关于建设项目管理中协调工作的探讨

关于建设项目管理中协调工作的探讨
在建设项目管理中，项目实施阶段的协调工作尤其重要，它发挥的好坏直接关系到一个工程项目的完成质量，甚至关系到项目管理成败与否。

本文根据笔者多年的建设项目管理经验，结合建设项目管理的概念及指导思想，从实施阶段扮演重要角色的协调工作入手，阐述了如何做好建设项目管理中的协调工作，使建设项目能够按预定的目标顺利并高质地建成投入使用。

标签建设项目；项目管理；协调工作
一、建设项目管理的概念及指导思想
建设项目管理是在建设项目施工周期内应用系统工程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等一系列的管理活动，其内容包括建设项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调。

其指导思想为现代科学管理原理，它主要包括：①系统原理，即项目管理要实施系统管理；②反馈原理，施工和管理中的偏差信息要反馈到原控制系统，使它影响管理活动过程；③封闭原理，管理活动是动态循环的过程，应按计划、执行、检查、处理的顺序展开，在管理的整个过程中不断循环；④弹性原理，管理活动必须保持充分的弹性以适应客观事物各种可能的变化。

⑤过程原理，管理更加注重过程，是过程控制。

二、建设项目管理中协调工作的内容
在建设项目管理中，除制定各种规章制度、管理文件等有形产品外，还有一种无形的工作——协调，它是做好一切工作的前提条件，对实现项目目标极其必要且重要。

协调是指以一定的组织形式、方式方法和手段对项目实施过程中产生的关系不畅进行疏通、对产生的干扰和障碍予以排除的活动。

协调工作是一门艺术，它是进行各方面管理的纽带，也是在人、思想、信息之间建立起来的联系，协调工作要从交往开始。

协调是管理活动的重要职责，协调可使管理价值倍增，协调具有极大的附加值，协调也是一种经营行为。

与建设单位的协调。

总监理工程师必须和建设单位搞好关系，但这个原则是建立在有关法律和职业道德的基础上，当建设单位不能听取正确意见或坚持不当行为时，总监理工程师应采取说服与劝阻的方式，不可采取硬顶与对抗的态度，必要时可发出备忘录或工作联系单，以记录在案，并明确责任，对于重大问题还应及时向所属监理单位领导报告。

总监理工程师更应坚持的原则是建设单位与承包单位之间凡是与建设工程合同有关的活动，必须通过监理单位后再实施，否则总监理工程师将失去监理单位的组织协调工作的主动权。

与承包单位的协调。

监理单位与承包单位之间是监理与被监理的关系。

监理单位依照有关的法律、法规及委托监理合同赋予的权利，监督承包单位认真履行施工合同中规定的责任和义务，促使施工合同中约定的目标实现最佳状态。

在实
际监理中，要采取监帮结合的办法，严格按照规范、设计要求进行监理，公平、公正、合理，做到有监理和无监理效果大不一样，积极沟通协调，用实际行动取得承包单位的理解与配合，确保建设目标的顺利实现。

与设计单位的协调。

监理单位与设计单位之间虽然只是业务联系关系，但是双方在技术上、业务上有着密切联系。

因此监理工程师与设计工程师之间、总监理工程师与工程项目设计总负责人之间应相互理解、互相尊重与密切配合。

如果监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后通过建设单位积极向设计单位提出建设性意见，供设计工程师参考，但监理工程师无权修改设计，必须通过设计单位，同时监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。

与监督部门的协调。

监理单位与政府建设工程质量、安全监督部门之间是监督指导的关系。

工程质量、安全监督部门作为政府行政主管机构，对工程质量与安全有权进行宏观控制，并对监理单位进行监督与指导。

项目监理机构应在总监理工程师的领导下，认真地执行工程质量、安全监督部门发布的各项有关工程建设的质量、安全规定。

监理工程师应及时地、如实地向工程质量、安全监督人员反映现场实施情况，接受其监督与指导。

监理内部组织协调。

项目监理机构是监理单位派驻施工现场的执行机构。

项目监理机构除应执行委托监理合同规定的权利、义务和责任外，总监理工程师还应与所属监理单位保持密切联系，接受监理单位领导层的领导和各业务部门的业务指导，执行监理单位制定的质量方针、质量目标、质量管理体系文件以及各项规章制度，服从监理单位的调配，完成监理单位的企业计划。

经常向上级汇报监管工作，及时反映工程项目监理工作中出现的各种情况。

三、提高建设项目管理协调工作质量
组建项目管理协调部，加强组织协调管理。

建立由甲方项目部经理任职、总监理工程师主持工作的协调团队。

在明确分工责任基础上，土建、水电、设备等各专业监理工程师之间相互协调，做到“纵向到底，横向到边”，这样才能事半功倍地将协调工作贯穿于管理全过程。

收集并汇总建设、承包、设计、政府等各方提供的数据和信息，及时分析与协调，对协调处理的问题要留有充分的余地，要预见不利情况的可能性并做好相应的应对措施。

加强培养，强化锻炼，提高组织协调能力。

多年经验表明，有关安全、质量、进度等方面的问题，大约80%均来自协调不畅。

沟通协调能力虽与生俱来，但是人不同，沟通能力也不同；它还往往与人的性格有关，性格不同，协调效果也不同。

事实证明，沟通协调能力可以通过后天培养锻炼来提高。

有效的协调要讲究方法技巧、地点和场合。

协调管理就是要更好地促进参建各方全面履行合同约定的权利和义务，确保建设目标顺利实现。

一般对于配合来说，无论是总包单位还是分包单位，都有把责任推给他方的倾向，常常缺乏主动性。

因此，在协调时把握好分寸，优先考虑采用协商的办法。

充分发挥设计单位和监理单位的作用。

现场各方都是为甲方服务的，虽然甲
方握有最后的经济大权，但也不是万能的。

项目管理中应充分发挥设计单位和监理单位的作用。

设计单位优化图纸设计，保证图纸质量，做到少出错、少纰漏，专业与专业之间和专业与综合图纸之间少冲突，减少问题的发生；监理单位要对工程检验批进行全面检查验收，合理运用各项技术规范和依据设计文件、国家强制性标准对施工单位进行监管协调，避免返工和索赔发生。

一般来说效果都很好。

因此，设计单位和监理单位都是甲方依靠的主要力量。

坚持召开工程协调会，及时解决建设中出现的各种问题和矛盾，以保证项目建设顺利进行。

开工前，应召集所有工程管理人員参与首次协调会，应明确各自分工、办事流程以及建设要求等，坚持每半个月召开一次。

开工后、施工队伍进场时，应坚持每周召开一次。

工程协调会一般由甲方项目部或者监理单位主持，召集参建各方，重点解决建设施工中组织协调工作最为艰难、复杂、多变的情况，并形成会议纪要下发执行。

凡是涉及各方利益和重要的协调纪要，应请与会各方会签，该纪要应由监理单位负责统一整理发放。

建立和维护良好的人际关系，提高公关办事能力。

在建设项目的每个环节都积极主动与各方联系，加强沟通。

在项目内部协调以及外部协调各项工作中，要注意原则性和灵活性的统一。

表达要准确，态度要友善，以良好的心态对待每件事情和每个人。

还要注意协调的有效性，要按能级原理解决各层次各环节出现的分歧和争议。

协调的过程要讲究个人的修养和文化，尤其是对争执的处理要艺术。

通常情况下对不影响项目管理大局的争执应该灵活引导争执者或说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，使争执的火苗尽快熄灭；对涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。

另外，还要不断提高和更新个人的专业技术水平，避免协调时出现外行或不专业的现象。

参考文献：
[1]朱启岭：《浅谈建筑施工的协调管理》[J]林业科技情报，2010（03）
[2]陈厚如：《浅谈工程项目管理中协调与沟通工作》[J]经营管理者，2012（12）
[3]王明德、廖纪勋：《营建管理新制度——合作管理之应用》台湾营建管理季刊，1997。