理原则谈风险管理原则概述古人讲：祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。
任何事，都处于“变”与“不变”之间，“变”是绝对的，“不变”是相对的。
“变”是不确定的，风险就是不确定性对目标的影响。
由于现代社会活动甚为复杂，在人类活动中，不确定因素如影随形，每个人及各行各业每天都必须面对各种不同的风险。
就企业来讲，所有类型和规模的组织，都面临内部和外部的、使组织不能确定是否及何时实现其目标的因素的影响。
如：企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、变更管理、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等，这些活动实施都存在不确定的因素，由此可能出现在特定条件下给定区间内实际结果与期望结果之间可能的负差异。
风险管理就是运用系统的、流程化的框架，通过识别、分析、评价风险以及处理风险，将其风险控制在可承受的范围内。
风险的特性可概括为：客观性——“失控的变化”；风险是波动的结果（系统波动、环境波动；正常波动；异常波动）；风险发生的根本原因在于“变”；损益性——可能带来收益或损失，通常具有危害。
偶然性——可能发生，可能不发生；随机发生；可变性——多种因素作用的结果；因素的时空变化导致风险动态变化；非结构性——人们对风险根源及其复杂的作用机制认识的有限性；可控性——通过监测和预防，可以减少或增加发生的可能性，降低或扩大危害。
风险管理就是指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动。
风险管理通常包括风险评估、风险处理、风险承受和风险沟通。
风险管理目标就是消除和减少不确定性（波动），改进系统以应对变化。
什么是风险管理原则ISO31000:2009提供了风险管理的原则和通用性指南，风险管理原则是ISO31000标准的重要内容。
风险管理系统像质量管理系统一样，ISO31000建立了一些为使风险管理变得有效而需要满足的原则。
风险管理原则是以管理原理为依据考虑管理者、管理对象、管理环境及管理任务的要求而制定出来的进行管理活动应遵循的准则。
风险管理一、企业风险种类1.市场风险市场变数极多, 因市场突变、人为分割、竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购置力下降、原料采购供应等而事先未预测到旳风险, 导致市场份额急剧下降, 或出现反倾销、反垄断指控。
2.产品风险因企业新产品、服务品种开发不对路, 产品有质量和缺陷问题, 产品陈旧, 或更新换代不及时等导致旳风险。
3.经营风险由于企业内部管理混乱、股东撤资、资产负债率高、资金流转困难、三角债困扰、资金回笼慢、资产沉淀, 导致资不抵债或亏损旳困境。
4.投资风险各类投资项目论证不力、收益低下亏损、股东间不合作或环境变化导致项目失败。
5.外汇风险因外汇汇率波动而使以外币计价旳企业资产与负债价值上涨或下降。
6.人事风险企业对董事、监事、经理和管理人员任用不妥, 无充足授权, 或精英人才流失, 无合格员工, 员工大面积（集体）辞职导致损失。
7.体制风险企业因选择企业制度、法人治理构造、组织体系、鼓励机制不妥而运作困难或内耗增大, 或企业期限届满而面临解散清算。
8.购并风险企业旳股权发生变化或转移, 而引起善意或恶意旳收购和企业间旳合并。
9.自然灾害风险因自然环境恶化、地震、洪水、火灾、台风、暴雨、沙暴、雪暴、天文异变、交通事故、危险品泄漏、环境污染、地质（地基）变动等导致损失。
10.公关危机企业因多种原因, 如产品质量不合格、劳资纠纷、法律纠纷、重大事故案被公众媒体曝光, 而使企业公信力和美誉度急剧下降。
11.政策风险因政府法律、法规、政策、管理体制、规划旳变动, 税率、利率变化或行业专题整改, 加入世贸组织、双边或多边贸易摩擦等导致旳影响。
12.外交风险我国与其他国之间政治、外交关系旳恶化, 导致正常经贸和技术合作旳中断或终止。
二、风险决策类型三、风险处置措施设计系列组合措施, 把企业风险总损失减少到最低程度。
1.回避风险对某些风险过大旳方案应加以回避。
如:——拒绝与不守信用旳厂商业务往来。
——新产品在试制阶段发现诸多问题而坚决停止试制。
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT试论企业内控与风险管理体系中的三道防线张雷四川枫叶牧场食品有限公司摘要：在我国经济高质量发展阶段，给企业发展带来机遇和挑战并存的局面。
企业业务领域范围及规模的扩大，为促进良性发展态势，不仅需要优化内部环境，而且应强化风险体制，以“三道防线”为基本准则，总结与分析固有风险和潜在风险，为企业存续与健康发展提供强有力保障。
本文经探讨企业内控与风险管理体系的三道防线，为相关研究提供借鉴。
关键词：企业内控；风险管理；三道防线引言风险管理三道防线作为企业健康和谐发展的有力支撑，有助于提升整体内控及风险管理水平[1]。
对于风险管理三道防线，从本质上来讲，其是企业根据各级岗位职责及功能，对风险管理责任进行划分，严格执行风险管理三道防线机制，构建“资源共享、信息互通”的合规风险防范体系，三道防线强强联合，相互作用、缺一不可，督促运营层、管理层等在组织或管理中认真履行工作职责，有效预防和排查潜在风险，以此促进企业总体发展目标的实现。
一、“三道防线”概念及职责（一）第一道防线：业务部门防线第一道防线：业务部门防线。
公司的业务部门或经营单元作为前端部门整合资金费用及运营业务，尤其是在实际交易中，公司运营、业务及日常管理中会遇到各种各样的问题。
期间处理不到位、管理不彻底，均会埋下安全风险，对此企业应强化风险管理，这是最基础的保障。
公司管理层应把握整体大局，既要严格执行审计部门发布的各项政策及规定，又要监管协调好风险管理。
具体来说，公司的风险管理包括微观和宏观两个角度，将风险管理方法高效融入运营业务中，强化业务的风险管理，这是强化公司风险管理的第一道屏障，即为第一道防线。
对于微观层面，涉及各种政策与制度，存货和资金的管理。
关于宏观层面，则分别有组织机构、管理职能、审批流程和职责承担等[2]。
（二）第二道防线：风险管理部门防线第二道防线：风险管理部门防线。
风险管理部门防线主要有两层含义，一是指风险管理委员会，二是指风险管理部门。
ISO9001:2015标准——风险管理熟悉2008版ISO9001质量管理体系的朋友都清楚，基于风险的思维是2015版新增的主要内容之一。
为了应对企业在经营中所面临的日益加剧的复杂性、需求和动态的环境的变化，企业在管理体系建设中，需要策划和实施应对风险和机遇的措施，以提高质量管理体系的有效性。
概要☞风险管理的基本概念☞风险管理的主要过程☞质量风险的概念和范围☞2015版QMS标准对风险管理的要求1风险管理的基本概念有关风险管理的标准的源于ISO31000《风险管理——准则和实施指南》，因为组织所有的活动都存在风险，所以，组织可以通过这个标准来识别、分析和评定是否运用风险处理修订风险以满足组织的要求。
因ISO9001的风险主要是针对质量的风险，在这里就不详细讲解该标准了，只是重点讲解下风险的概念、风险管控过程以及在质量管理体系方面的应用。
有兴趣的朋友可以在网络上找相应的资料进行学习。
风险的定义（ISO9001）风险是指不确定性的影响。
注1：影响是指偏离预期，可以是正面或负面的；注2：不确定是一种对某个事件，甚至是局部的结果或可能性缺乏理解或知识的信息的状态；注3：一般通过有关可能事件和后果或两者组合，来表现风险的特性；注4：通常风险是以某个事件的后果及其发生可能性的组合来描述；注5：风险一词有时仅在有负面结果的可能性时使用；风险管理是指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动，可通过识别、分析和评定来管理风险，以确保是否采用修正风险的措施。
2风险管理的主要过程风险管理过程是指管理方针、程序和惯例对沟通、协商、明确环境，以及识别、分析、平价、处理、监测和评审风险活动的系统应用。
具体详见下图：对于不熟悉风险管控过程的朋友来说，这一方面内容可能比较抽象。
下面简单对各过程的定义，考虑因素以及使用的工具简要做一个说明，后期慢慢运用就会逐渐熟悉起来了。
2.1 风险识别a)定义：发现、列举和描述风险要素的过程；b）考虑要素：通过识别风险源、影响范围、事件及其原因和潜在的后果等，形成一个全面的风险列表（了解OHSAS18001的朋友知道这个类似于危险源的识别）。
保险公司如何进行风险管理六句话了解保险公司风险管理1、风险管理的核心概念是风险容忍度和风险偏好为了理解风险管理的框架，首先需要理解整个风险控制体系中最上层的两个概念：风险容忍度和风险偏好，即风险政策。
–风险容忍度：在公司拥有的资本和流动性资源限制下，愿意承担的总风险量，如偿付能力充足率不低于200%。
–风险偏好：简单来说，指在容忍度约束下，公司愿意承担的风险类型和风险量(限额)2、风险治理结构要考虑风险管理组织和政策层级在理解了风险容忍度和风险偏好这两个重要风险概念之后，我们再来看以这两个概念为核心展开的风险管理政策制定。
风险管理的政策如下图有不同的效力层级，并由相应的权力部门审批。
首席风险官同时也是董事会下属风险管理委员会或其他某些委员会的主席。
3、风险管理的核心模式是三角模式在进一步考察风险管理政策制定和风险管理职责在各部门如何分工之前，我们需要清晰理解风险管理的核心模式：—风险所有者是风险的最终承担者(收益或损失)，风险所有者授权风险控制部门控制风险。
风险接收部门是将风险引入公司的部门。
—公司面临的任何一种风险，都可按此三角形模式进行管理，并遵循相关的风险管理标准，并以此衍生出与公司整个风险轮廓相适应的风险政策、风险组织和风险控制体系。
一般来说，越是偏宏观的控制层面，风险管理部门的风险控制职责越大。
反之，越是偏业务层面的微观控制，具体风险接收部门的风险控制职责越大。
与风险管理部门相区别的是，法律合规部门侧重管理公司在业务和运作中面临的外部保险监管和法律法规风险。
风险管理部门可下设专门的操作风险管理分支，管理其他各个部门具体操作中没有遵循风险管理规定给公司带来经济损失的风险。
内部审计作为风险管理的最后一道防线，监督审阅整个风险管理(包括风险管理部门本身)流程的合规性，并及时向董事会汇报。
在上述风险管理框架中，风险暴露模型和风险资本模型(最核心的是风险相关模型)作为最重要的技术手段，将能量化的风险政策和风险的具体情况表现在模型中，实现清晰的风险数量化监控以及风险回报的衡量方法。
安全管理体系（SMS）简介一、对安全管理体系（SMS）的认识1. SMS的定义：安全管理体系（safety management system,简称：SMS）是一个系统的、清晰的和全面的安全风险管理方法，它综合了运行、技术系统、财务和人力资源管理，融入到公司的整个组织机构和管理活动中，包括目标设定、计划和绩效评估等，最终实现安全运行和符合局方的规章要求。
2. SMS的目标：提高对安全的主客观认识、促进安全基础设施的标准化建设、提高风险分析和评估能力、加强事故防范和补救行动、维护或增加安全有效性、持续对内部进行事故征候监控，以及通过审计对所有不符合标准的方面进行纠正，对由审计形成的报告实施共享等。
3.SMS的理论基础：SMS最基本的理论是Reason理论，前提是人是会犯错误的，事故是由多种因素组合产生的，人只是导致事故发生的最后一个环节；通过风险控制的方法可以阻止事故链的形成，从而避免事故的发生；风险的控制是安全生产的全程控制，包括事前的主动控制、事中的持续监督控制和事后的被动控制。
4. SMS具有以下特点：（1）安全成为核心价值。
（2）面向全公司，包括供应商、代理人及商业合伙人，特别强调必须有管理人员参与；面向全员，特别强调员工是SMS的关键。
（3）被动式（事后）管理与主动式（事前）管理兼备，采用安全评估和风险管理等手段积极预防事故。
（4）能与现有的工作流程及其它业务活动计划兼容。
5. SMS的组成框架：（1）安全管理计划（2）文件记录体系（3）安全监督机制（4）培训系统（5）质量保证系统（6）应急预案二、中国民航推行安全管理体系（SMS）的背景2005年3月，加拿大民航局局长到中国民航总局访问，期间介绍了加拿大开展SMS的情况和SMS的理念，杨元元局长在会见时提出，希望加拿大民航局帮助中国民航建立SMS，由此正式拉开了中国民航开展SMS研究的序幕。
2006年3月，国际民航组织理事会通过了对附件6《航空器运行》的第30次修订。
安全管理体系(SMS简介一、对安全管理体系(SMS的认识1. SMS的定义:安全管理体系(safety management system,简称:SMS是一个系统的、清晰的和全面的安全风险管理方法,它综合了运行、技术系统、财务和人力资源管理,融入到公司的整个组织机构和管理活动中,包括目标设定、计划和绩效评估等,最终实现安全运行和符合局方的规章要求。
2. SMS的目标:提高对安全的主客观认识、促进安全基础设施的标准化建设、提高风险分析和评估能力、加强事故防范和补救行动、维护或增加安全有效性、持续对内部进行事故征候监控,以及通过审计对所有不符合标准的方面进行纠正,对由审计形成的报告实施共享等。
3.SMS的理论基础:SMS最基本的理论是Reason理论,前提是人是会犯错误的,事故是由多种因素组合产生的,人只是导致事故发生的最后一个环节;通过风险控制的方法可以阻止事故链的形成,从而避免事故的发生;风险的控制是安全生产的全程控制,包括事前的主动控制、事中的持续监督控制和事后的被动控制。
4. SMS具有以下特点:(1安全成为核心价值。
(2面向全公司,包括供应商、代理人及商业合伙人,特别强调必须有管理人员参与;面向全员,特别强调员工是SMS的关键。
(3被动式(事后管理与主动式(事前管理兼备,采用安全评估和风险管理等手段积极预防事故。
(4能与现有的工作流程及其它业务活动计划兼容。
5. SMS的组成框架:(1安全管理计划(2文件记录体系(3安全监督机制(4培训系统(5质量保证系统(6应急预案二、中国民航推行安全管理体系(SMS的背景2005年3月,加拿大民航局局长到中国民航总局访问,期间介绍了加拿大开展SMS的情况和SMS的理念,杨元元局长在会见时提出,希望加拿大民航局帮助中国民航建立SMS,由此正式拉开了中国民航开展SMS研究的序幕。
2006年3月,国际民航组织理事会通过了对附件6《航空器运行》的第30次修订。
完整的风险管理体系应当包括哪四个模块？风险管理是一种集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。
完整的风险管理体系应当包括以下四个模块：1.法人治理结构。
法人治理结构无论对于企业的风险管理工作还是对于企业的进展都特别重要。
一个好的法人治理结构可以削减决策的失误，防止削减股东资产的流失，缩小削减代理人所引发的各种成本。
所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。
2.风险管理组织。
风险管理组织是特地为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。
这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有打算性作用。
3.财务运营和公司运营的政策、制度与程序。
所谓的财务运营政策和程序，其实就是对于财务决策的一系列规定，这对于企业的风险管理工作也是至关重要的。
就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必需相应提高，这就是企业财务运营程序的一个简洁例子。
其实，对于企业而言，这里的规律并不是由于怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是假如没有一套完善的制度，就确定或有相当的可能性有人会出问题。
4.内部审计系统。
内部审计系统不仅包括财务报表的审计，也包括公司内部掌握、公司程序的执行状况、公司战略的贯彻状况、公司依法运行的状况、公司事务的支配等的审计。
审计文化是很广的概念，现在还纳入了风险统计问题、一般投资决策的科学性问题等。
审计所包含的内容，在企业风险管理当中扮演着特别重要的角色。
前面已经提到风险管理的步骤——风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控。
其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控。
风险管理的步骤和风险管理的体系其实是相关的，它们之间的关系可以在图3-1 的风险管理形成过程示意图中得到体现。
内部审计所要完成的其实就是风险监控工作。
图3-1风险管理形成过程示意图风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障。
信息安全(概念性知识)一、名词解释：1、资产：被组织赋予了价值、需要保护的有用资源。
2、资产的价值：资产对一个机构的业务的重要程度3、威胁：可能对资产或组织造成损害的事故的潜在原因。
4、脆弱性：资产的弱点或薄弱点，这些弱点可能被威胁利用造成安全事件的发生，从而对资产造成损害。
5、安全风险：特定的威胁利用资产的一种或多种脆弱性，导致资产的丢失或损害的潜在可能性，即特定威胁事件发生的可能性与后果的结合。
6、风险评估：对信息和信息处理设施的威胁、影响和脆弱性及三者发生的可能性的评估。
7、风险管理：通过风险评估来识别风险大小，通过制定信息安全方针、采取适当的控制目标与控制方式对风险进行控制，使风险被避免、转移或降至一个可被接受的水平。
8、安全需求：组织对信息系统安全的要求。
9、安全控制：保护组织资产、防止威胁、减少脆弱性、限制安全事件影响的一系列安全实践、过程和机制。
10、剩余风险：采取了安全措施，提高了信息安全保障能力后，仍然可能存在的风险。
11、适用性声明：指对适用于组织需要的目标和控制的描述。
12、安全的信息系统：并不是指“万无一失”的信息系统，而是指残余风险可以被接受的安全系统。
13、信息安全策略：本质上来说是描述组织具有哪些重要信息资产，并说明这些信息资产如何被保护的一个计划。
14、应急响应：通常是指人们为了应对各种紧急事件的发生所做的准备以及在事件发生后所采取的措施。
15、基本风险评估：指应用直接和简易的方法达到基本的安全水平，就能满足组织及其业务环境的所有要求。
二、填空题1、根据目标、系统类型以及系统服务对象的不同，信息系统主要分为业务处理系统、职能系统、组织系统、决策支持系统。
2、系统的整个开发过程可以划分为规划、分析、设计、实现和运行5个阶段。
3、系统面临的技术安全问题包括网络安全性、系统安全性、用户安全性、应用程序安全性、数据安全性、4、信息安全策略分为信息安全方针和具体的信息安全策略两个层次。
品牌管理风险工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
在过去的一段时间里，我们团队在品牌管理风险工作上取得了
一定的成绩。
在这里，我将对我们的工作进行总结汇报。
首先，我们对品牌管理风险进行了全面的分析和评估。
我们深
入研究了市场、竞争对手、消费者需求和行业趋势，找出了可能影
响品牌形象和声誉的潜在风险因素。
我们还对过去的品牌管理案例
进行了研究，总结了成功和失败的经验教训，为我们的工作提供了
宝贵的参考。
其次，我们制定了一系列的品牌管理风险防范措施。
我们建立
了完善的品牌管理制度和流程，明确了各个环节的责任和权限，确
保品牌管理工作的高效运转。
我们还加强了与各部门的沟通和协作，建立了跨部门的品牌管理工作组，及时发现和解决潜在的品牌管理
风险。
最后，我们进行了品牌管理风险的监测和评估。
我们建立了品
牌管理风险评估体系，定期对品牌管理工作进行检查和评估，及时
发现和解决问题。
我们还加强了对外部环境的监测，及时了解行业动态和市场变化，为品牌管理工作提供了及时的信息支持。
总的来说，我们团队在品牌管理风险工作上取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。
下一步，我们将进一步完善品牌管理风险防范措施，加强对品牌管理风险的监测和评估，提高品牌管理工作的效率和效果，为公司的可持续发展保驾护航。
谢谢大家！。
企业合规、内控、风险一体化管理体系的构建当今社会，正面临着“百年未有之大变局”。
企业身处其中，不可避免地要应对越来越多的不确定性。
对风险的预防、控制与应对，已成为一项相对独立的企业管理职能。
随着一些监管文件的发布和推行，合规管理、内部控制、全面风险管理(以下简称为“合规、内控、风险“)等与风险密切相关的概念，逐渐进入企业高层的视野。
在最新的一份国企改革三年行动方案中，“防风险”已成为国有企业董事会的最重要职责之一。
但是，不管是企业内负责风险防控的专业部门和人员，还是企业的高层管理者及经理层，对于合规、内控、风险管理三者边界的认知，仍是不清晰的，甚至存有不少的困惑。
源自不同背景、不同来源，不同要求的合规、内控、风险管理等职责，在中大型企业内的并存，已造成了一定的重复和冲突。
对于该问题，国企监管部门国资委已有所洞察。
在2015年12月发布的重磅文件《关于全面推进法治央企建设的意见》中，明确要求央企“探索建立法律、合规、风险、内控一体化管理平台”。
这对合规、内控、风险等进行一体化的管理，提出了初始的要求。
在2020年6月发布的《关于对标世界一流管理提升行动的通知》中，提出央企要“构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制“。
这为建立合规、内控、风险一体化管理体系，再次提出了新的期望。
一、合规、内控、风险进行一体化的动因要建立合规、内控、风险一体化管理体系，须先问为什么要进行合规、内控与风险的一体化管理?对央、国企来说，在合规管理方面，标志性的指引文件是2018年颁发的《中央企业合规管理指引(试行)》;在内部控制方面，权威文件是2008年颁发的《企业内部控制基本规范》;在风险管理方面，标志性的指引文件是2006年颁发的《中央企业全面风险管理指引》。
这三份文件，出台的时间和背景，各不相同，给企业风控等工作带来不同的视角。
但同时，对企业风控等工作从不同角度也提出了不同的要求。
企业为符合这些不尽一致的要求，分别进行了大量的人力和财力资源的投入，但取得的最终效果往往一般。
品牌是一种复杂的关系符合，它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和。
品牌是这三者关系属性通过一定时期的商业整合与互动所形成的相对统一的符号化的关系模式，并为关系三者创造和带来价值的一种商业行为。
品牌战略分单一品牌战略和多品牌战略，由此而产生了单一品牌的品牌延伸风险和多品牌的战略风险：品牌延伸风险品牌延伸，是集团公司进行品牌管理常用的一种方式，就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌;或以原品牌的核心概念来创造新的延伸性品牌。
用来进行延伸的品牌，即核心品牌，既可以是产品品牌也可以是企业品牌。
品牌组合是企业经营者提供给顾客的一组品牌，它包括所有的品牌线和品牌名目。
品牌组合的概念给品牌经营者提供了进行品牌延伸的大方向，经营者可在以下4个方面进行品牌延伸:第一，企业可增加新的品牌线，以扩大品牌组合的广度。
品牌线是指密切相关的组品牌，它们可以用类似的方式发挥功能，销售给同类型消费者群，使用同一类型的销售渠道，或者售价在一定的幅度变动。
品牌组合的广度是指企业具有多少条不同的品牌线。
第二，企业可延长现有的品牌线，以成为拥有更完全品牌线的企业。
第三，企业可为每一品牌增加更多的品种，以增加其品牌组合的深度。
第四，企业可使品牌线有较强或较弱的粘度，这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域还是在若干领域获得良好的声誉。
品牌组合的粘度是指各条品牌线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其它方面相互关联的程度。
品牌延伸策略作为一种有效的经营策略越来越多地受到了企业界的重视，精心策划、良好实施的品牌延伸有许多优点，能够增强企业的竞争优势。
但是，品牌延伸也是有风险的，如果运用品牌延伸策略不当，盲目进行品牌延伸，其结果必然是掉入品牌延伸的陷阱，导致失败。
一、品牌延伸策略的部风险1.损害原品牌的品质形象无约束、无策略的品牌延伸的真止危险之处在于品牌形象的消耗，而品牌形象是品牌价值的来源之一。
产品品牌是产品独特性的代表，即只有能充分体现产品属性的品牌才能在消费者心目中占据有利地位，这就是心理学上所说的“莱斯托夫”效应，如“奔驰”意味着稳重和气派。
如果视目标市场的差异于不顾，在各个细分市场上进行品牌延伸，不但会造成目标市场的混乱，更可悲的是使原具有独特属性的产品在目标市场上的品质形象受到极大损害。
例如，一向以质优价贵着称、象征身份和体面的美国“派克”钢笔，以其高品质的形象成为“钢笔之王”。
后来公司采取品牌延伸策略，把“派克”品牌用于每支售价仅3美元的低档笔，由此破坏了“派克”钢笔在消费者心目中的高贵形象致使派克公司非但没有打入低档笔市场，反而在高档笔市场大为失利，更悲惨的是为竞争对手克罗斯公司进入高档笔市场打开了方便之门。
2.淡化原品牌定位个性这里所谈的淡化是指品牌特性(或品牌定位)的淡化，所谓品牌定位，就是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。
一个企业不论规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的。
因此它不可能去满足市场上的所有需求，必须针对某些自己拥有竟争优势的目标市场进行营销。
品牌定位就是要在选定的目标市场上找到自己的位置，并在消费者的心里占据一个特定位置，任何一个成功的品牌都蕴含一个定位，如“百事可乐”定位为“年轻人的可乐”，“农夫山泉”的定位为“大自然水”，这种独特的定位使品牌在消费者心目中产生了特殊的形象定位，消费者的注意力也集中在产品的独特定位上。
如果企业用同一品牌推出功用、质量相差较大的多种产品，则消费者就会昏头转向，从而使该品牌特性被淡化，特别是当忠诚度极高的品牌紧密地与某一产品相联系甚至成为某种产品的代表或代名词时，品牌延伸就会使原品牌的定位变得模糊、淡化。
这种现象称之为淡化效应。
淡化效应的直接后果就是会弱化甚至损害企业原有品牌，特别是强势品牌的形象。
当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。
如娃哈哈体现了“童趣、喜气”的格调、“劳力士”意味着高贵和气派。
将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。
如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化。
3.导致消费者心理冲突一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。
当企业把原品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，这时品牌延伸就会影响近期效应，消费者会据此对起初形成的优先效应进行否定，就有悖消费者的心理定位。
以美国Scott公司为例。
该公司是最早一家生产卫生纸的大企业，其产品舒洁卫生纸曾是美国卫生纸市场的头号品牌。
但该公司决策者一时头脑发热，搞起了品牌延伸，随着舒洁牌餐巾、舒洁牌纸面巾、舒洁牌婴儿纸尿布等系列产品的问世，消费者的心理发生了微妙的变化，使用舒洁餐巾纸时，总令他们想到舒洁卫生纸，由此感到一咋常不舒服，疑虑此产品不知是擦上面还是擦下面。
结果是“舒洁”卫生纸的第一品牌位置很快被宝洁公司的“Charmin”卫生纸取代。
无独有偶，我国的三九集团以“999”胃泰起家，企业的品牌经营如此成功，以致于消费者把“999”视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。
然而，三九集团随后进行了品牌延伸。
如果说企业把“999”延伸到感冒灵，消费者还可以接受的话，那么把“999”延伸到啤酒可就让消费者不知所措了，虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但是消费者一拿起九九九啤酒，第一个潜意识的反应恐怕是联想起“999”胃泰这种药，究竟是在喝酒，还是在喝药?喝带有“心理药味”的啤酒自然不是一种享受，如果进一步联想到饮酒过量会伤胃，“999”品牌无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒。
如此这般，九九九冰啤酒还会有好的销量吗?从另一角度考虑，“999”胃泰分明在劝人喝酒，还算是“胃泰”吗?不知道“999”想要消费者“保胃”还是“伤胃”。
这就是在实施品牌延伸策略时忽略了消费者心理冲突的危害，自损形象。
4.引起“跷跷板”效应“跷跷板效应”，即一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就要下去。
实际上，在品牌延伸的策略中，一个品牌处于优势之后把这种优势延伸到另一个领域的产品上，这样随着另一个品牌的崛起，原品牌的优势如果不加以巩固和保护，就很有可能丧失。
名称代表两种甚至两种以上的有差异的产品必然会导致消费者认知的游离和模糊化。
当延伸产品在其市场上处于绝对竞争优势时，那么消费者就会把核心品牌的类别定位在延伸产品上，这样，随着延伸产品的崛起，无形之中就削弱了核心产品的竞争优势。
例如，在美国市场上，“Heinz”原本是腌菜中的名牌，而且它占有最大的市场份额，后来公司把其延伸到希茄酱市场，做得十分成功，使“Heinz”成为茄酱品牌的第一名；然而不幸的是它在腌菜市场上却被，“Vlasic”所代替，丧失了该市场上第一品牌的地位。
5.“株连”效应集聚于同一品牌之下的几种产品中，只要有一种产品在经营中的任何一个环节出现了问题，就可能波及到其他产品的信誉，甚至导致公众对整个品牌的全盘否定，如果企业发展步入低谷或遇到突发事件，更会为竞争对手集中优势力量打击品牌的核心产品创造良机。
企业必须考虑“一损俱损”的风险，品牌延伸中的新产品固然可成为企业新的利润增长点，但绝大多数企业本身的资源有限，同时也会因管理跨度的增加，加大了管理难度，企业力量也被分散从而成为风险点。
如果企业进行延伸时，不顾自身的实际能力，不研究竞争对手的实力，这样的品牌延伸是不会收到预期效果的。
一旦某一新产品选择不当，巨额投资无法收回，则必然会深刻影响企业对其他产品的投资经营活动，从而使企业陷入危机，品牌元气大伤。
例如，雀巢公司旗的雀巢婴儿奶粉在上个世纪七、八十年代因品质问题和宣传不当，引发了多达9个国家的抵制运动，抵制运动持续了7年，导致雀巢公司利润直接损失4000万美元，其他业务都不同程度受到影响，虽然婴儿食品只占雀巢公司业务的3%。
二、实施品牌延伸策略的外部风险1.导致零售商的抵制1985年至1992年间，美国消费品市场品牌延伸的增长率为16%，同期零售商的货架空间增长仅为1.5%。
因此，当商家忙于将其延伸产品推向市场时，却遭遇了零售商们的顽强抵制。
这不仅仅因为零售商没有更多的空间接纳所有品牌的全部延伸产品，更主要的是，在零售商们看来，这些延伸产品只不过是对母品牌的复制而己，其目的无非是挤占更多的货架空间以谋取更多的利益。
美国食品营销协会(FMI)在一项长达一年的研究报告中表明，零售商们在不影响其销售额的前提下，大约要对5%--25%延伸产品加以限制，由此可见，零售商们出于自身利益最大化的考虑，不愿意也不可能接受所有的延伸产品，他们在有限的货架空间只能接受经过严格筛选的部分延伸产品，或者从母品牌的货架中划出一部分让给延伸产品，结果减少了母品牌产品的货架空间。
2.降低消费者对母品牌忠诚度当各种不同的延伸产品出现在消费者面前时，大多数消费者会感到迷惑，不知道究竞哪一种产品是真正适合自己的，甚至有相当一部分人对此产生抵触情绪。
随着时间的推移，因使用延伸产品而具有不快体验的消费者逐渐增多时(任何产品包括延伸产品都不可能十全十美)，人们就会对延伸产品产生质疑，进而威胁对母品牌的忠诚度。
因此，在进行品牌延伸时，要注意消费者的心理承受能力，当人们从母品牌的心理定势向延伸产品转移时，应该进行消费者心理引导，避免其心理认知失调的发生。
多品牌战略的风险一、多品牌战略的风险多品牌战略有着很多优越性，但是，多品牌战略的风险也很大，有些经济学家甚至称之为陷阱。
1、由于定位的不够明晰，容易导致企业部各兄弟品牌自相残杀，增加耗。
如科龙和华宝就存在着这样的问题。
2、原有品牌对企业的净贡献率降低3、新品牌的推广费用非常大，营销成本大，使原本有限的资源分配更加紧。
创立一个知名的品牌需要花费大量的人力、物力和时间。
一个品牌能否经得起市场的考验，首先要靠过硬的质量、信誉，还要有大量的宣传，这些都需要大量的资金投入，一个环节上的失误就可能前功尽弃。
一个品牌成为世界知名品牌往往要经历几十年的时间，有时甚至要上百年的时间，保持品牌的信誉也是非常困难的。
一个品牌能经营好已经是非常困难的事，多个品牌的经营更是难上加难，因此经营多种品牌的企业要有相对雄厚的实力二、应对多品牌风险的管理策略：1、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外。
同一企业引入多品牌的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。
如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
