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目录
中铁建麦加巨亏41亿始末: (4)
中铁建深陷麦加 (5)
成本增加之谜 (6)
圣城大会战 (7)
“走出去”任务 (8)
索赔与补偿 (9)
中铁建沙特巨亏给我们的启示 (11)
案例回放： (11)
巨亏影响： (12)
亏损原因分析： (12)
管理启示： (15)
铁道部部长刘志军率团访问沙特检查指导沙特麦加轻轨铁路建设情况 (17)
怎样搞砸海外项目 (19)
为了欧洲市场 (22)
不平等合约 (24)
政府关系失灵 (26)
小雨蛙，大麻烦 (29)
无力回天 (31)
善后难了 (33)
中海外波兰高速面临最高25亿索赔 (36)
中海外遭波兰供应商封杀 (36)
索赔最高可达25亿元 (37)
中国中铁将注资挽救 (38)
中海外搞砸波兰项目麻烦不断 (40)
避免护短 (41)
悬而未定 (42)
中国中铁波兰项目已亏5.5亿 (45)
波兰项目合同纠纷案仍在审理中 (47)
Felix.Sac08
中铁建麦加巨亏41亿始末:
铁道部系统高压督战
财新《新世纪》记者张伯玲
见习记者邱一洲实习记者蒲俊
一个原本追求“商业利益”的项目缘何变成一个必须排除万难、不惜人力物力也要“按时完成”的工程？中国铁建(7.63,0.02,0.26%)亏损的41亿元能否获得赔偿？赔偿多少？
距离11月14日穆斯林的宰牲节开始还有一个星期，来自北京的马大伯及同行的30多个中国伙伴，10月19日就从北京出发，辗转新疆乌鲁木齐抵达沙特麦加(Mecca)。他们此行是通过中国国家宗教事务局组织安排的麦加朝圣团，与个人自己前往朝圣不同，因此又称为“公朝”。
朝圣，是每位有条件的穆斯林一生需要完成的一件大事。平时到圣城麦加的朝圣被称为小朝觐，相对而言，宰牲节期间的朝圣被称为大朝觐，为期五天，每年吸引的朝圣者都在百万以上。
今年，像马大伯一样的朝圣者，有机会获得与往年朝圣者不同的体验——乘坐轻轨完成朝圣。11月13日，麦加一条专为朝觐活动修建的轻轨，将正式开通运行。这条轻轨只在朝觐活动期间运营，平时关闭。
对于这条轻轨的修建者中国铁建股份有限公司(601186.SH/01186.HK，下称中国铁建)几千员工，能够赶在大朝觐前完成工程，原本是一个很大的成就，但此刻却很难庆功。
10月25日晚间，中国铁建公告称，由于承包麦加轻轨项目，出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生41.53亿元人民币的巨额亏损。
“项目签约时只有概念设计，由此导致了在后来的实施过程中，业主不断变更要求，提高标准，增加了工程量。”中国铁建不愿透露姓名的负责人在11月1日下午接受本
刊记者采访时说。
这个项目业主为沙特阿拉伯王国城乡事务部。中国铁建负责人在采访中强调，项
目并非“政治工程”，而是一开始就抱着要盈利的想法。中国铁道部部长刘志军曾表示，麦加轻轨项目是中国铁路行业进军中东市场的首个项目。项目施工期间，他曾多次前
往麦加视察这一项目，显示出非同一般的重视。这对中国铁建是一个不小的压力。
事实上，项目一开始，中国铁建即感受到难度，2009年亏损已开始出现，但是中
国铁建未按通常商业合同做法停工谈判，而是调集国内技术骨干不计成本赶工，如此
赶工成本超出数十亿元，远非一般商业合同要求之守信义务所能解释。
此举所为，按照中国铁建负责人说法，是考虑到停工可能在穆斯林世界造成的负
面影响，以及未来潜在的中东市场。
麦加轻轨项目如何收场？中国铁建负责人表示，已经派出工作组前往沙特，与业
主就索赔事宜谈判。但是，能否获得赔偿？赔偿多少？都是未定之数，只能等到明年
5月项目全面交工之后才有说法。
中铁建深陷麦加
麦加是伊斯兰教的第一圣城，轻轨项目起于加马拉站，经米纳、穆茨达里法赫，
至终点阿拉法特站。正线全长18.06公里，环形折返线长1.6公里，其中高架段长
13.36公里。正线为双线，全线共设九座车站，其中高架站七座，另设一座车辆段，轻轨最高运送能力为每小时7万2千人。
2009年2月10日，中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签订《沙特麦加萨法
至穆戈达莎轻轨合同》(下称合同)。根据合同，轻轨项目采用“EPC+O&M”总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)，中国铁建负责麦加轻轨项目设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。
该项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按2010年9月30
日的汇率，折合人民币120.70亿元。
这也是中国铁建首次采取类似模式承建项目，在此之前，多数项目都是EPC模式，即俗称的“交钥匙”工程。
中国铁建负责人介绍，麦加轻轨项目采用了议标而非招标方式，在签订合同之前，公司进行过评估认为按照当时的工程量，麦加轻轨项目能够获得盈利，“毛利率可以在8%-10%左右”。因此，并非签约时合同报价存在不合理。
之所以会出现后来项目的亏损，中国铁建方面认为，主要是由于项目进入大规模
施工阶段后，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加所致。比如，空调设计
最初是按照室外温度38度进行设计，最后提高到按照46度进行设计，标准提高带来
了成本增加。
中国铁建自称，由于在某些方面和业主方面理解差别，也导致许多工程需要提前
进行，造成了工期紧张。
根据合同，2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有
调试，达到100%运能。
“在这一点上，我们的理解为开通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站
就可以满足业主需求；而业主则要求我们九个车站在2010年11月就全部开通，这导
致了工期紧张。”中国铁建负责人解释说。
此外，中国铁建方面认为，业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，也导致了
工期紧张，增加了赶工成本。
根据中国铁建公告，按2010年9月30日的汇率折算，麦加轻轨项目合同预计总
收入120.70亿元，由于工程量的增加，合同预计总成本160.69亿元，两者相减，合
同损失39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，中国铁建预计该项目总亏为41.53 亿元。
消息宣布之后，10月26日中国铁建复牌，A股股价下跌至7.59元，H股跌至
9.59港元。
成本增加之谜
在接受本刊记者采访时，中国铁建方面并未透露增加的39亿元成本细节，但是强
调与业主的多变和拖延有关。在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备
参数、功能需求等方面，业主提出众多变更要求，其中仅土石方开挖就由原来的200
万立方米变更为目前的520多万立方米，增加了320多万立方米。
“在国内，1立方米土石开挖成本大概20元左右，在沙特可能100元-200元，这
部分可能增加成本约4亿-5亿元。”一位有着多年国际工程索赔经验的律师接受本刊记
者采访时指出。
但是，在另一些业内人士看来，从中国铁建已披露的信息看，中国铁建在投标之
前对项目风险评估不足，或许是成本失控更重要的原因。
按照此次项目的“EPC+O&M”总承包模式，中国铁建对项目从设计到最后运营都要
负全部责任。但是，此次项目的设计分包商选择法国的索菲特公司和印巴的一家公司
担任，似乎有些情非所愿。
中国铁建负责人称，设计分包商的选择以及其他环节，按照工程承包惯例，业主
都有一些限定条件，总承包商按照业主的限定条件再进行招标。但是，在这种限定条
件下再去招标，中国铁建负责人也承认，“符合条件的可供选择的分包商也比较少。”
一位有着多年海外工程经验的业内人士在接受本刊记者采访时指出，许多承包商
愿意承接EPC项目，除了土建施工，正是因为还可以掌握项目的设计和设备采购，从
而可以利用设计优势和优化设计、设备采购赚取更高的利润。
由于选择设计承包商受限，中国铁建下属公司中参加麦加轻轨建设子公司的负责
人抱怨，麦加项目的设计滞后。
但是在上述业内人士看来，对设计滞后的抱怨很难令人同情，这一责任也无法归
罪到业主身上。“既然签的是EPC合同，业主就不可能给出详细设计，肯定就是概念
设计或者是方案设计，具体施工图的深化设计，都是承包商的义务。”
不过，因为在国际工程中，允许设计公司指定采购产品目录，中国铁建如果不是
使用自己能控制的设计商，很容易造成成本失控。
“设计分包商是国外设计公司，这些国外设计公司会对一些材料设备采购有一些偏好，比如用国外的设备，这样可能会增加成本。由于分包商可供选择较少，中国铁建
很难在选择分包商时压低价格。”上述业内人士说。
由此将导致两个方面的问题，一是无法准确估计成本；二是由于不熟悉欧洲和当
地的施工、验收标准和规范，就会经常发生预想不到的工程量增加。
麦加轻轨项目土建工程执行美国标准，系统工程执行欧洲标准。中国铁建参加麦
加轻轨项目的一位内部人士向本刊记者坦言，工程标准很高，施工难度很大。“为了保
证工期，只能增加人手。人手太多又造成‘窝工’，增加人力成本。”
正常工期状态下，工地都是分区流水作业，比如，浇混凝土的工人先做好一个区，然后负责绑钢筋的工人跟上，同时浇混凝土的工人则转到另一个区。但是，麦加轻轨
项目为了赶工期，多增加一套人马，就两边同时浇混凝土，然后绑钢筋的工人也同时上，导致浇混凝土工人此时只能在旁边歇着，此即所谓“窝工”。
圣城大会战
从项目施工开始，中国铁建就面临着施工困难。中国铁建负责人透露，2009年，
中国铁建在这一项目上就出现了2.94亿元亏损，到2010年上半年又亏损2.54亿元。
但是，中国铁建以亏损额并不大为由未进行披露。
“进入2010年第三季度，麦加轻轨项目进入大规模施工阶段，工程成本增加很多，因此麦加项目亏损额集中发生在这个季度，所以才进行披露。”中国铁建负责人解释。
为何中国铁建在遭遇到业主提出变更工程内容时不及时停工？一位律师介绍说，
按照一般商业惯例，如果业主变更合同，承建方在没有拿到新增的工程进度款或变更
索赔没有获得业主确认时，通常有权要求停工，复工时还有权要求业主赔偿停工期间
的损失。
在上述律师看来，如果业主方面急于开通麦加轻轨项目，更应该提供必须条件，
支付必要的代价，否则，中国铁建就可以采取停工方式。
中国铁建负责人在接受采访时也坦承，在项目建设过程中，中国铁建确实也有中
间止损的可能。按照当初协议，如果项目无法完工，对方没收履约保函，最多可能损
失12亿元。
可是，中国铁建不仅没有要求停工，在变更索赔未获落实的情况下，还从全系统
15家单位调集人员驰援现场进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。
“如果项目终止或者无法按时完工，可能会给整个中东及阿拉伯市场造成一种中国
铁建甚至中国公司没有实力和水平进行完工的印象，会影响中国铁建以及中国公司在
中东市场的拓展。”中国铁建负责人解释说。
中国铁建不是一个公司在会战，而是集整个中国铁路系统之力。铁道部部长刘志
军亲自担任麦加轻轨项目领导小组组长，铁道部副部长卢春房担任副组长，要求举全
路之力，支持麦加项目建设，每天实时掌握项目建设情况，并派出专家组常驻现场指
导工作。
中国商务部部长助理仇鸿2010年4月到现场考察后，提交《关于沙特麦加轻轨铁路项目有关情况的报告》。刘志军批示要求按期保质圆满完成建设任务。
当然，工程再难，变化再多，中国方面也从未畏难。中国铁建总裁赵广发从2009
年8月开始，三次前往麦加轻轨项目现场办公。中国铁建全系统15家单位也进入了“突击状态”。2010年5月4日，中铁十八局集团党委书记郝趁义在天津机关召开专题
会议，提出“背水一战”。
“在今年年初，中国铁建系单位随时听命麦加轻轨项目说。
在高峰期时，整个工程则
中国铁建派往麦加的中方人员专门为中国铁建服务，最多时 进入今年8月，随着朝圣八局一位参加了麦加轻轨项目局级单位到沙特突击，有这种场景前所未见。
据上述在项目现场工作的一度将中国铁建在国内所有铁就会被免职。职务在沙场上显员工说。他还担心，为了完成也会给国内的项目带来延后影“走出去”任务
“尽管沙特轻轨项目亏损化战略脚步。”中国铁建负责人 在今年1月于阿联酋迪非洲和中东铁路市场目前规模力巨大。预计中东地区国家将设，并将迎来铁路建设的高潮 这对于正在积极“走出去市场。在2010年1月7
日召铁建系统内各个局级单位就开始动员大家去沙特项目。”一位在沙特参加麦加轻轨项目建设的中国铁工程则有两万人，主要劳动力为在沙特的印度和巴方人员最多时也达到了上万人。沙特驻中国大使馆最多时一天给中国铁建劳工人员办60人的护照签证着朝圣即将到来，会战进入“突击战”阶段。中国铁建轨项目的“8月-9月突击战”人员告诉本刊记者，公司30多个厅局级干部在沙特现场，还有不计其数的工作的员工透露，由于不满麦加轻轨项目的工程进所有铁路工程的拨款都停掉。“任何人完不成任务就场上显得如此轻薄，大家都有命悬一线的感受。了完成最后的突击，中铁建还调了很多国内的技术延后影响。
亏损，我们不会放弃与沙特政府未来的合作，更不负责人表示。
联酋迪拜举行的中东铁路基础实施论坛上，媒体引述前规模小，但是，由区域性铁路建设而带动的铁路国家将在未来一段时期里投资1000亿美元发展本地的高潮。
出去”的中国铁道部和铁路建设企业，正是一个未来
日召开的全国铁路工作会议上，铁道部部长刘志军沙特，吩咐各局级中国铁建内部员工度和巴基斯坦劳工，大使馆基本快变成照签证。
国铁建旗下中铁十公司调集了主要其数的处级干部，工程进度，铁道部任务就会被处分，。”这位中国铁建的技术骨干，可能更不会放慢国际
体引述专家看法称，的铁路基建市场潜展本地区的铁路建个未来志在必得的
刘志军表示，铁道
部已成立了中美、中俄、中巴、中沙、中委、中缅、中吉乌、中波、中印等境外合作
项目协调组，组织国内有关企业开拓境外铁路工程承包和装备出口市场。
根据中国铁建财务报告，2008年营业收入2261.41亿元，其中海外收入占比为
7.6%，2009年这一比例为6.2%。中国铁建负责人透露，2010年截至上半年末，海外收入占比仅为4.3%。沙特轻轨项目金额只占其2009年全年营收0.4%。
目前中国铁建有180多个在建项目，海外市场主要分布于亚洲和非洲，来自中东
市场的占比并不大，据中国铁建负责人介绍，目前不到10%。
但是中国铁建方面认为，中东市场还是很有潜力的，如果麦加轻轨项目做得不好，失去信誉，那么可能永远不可能再进入中东市场。
“如果麦加轻轨项目完成很好，中国铁建就可以借此敲开沙特和中东市场的大门。
目前我们已经获得一些其他的合作信息。”中国铁建负责人说。
索赔与补偿
中国铁建负责人强调，目前预计的41亿元亏损，只是在目前时间节点上的一个数字，最终麦加轻轨项目是挣钱还是亏损“还未定论”。
根据公告，中国铁建已经根据合同向沙特方面递交了变更及索赔资料，沙特方面
也承诺在项目结束后将成立专门委员会，商谈相关“索赔和补偿”问题。
“我们将按照分批分步申报的方式，包括合同内和合同外的条款，向业主确认索赔额。”中国铁建透露，目前公司已经成了相关部门负责索赔和补偿事宜，由一个副总裁
带队的工作小组，已经于10月30日飞赴沙特，专为解决索赔问题。
“对于索赔还是比较有信心。”中国铁建负责人称。
一位有着多年国际工程索赔经验的律师接受本刊记者采访时分析说，在国际咨询
工程师联合会(FIDIC)的EPC合同中，业主一般会对项目的使用功能有一些初步的界定。承包方是否有权索赔，关键看变更后是否对业主项目要求进行了实质性变更，如
果进行了实质性变更，总承包方有权提出索赔或补偿的要求。
以空调设计的变更为例，在上述律师看来，由于沙特地区中午地表温度高达50摄
氏度-70摄氏度，对空调方面要求增加功率并没有体现出业主进行了实质变更，因此，“这一点可能很难构成索赔”。
至于赶工期造成成本的增加，则要看造成赶工期的原因而定。麦加轻轨铁路项目
从设计、采购、施工到开通运营，合同工期为22个月，扣除斋月、朝觐等宗教习俗和
作息习惯的影响，实际工期仅为16个月。
“按照惯例，国内同等规模的轻轨铁路项目，从设计到运营尚需两到三年时间，何
况在沙特高温的条件下，施工周期应该更长。”北京交通大学轨道智能系统与安全技术
研究中心教授贾利民在接受本刊记者采访时说。
因此，麦加轻轨项目从一开始就注定了是个必须“赶工期”的工程。
中国铁建方面提出，由于业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，导致了工程
成本增加。在上述律师看来，因为业主原因造成工期延误，承包商可以进行索赔，获
赔率会比较大。
不过，由于承包商与业主在理解上的差别造成的赶工，比如中国铁建认为开通四个车站就算实现35%运能，而业主并不认为如此，上述律师认为很难索赔。
此外，贾利民指出，一旦轻轨开始运营，开通运能的提高与建设成本关系不大。“轻轨开通时，基本设施应该基本完备，决定运能的一切东西都应该具备，比如轨道、车辆、车站等，只是一些辅助性设备要进行继续调试和安装，比如车站的人行通道等方面。”
按照这种理解，沙特方面要求，在2010年11月开通35%的运能时建成九个车站并无问题。
上述律师强调，国际工程索赔程序比较复杂，如果不能在规定时间内向业主提出索赔，还有可能会失去索赔的权利。此外，中国企业在国际工程索赔中，能够获得成功索赔的比例并不高。
“许多业主，包括中东、东南亚地区的业主，在项目建设过程中都会聘请欧美咨询工程管理公司，而中国企业一方面对国际工程索赔并不熟悉，在项目建设过程中也没有按照合同和程序进行索赔的意识，经常材料和证据不完整。”
根据沙特《中东报》10月28日报道，城乡事务部部长曼苏尔对中国铁建公告和索赔的回应表示，“中国铁建公司的亏损我们将在朝觐结束后再来讨论。”
中铁建沙特巨亏给我们的启示
2010 年10 月25 日,网上披露，中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41 亿,创下了中国海外工程项目亏损的纪录。作为一个富有经验的国际 工程承包商，在自己专长的领域栽了这么大一个跟头，让所有人大跌 眼镜。
这一案例，让很多具有先见之明的企业管理者开始反思自身经营 管理的风险管控特别是国际化路径的风险管控问题。如何在激烈的市 场竞争中,保持优势,规避风险，一时成为热门话题。本文拟通过对这 一事件的展示和思考，吸收案例中折射出来的管理经验，以便为企业 的更好更快的国际化提供借鉴。
案例回放案例回放：：
2009 年2 月10 日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了
《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同Felix Sac 》。轻轨全长18.25 公里,工期 21 个月，造价17.7 亿美元。采用EPC+O&M 总承包模式(即设计、采 购、施工加运营、维护总承包模式)。中铁建负责麦加轻轨从设计、 采购、施工、系统安装调试及三年的运营和维护等全部工作。根据合
同，中铁建要保证在2010 年11 月13 日前完成开通运营，达到35%
运能；2011 年5 月前，完成所有调试，达到100%运能。
合同签订后，由于各方面的原因，工程进展并不顺利，为了确保
这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物
力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。11
月13 日，轻轨如期通车，但在通车前最近一期的公告中，中铁建却
突然宣告，项目亏损将达到41 亿元。
巨亏影响巨亏影响：：
中铁建的潜亏，产生了重要的影响：
（1）中铁建股价暴跌。公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅
下挫，A 股跌幅5.24%，H 股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来
的最大单日跌幅。
（2）中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消
息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地
区获取更多订单的愿望受到了影响。
（3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八局总裁刘
金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随着事件的进展，
将有更多的人员要为这一潜亏埋单。
（4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使得具有海
外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很
多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。
亏损原因分析亏损原因分析：：
在我们能够看到的资料中，对这一潜亏有以下原因分析：
一般原因：
（1）报价方面的原因。A 、低价中标。在本工程投标报价时，
当地建筑承包商报价约200 亿，而中铁建报价只有120 亿。同样的工
程，同样地施工内容，同样的施工环境，具有本土优势的企业报价比
中铁建高出近80 亿。在竞价策略上，中铁建让步过大。
B、报价时间仓促，市场调研不足。为了赶着中国领导人出访沙
特时签约，造价师仓促报价，造成了报价可能存在漏项，同时市场调研的不足，签约前准备不完善，也使得报价需要涵盖的风险未能充分考虑。
C、报价时，对风险估计不足。与报价时间仓促相关的时，报价
时的风险估计和准备不足，据称，中铁建报价时，仅有概念设计，复杂的地质环境、独特穆斯林文化、大量的变更指示，很有可能没有时间去考虑。
（2）业主方面的原因。A、大量的变更。业主在签约时，只有概
念设计。签订合同后，大量增加新的功能需求，在跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数等方面均有调整。
B、压缩工期，对于全长18.25 公里的轻轨来说，20 个月的工
期确实不算很长。在这种条件下，增加变更，提前车站开通日期，都在事实上增加了总包单位的工期负担。
C、征地拆迁进展不顺利。在所有的铁路施工项目中，几乎都涉
及到征地拆迁问题。这本来应该是业主提前完成的工作，但由于铁路战线长、涉及主体多、工期较紧等因素，铁路基本上都是边征拆、边施工，这就增加了铁路施工单位的工作难度和施工成本、工期等的不确定性。
D、业主不能诚信履约。一位中铁建高层表示业主存在“平时
我们跟他们谈，约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”的问题。
（3）合同方面的原因。合同方面的原因表现在以下几个方面：
A、合同的模式选择。麦加轻轨项目，中铁建采用了EPC+O&M 的承包模式。EPC 模式由于吸收了设计阶段的风险，是对承包商而言，风险最大的模式。
B、中铁建签的是非保护性的合同。FIDIC 合同赋予承包单位的一
些权利，在客观上被放弃。这使得中铁建在最后的变更索赔上，事实
上处于不利地位。
C、合同文件理解的问题。合同文本的理解上的不一致，如果不能
在招投标阶段或者合同签订时澄清，将会面临成本失控、计划错乱的风险。在调查中，反映出来的35%运能，是4 座车站还是9 座车站的问题，就是这一问题的典型表现。
（4）过程管理方面的原因。中铁建在过程管理中，暴露出一定的
问题：
A、风险估计不足。尽管有十余年的沙特市场工作经验，但是对沙
特的文化、制度、管理等风险估计存在偏差，在人员调配、环境转换等方面，准备工作显然不够充分。
B、过程中的预警和应对有缺陷。调查表明，早在2010 年年初，
中铁建就发现了麦加项目出现亏损预兆，但是这种发现没有引起重视。在工程出现大量变更中，工期被事实压缩时，除了投入人力、物力抢修工程外，中铁建在商务索赔等方面的工作并没有及时跟进。C、分包和材料管理方面的欠缺。选定的外国公司进行设计分包，
设计标准、设备选用等问题的标准远高于国内现有水平。部分路段，不允许非穆斯林工人施工，使得劳务队伍的选择和支配方面捉襟见肘。在对核心设备及材料采购问题上，中铁建并没有按照合同设定一样取得主动权，业主的过多干预，增加了设备和分包成本。
特殊原因：
（1）工程的政治属性。麦加轻轨是援建项目，两国政府高度重视。
在施工期间，中国高层领导曾六次询问项目进展，铁道部和商务部
领导多次造访沙特。这就不难解释，为什么在该项目实施过程中，商业止损法则未能及时启动。不难理解，中铁建为何要不计代价的投入，以确保合同履约。
（2）特殊的施工环境。沙特地处西亚，施工环境恶劣。夏季高达
70 余度的地面温度、极度缺水，极度懒散的施工人员，都成为工程
顺利进展的障碍。此外，各地方政府出于自身利益的考虑，再加上配合能力、配合权限、配合态度等方面的差异，对工程的施工并未全力
支持，也是工程不能顺利进展的原因之一。
（3）文化差异。沙特独特的穆斯林文化，富足的生活环境，严格
的法律制度，慵懒的生活节奏等都与国内的施工文化不同。在沙特，5+2，三班倒不可能实现，部分路段施工人员穆斯林身份要求不能让步，穆斯林工程师及管理人员紧缺短视不能改观，业主喜欢指手画脚，过多干预工程的文化不能改变。
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管理启示
管理启示：
尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建沙特巨亏的原因，
但由于种种客观原因，我们对其巨亏的原因分析扔难免挂一漏万，不过，这并不妨碍这一案例给我们以警示和思考，给我们的管理和工作以启示：
（1）树立风险管理意识。风险管理作为一种先进的管理理念，在
现代企业得到越来越广泛的应用，准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，能够为企业带来巨大的收益。
（2）熟悉相关方文化。穆斯林文化与某些企业的工期文化、质
量文化、安全文化同我们的铁军文化一样，是企业及国家生存发展，在日常的管理中处处体现的基本要素。熟悉业主单位的打法和文化，是我们在决策中明晰解决问题的策略，在管理上洞察解决问题思路的重要途径。
（3）管理手段前移。由于很多问题在投标和合同签订阶段已经
定性，因此在加强招投标阶段的管理，增加标前调查的投入，充分了解施工环境，对准确评估投标报价，确定合同谈判策略等方面具有重要的指导意义。而合同签订阶段的谈判和把关也相当重要。
（4）变更索赔工作要同步。铁路施工文化与房建施工文化的差
异之一，就是变更索赔最后提出。我们以为，这是管理粗放的一种表现形式。在施工过程中，我们要高度重视变更索赔工作，将资料收集做到前面，将成本估算，报送，确认做在前面，能够避免索赔工作上的被动。
（5）探讨商业止损的可能性景，沙特政府也承诺在工程结是沙特政府或者说中国政府能确定性。企业是以盈利为目的是否继续，我们应当进行评估身利益。
（6）强化管理举措。要不断管理经验，推广成熟的管理模理方面的问题引发亏损的可能麦加轻轨的工程，最终是否确关于索赔的商务谈判最终确定得同为建筑施工企业的我们反着这样那样的管理漏洞，中铁认真总结，充分吸收中铁建沙地可能在我们身上重演，也才
可能性。尽管麦加轻轨有着深厚的政治背
工程结束后组成委员会专门处理索赔问题，但
政府能否给中铁建巨亏埋单，我们认为存在不
为目的的，在项目不能实现企业目标的情况下，行评估和决策，必要时，采取适当措施保证自
要不断吸收先进的管理理念，总结优秀的
理模式，重视高效有为的管理团队，避免管
的可能。
是否确实产生41 亿的巨亏，有待双方通过
终确定，但是这一工程中暴露出来的问题，值
我们反思和重建。在我们很多项目中，也存在
中铁建的惨败给我们敲响了警钟。只有我们
铁建沙特项目的管理经验，我们才能避免同样
也才能有力的提高我们的管理和工作水平。
，
人民铁道报20100526期 >> 第A1版:要闻
铁道部部长刘志军率团访问沙特检查指导沙特麦加轻轨铁路建设情况
图1：5月20日，刘志军部长在沙特检查麦加轻轨铁路项目加马拉站施工情况。
图2：5月20日，刘志军部长在沙特检查麦加轻轨铁路项目米纳站施工情况。本报特约通讯员摄
本报麦加5月20日电 5月19日至20日，铁道部部长刘志军率领中国铁路代表
团访问沙特，检查指导中铁建公司承建的沙特麦加轻轨铁路工程项目，明确要求各参
建单位进一步增强政治意识和责任意识，站在为国家争光、为中华民族争光的高度，
克服困难，采取强有力措施，加快工程进度，保证工程质量，坚决按期保质完成工程
建设任务。
访问期间，刘志军会见了沙特城乡事务部次大臣哈比卜。
沙特麦加轻轨铁路项目是中沙两国最高领导人共同推动的重大合作项目。该项目2009年2月开工建设，根据合同约定，2010年11月开通运营。这条铁路建成运营后，将为前往麦加圣地朝觐的世界各地穆斯林民众提供安全、高效、便捷、环保的运输服务。
5月19日傍晚，刘志军一行乘飞机抵达沙特吉达后，不顾数日旅途疲劳，驱车3
个小时于午夜时分赶到阿拉法特车站施工现场，检查站房建设情况。20日全天，刘志
军顶着烈日酷暑，在45摄氏度高温闷热的天气下，汗流浃背，深入麦加铁路施工现场，对全线18公里的线路、站房建设情况进行全面检查和调研，慰问奋战在建设一线的工
程建设者。刘志军指出，麦加铁路是中国铁路进军中东市场的首个项目，虽然全长只
有18公里，但地处穆斯林朝觐圣地，不仅受到中沙两国政府的高度重视，而且被全世
界穆斯林所高度关注。高标准、高质量、高效率地建好管好这条铁路，意义十分重大。
在检查调研中，刘志军详细查看了加马拉、皇宫门、米纳等控制性工程进展情况，就施工组织中需要加强和改进的方面提出了具体意见。刘志军强调：工程质量是项目
建设的核心，作为海外工程，更要摆在最突出、最重要的位置。无论是线路基础、站
房建设，还是“四电”安装、车辆制造；无论是系统联调联试和试运行，还是各项运营准备工作，都要严把质量源头关，严格控制原材料质量，严格执行工艺流程和技术标准，严格进行产品质量监控，严格落实工程质量终身负责制，都要充分考虑中东地区特殊
的高温、闷热、大风、沙害等气候环境，都要充分考虑朝觐期间高密度连续运行的运
营环境和运输组织特点，采取针对性、有效性方案和措施，确保设备质量安全可靠，
确保运输组织平稳有序，真正把麦加铁路建成精品工程、示范工程和友好工程。
现场检查结束后，刘志军未作片刻休息，立即组织召开麦加轻轨铁路现场办公会。他要求各参建单位进一步增强政治意识和责任意识，加强领导力量，强化专业管理，
坚持靠前指挥；集中优势资源，迅速形成决战决胜的会战态势；优化施工组织方案，
确保实现节点工期；加强工程质量监控，确保达到设计标准；严格落实安全措施，做
好出国人员思想工作，确保施工安全和人身安全；加强统筹协调，畅通信息渠道，及
时解决问题，确保工程顺利推进。
刘志军最后要求，各参建单位一定要站在为国家争光、为中华民族争光的高度，
举全路之力，战胜一切困难，坚决按期保质完成麦加轻轨铁路建设任务。
铁道部总工程师何华武、总规划师郑健、副总工程师兼建设司司长安国栋，部机
关有关部门负责同志，铁道科学研究院、北京铁路局，中铁建公司、南车集团公司、
通号集团公司、长客股份公司、四方股份公司等单位负责同志参加检查调研。
（本报特约通讯员）
中铁进军欧洲折戟波兰：
怎样搞砸海外项怎样搞砸海外项目目 https://www.doczj.com/doc/0a6385312.html,
2011年07月25日 12:18 《新世纪》周刊
2011年07月25日封面文章：怎样搞砸海外项目
中铁进军欧洲第一步折戟波兰，央企做派、“中国打法”失灵始末
财新《新世纪》
特派记者 倪伟峰 发自华沙
记者 谷永强
特约作者 姚伟涛 发自北京
本刊特派伦敦记者张翃，实习记者喻思南、朱健对此文亦有贡献
7月6日，22岁的颜旭在老家四川资阳安岳的一个村庄里，等待父亲的遗体从遥
远的波兰运回。
三周前，颜旭突然接到电话，告知在中铁隧道集团有限公司(下称中铁隧道)工作的父亲颜克伦在波兰因车祸罹难。同遭不幸的，还有一位38岁的四川南充人蒲树昌。两
人今年4月由中铁隧道派到华沙，参与修建波兰A2高速公路项目。
波兰罗兹省警察署(Komenda Wojewódzka Policji wlodzi)证实车祸发生在6月24
日下午4时许，车上六人两死四伤。警方怀疑司机有酒后驾车嫌疑，且事发时超载。
由于波兰国级道路和高速公路管理局(GDDKiA，下称波兰公路管理局)于6月13
日正式取消了与中国海外工程有限责任公司(下称中海外)联合体签订的A2高速公路项目合同，颜、蒲二人和大多数中国员工一样，本计划在拿到护照后回国。车祸发生时，离他们回国的日期只剩两天。
随后，中铁隧道指派四川分公司代表与颜家谈判。谈判代表告诉颜旭，事故车五
十铃轿车没有保险，其父在波兰也没有工伤保险。中铁隧道提出一次性支付60万元
人民币的赔偿方案，前提是保证不追究肇事司机的法律责任，不对外声张。父亲的突
然离去、附加前提条件的赔偿方案以及中铁隧道关于保险的说法，都让颜旭难以理解。
据财新《新世纪》了解，波兰警方正在追缉肇事司机，按当地法律，肇事司机可
能面临最高8年至12年的刑罚，包庇隐匿者则可判5年以下有期徒刑。一位中铁隧
道员工透露，中铁隧道已悄悄将司机送回国内。这场被刻意隐瞒的车祸，为中海外联
合体在波兰项目的草草收场添加了狼狈而悲剧的一笔。
COVEC——中海外的英文缩写，现在波兰已声名狼藉。从今年5月起，因中海外
联合体在A2高速公路项目中拖欠费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资
项目搁浅。
A2高速公路连接波兰华沙和德国柏林，是打通波兰和中西欧之间的重要交通要道。因为波兰2012年6月和乌克兰联合举办欧洲足球杯，这条路招标时要求必须在2012
年5月31日前建成通车。2009年9月，中国中铁(3.07,0.01,0.33%)(601390.SH)旗下的两家全资子公司中海外和中铁隧道联合上海建工(7.69,0.03,0.39%)集团(600170.SH；
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核
检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业
篇一：我的项目经验总结 我的项目经验总结 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的; 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间; 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
海外项目管理情况汇报材料 ×× ×培训评估分析 驻外项目部管理情况汇报材料 ×××自年月以来，在公司正确领导和有关部门大力协助下，我公司积极实施“走出去”发展战略，提高开发境外工程承揽和建设能力，努力积累国际工程建设的经验，进行了一些有益的探索。现就我公司在外事管理工作的一些做法汇报如下： ××境外工程项目部概况 ××⒈约旦复合肥项目 ××该工程是我公司第一个海外工程，工程高峰期职工人数达到了余人，雇佣当地劳工余人。 ××⒉叙利亚麦哈德电厂改造工程 ××我公司中标叙利亚麦哈德电厂一号、二号机组改造、大修项目，现已进入工程设计及设备采购阶段。 ××⒊中东地区境外工程项目工作小组 ××根据领导的指示，我公司收集中东地区工程建设项目信息，承揽中东地区的境外工程。境外项目部的管理 ××⒈外事管理的基本原则 ××①外事工作归口管理。人力资源部代表公司行使管理职能，办理一切外事管理工作，接受公司外事局的业务指导。
××②外事管理业务专办。根据公司规定，公司外事管理事务由经过培训的专办员具体办理。 ××③国外工程项目部外事工作专人负责。指定人员负责办理项目部内部的任务申报、出国前的外事教育等各项事务，定期报送各类报表，遵守公司的外事管理规定。 ××⒉出国（境）任务报批 ××根据集团公司要求，我公司不论是本单位组团还是参加本系统其他单位的组团都严格按照要求进行任务的报批，严格控制出国（境）人数，坚持少、小、精的原则，减少不必要的支出。对没有实质工作内容的团组坚决抵制。到目前为止，我公司从没有参加系统外的团组出国考察。 ××⒊出国（境）人员审查 ××人员审查严格按照任务批件的人员名单进行，对集团党组管理的领导干部严格控制出国（境）的人数和次数；对公司的中层领导干部的审查始终坚持专业对口、精干高效的原则，不搭车出国（境）；对出国（境）执行劳务的人员，本着结构合理、精干高效的原则。 ××另外，对于党员领导干部和重点岗位的人员在办理因私护照时，严格按照干部管理权限进行审批，从不乱开口子，防患于未然。××⒋外事教育 ××我公司的外事教育分为两种方式，一种针对短期出国的，一种是针对境外项目执行劳务的。 ××对短期出国人员的外事教育，按照集团要求进行。重点是理想
文件编号：GMT/Proj-PMC-Tem-003 V4.1 联通系统集成有限公司 黑龙江省分公司 话单接口采集开发 项目经验教训总结报告 版本号：V1.0 拟制人刘春龙日期2009-8-7 审核人刘金财日期2009-8-7 批准人李清晨日期2009-8-7
文件版本变更记录 审批人名单 职务姓名日期 质量保证人员郑磊2009-8-7 项目经理刘金财2009-8-7 部门经理李清晨2009-8-7 主管领导何平2009-8-7 其他 目录 1、引言 ............................................................................................................... 错误!未定义书签。 1．1编写目的 ...................................................................................................... 错误!未定义书签。 1．2项目背景 ...................................................................................................... 错误!未定义书签。 1．3定义 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。 1．4参考资料 ...................................................................................................... 错误!未定义书签。 2、项目成果........................................................................................................ 错误!未定义书签。 2．1最终产品或工作成果说明 .......................................................................... 错误!未定义书签。 2．2主要功能和性能说明 .................................................................................. 错误!未定义书签。 2．3产品质量说明 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 3、项目执行情况 ................................................................................................ 错误!未定义书签。 3．1规模 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。 3．2工作量 .......................................................................................................... 错误!未定义书签。 3．3进度 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。 3．4成本 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。3．5缺陷 .............................................................................................................. 错误!未定义书签。 4、开发工作评价 ................................................................................................ 错误!未定义书签。4．1对项目过程的评价 ...................................................................................... 错误!未定义书签。
工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。
知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）
项目经验教训总结 关于项目经验的教训总结大家了解过多少呢？可能很多人都不是很清楚，而XX在这里为大家分享下项目经验教训总结范文，大家都一起来看一下吧。 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的; 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响; 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制
项目管理课程心得体会 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。学习了项目管理这门课程，谈谈个人的感想。本文是项目管理课程学习感想，希望对大家有帮助。 项目管理课程心得体会篇一刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。 项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础 1/ 8
和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行 有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。 本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相 依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一2/ 8
2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面
文件编号：TP-AR-L7029 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编订：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 海外项目风险分析及其 管控(正式版)
海外项目风险分析及其管控(正式版) 使用注意：该安全管理资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 随着市场规模逐渐扩大，公司国际化发展的同时也遇到了前所未有的困难和挑战。远通公司越南高速公路项目的施工建设中，尽管尚不能断定盈亏，但是从工期的延展看来，使公司对海外项目实施风险管控有了更加深刻的认识和注重，公司目前最关注的问题，就是如何驾驭风险，保障企业长期健康、安全运营。 2海外项目施工存在的风险 2.1政治风险 政局不稳。如执政党的更换、政权的更迭、政变、暴乱等，它会对经营活动造成重大的威胁，严重
影响工程项目的正常进行，给公司带来巨大损失。如科特迪瓦的总统竞选造成内乱，致使很多中资企业在科特迪瓦国所施停工。 国际关系紧张。一个国家的国际关系是影响经营活动的重要因素之一。如工程所在国的国际关系紧张可能招致封锁、禁运和经济制裁、武装冲突等。如法、英、美对利比亚封锁和打击，致使中资企业在利比亚所施项目停工撤侨，造成中资企业巨大损失。 政策开放性差。当前大多数国家都实行经济开放政策，对于当地注册的外国公司都给与平等待遇，但实行闭锁政策，对外国公司采取歧视性政策，企业就会遇到一定的困难和风险。如阿尔及利亚外汇管制和当地企业与外国公司投标标值优惠25%。 权利机构的腐败。所在国权力机构存在腐败现象，对项目工程的管理和经营有徇私舞弊现象，必然
1、项目经理一定要想办法保持自己对于乙方的控制权，并且在项目遇到麻烦的时候，甚至可以果断的暂停项目，对乙方施加强硬的措施，不能为了所谓的整体利益或者后续合作，而委曲求全，最后导致更大的危机出现。 2、在制定项目计划的时候，一定要具有前瞻性，不要和公司其他的重大项目在时间和人员安排上面发生冲突，否则到时候被PK掉的一定是信息化项目。 3、信息化项目的应用水平，一定要和公司的管理基础和水平相匹配，如果试图在公司自身的管理还不规范的时候，达到一个理想的效果，最后只可能连最基本的功能都做不好。 4、诸如财务或OA之类的标准化程度较高的系统，一般失败的几率很小，感觉真正容易发生问题的项目，一般都是业务管理软件，特别是定制开发的，或者是选型不当的。 5、永远不迁就业务的一些不合理要求，该做的就是要不折不扣的完成。 6、项目还没开始就要有内部和外部的大概议事规则等，选型时候对项目负责人的预见力和洞察力的要求还是蛮高的。 7、任何项目在选型、选产品、选合作团队的时候，作为甲方负责人我认为最关注的应该是要围绕“如果我来负责这个项目，结合自己在甲方的位置和影响力及个人能力，团队能力，应该如何选择产品和顾问团队，来保障项目成功，并且过程和结果能够较为可控制”。 8、供应商在选型和谈判阶段，为了能够拿到项目，很多条件都可以答应，不合理的价格也可接受，这就为后面的风险埋下了伏笔。建议大家以后一定要在合同中，对乙方团队的人员予以明确约定，并就违约责任约定清楚，这样才能加强对乙方人员的管控。 9、有些企业项目的立项和预算是业务部门主导的，很多项目是业务做好后交给IT运维。项目的立项和实施缺乏全面的统筹，实施过程中企业的IT人员没有很好的跟进和了解系统，系统为了上线又做了大量的客户化开发，后期运维的费用又不足以支撑这些开发导致的继续开发。 10、ERP的失败比ERP的成功更有教益，不管是对自己还是对别人。IT项目的失败其实很普遍，据分析，信息系统失败的概率是70%。这么多年从事信息化，应该说特别失败
项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗
率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程
工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯， 2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项
目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半
一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： 当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必须矫枉过正 不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 规范是最低要求，而不是选项或议题 必须严格按照施工图施工及验收 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失控 必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程，否则，对厂务部门贻害无穷 不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选择国货，说明我们的责任心存在问题 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失 质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟
单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补 工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意愿的单位必须坚决淘汰 选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工程 专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“万能公司请免开尊口” 业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检 监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你“受用无穷“ 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作用 工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款 3.问题处理： 切忌用新的错误掩盖原有的错误（错误会互相放大，类似乘法关系） 工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益，切忌短期行为，临时工心态 发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 切忌用不规范的方法解决问题，施工及验收规范是底线 纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据 在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必须学会权衡与取舍