国峰BPM管理系统-强化济南机场领导者和职能部室管理手段-提高执行力

B/ZHY 江苏增钬云表面处理有限公司安全生产标准化B/320829ZHY008-2017建立安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制作业指导书2017.12.06制定2018.04.30实施江苏增钬云表面处理有限公司G/ZHY08-2017目录1 范围.........................................................2 规范性引用文件...............................................3 术语和定义..................................................3.1 风险...................................................3.2 可接受风险..............................................3.3 重大风险................................................3.4 危险源.................................................3.5 危险源辨识.............................................3.6 风险评估..............................................3.7 风险分级..............................................3.8 风险分级管控..........................................3.9 风险控制措施...........................................3.10 风险信息............................................3.11 双重预防机制建设....................................4 工作要求................................................4.1文件体系要求.......................................4.1.1双重预防机制建设手册.............................4.1.2双重预防机制建设细则...........................4.1.3双重预防机制建设实施指南........................4.2 基本要求.............................................4.2.1组织有力，高效运行...............................4.2.2全员参与，分级负责................................4.2.3自主建设，持续改进...............................4.2.4系统规范，融合深化.............................4.2.5激励约束，重在落实.............................5 工作目标...............................................6 工作程序和内容...........................................6.1 成立组织领导机构........................................6.2 人员培训.............................................6.3 策划与准备..........................................6.3.1 制定建设实施方案.................................6.3.2 基础资料收集..................................6.4危险源辨识.........................................6.4.1 辨识范围............................................6.4.2 辨识方法............................................6.4.3 辨识要求............................................6.5风险评估...............................................6.6风险分级.............................................6.6.1 LEC评价法（格雷厄姆评价法）...................6.6.2 风险判定矩阵法................................6.7制定风险清单..................................6.8风险分级管控...................................6.8.1管控要求.................................6.8.2 风险管控措施类别..............................6.8.3 管控措施制定原则及评审.......................6.8.4 风险告知......................................6.8.5 重大风险管控措施.................................6.9绘制本公司安全风险图......................................6.9.1安全风险四色分布图..................................6.9.2作业安全风险比较图.................................6.10 形成风险分级管控运行机制.............................6.10.1 运行效果评价...................................6.10.2 闭环管理机制...................................6.11 隐患排查治理........................................6.11.1建立完善隐患排查治理制度.......................6.11.2隐患排查........................................6.11.3 隐患治理.....................................6.11.4 评估验收....................................6.11.5信息记录、通报和报送.........................6.12 双重预防机制运行评估...........................6.13 持续改进.....................................6.13.1 定期更新...................................6.13.2 体系间的融合..............................7.责任要求...........................................建立安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制手册1 范围本手册规定了本公司范围内双重预防机制建设的基本要求。

设备管理体系 要求Plant Management System – Requirements2018-03-18发布 2018- 05-01实施PMS/T 1-2018 代替PMS/T 1-2016PMS设备管理评价中心标准设备管理评价中心 发布目次目次 (1)前言 (3)引言 (6)1 范围 (7)2 规范性引用文件 (7)3 术语和定义 (7)4 组织 (1)4.1 最高管理者 (1)4.2 设备管理领导者 (1)4.3 设备使用管理者 (2)4.4 安全管理者 (2)5策划 (3)5.1体系策划 (3)5.2设备目标管理 (3)6 基础管理 (4)6.1设备运行环境管理 (4)6.2 培训管理 (6)6.3 设备标准化管理 (7)7 前期管理 (7)7.1 设备规划及选型 (8)7.2 招投标及采购 (8)7.3 设备监造和监理 (8)7.4 设备到货验收 (9)7.5 设备安装与调试 (9)7.6 设备验收 (9)8 运维管理 (10)8.1设备设施固定资产管理 (10)8.2设备使用管理 (11)8.3设备保养管理 (12)8.4 设备设施防腐管理 (13)8.5 设备点检管理 (14)8.6 设备状态监测管理 (15)8.7 设备润滑管理 (16)8.8 管道管理 (19)8.9 仪表管理 (19)8.10 特种设备管理 (21)8.11 计量设备管理 (21)8.12 设备故障管理 (22)8.13 设备维修管理 (22)8.14 设备事故管理 (26)8.15 设备技改管理 (27)8.16 设备备件管理 (27)8.17 设备节能管理 (28)8.18 设备报废管理 (28)8.19 设备供方管理 (29)8.20 设备管理信息化 (30)8.21 设备维修费用管理 (30)8.22 设施管理 (31)8.23 设备设施安全管理 (34)9 检查评价 (38)9.1 设备管理检查 (38)9.2 设备管理评价 (38)9.3 设备管理总结 (39)10 改进 (40)10.1 机制 (40)10.2 实施 (40)10.3 持续改进 (40)附录A:(资料性参考) (42)附录B:(资料性参考) (43)附录C:(资料性参考) (44)参考文献 (45)前言本标准代替PMS/T1—2016《设备管理体系要求》。

运维服务承诺书篇一：运维服务承诺服务承诺一1)系统定期巡检系统定期巡检是指我司安排现场工程师对应用系统实施现场检查，及时发现系统运行中出现的隐患，减少系统发生故障的概率，保证系统的稳定运行。

在系统巡检过程中发现的问题，依据我司故障分类标准，由现场技术服务工程师进行相应的故障排除。

本项目中巡检服务主要指软件检查，内容包括：数据完整性检查、性能指标检查、告警功能检查、软件可用性与安全性检查等。

2)电话故障诊断是指用户在遇到使用中的疑难问题或者系统出现不正常状态，通过电话或传真向我司寻求技术支持和帮助，我司在确认用户的服务请求后，将安排技术人员在规定的时间内（即响应时间）通过电话帮助用户进行故障定位，并提出解决方案，最终指导用户排除设备故障。

表一：故障性质定义用户在维护系统过程中，当出现技术故障的时候，应对故障现象进行仔细认真的调查和记录，然后通过服务热线向我司提供故障的详细情况、服务请求时间、联系人和联系电话等。

我司服务热线提供每周5天、每天8小时的电话故障诊断，如热线电话号码需要更改，我司至少提前三天以书面形式（含传真）通知用户。

用户应及时反馈解决方案的有效性，以便我司是否进一步采取技术支持措施。

对于不同级别的故障，服务响应时间见表二（服务响应时间指：从我司确认用户服务请求到我司技术人员和用户经过交流达成共识，并开始进行下一步操作的时间，下一步操作可能为：成功指导用户排除故障、开始进行远程故障诊断或者承诺在某一时间内到用户现场进行故障排除）。

表二：电话故障诊断响应时间表对于不同级别的故障，我司分别承诺不同的故障解决时限，故障解决时限见表三。

表三：故障解决时限表注：故障解决时限不包括派出专业技术人员赶往用户现场的路途时间；?对于部分瞬时出现但不在重复的故障现象或者属于个别用户但不影响整体使用情况的故障现象，如果我司技术人员承诺将通过以后的软件补丁解决，视为故障已经排除；对于一些需采购部件，同时该部件一时无法采购到的情况不包括在内。

民航运输对经济发展的作用与影响分析目录一、内容概要 (2)（一）研究背景 (2)（二）研究意义 (4)（三）研究方法与数据来源 (5)二、民航运输对经济发展的作用 (6)（一）促进区域经济一体化 (7)（二）推动产业升级与转型 (8)（三）增加就业机会与提高居民生活水平 (9)（四）提升国家形象与国际地位 (10)三、民航运输对经济发展的影响 (12)（一）对产业发展的影响 (13)（二）对国际贸易的影响 (14)（三）对旅游业的影响 (16)（四）对区域经济平衡发展的影响 (17)四、民航运输发展中的问题与挑战 (18)（一）空域管理问题 (19)（二）机场建设与运营问题 (20)（三）航空公司竞争与发展问题 (22)（四）民航安全管理问题 (23)五、政策建议与措施 (24)（一）加强空域管理体制改革 (25)（二）优化机场布局与建设规划 (27)（三）推动航空公司市场化改革 (29)（四）加强民航安全管理与应急体系建设 (30)六、结论与展望 (31)（一）主要结论 (32)（二）未来展望 (33)一、内容概要民航运输在经济发展中的角色定位：探讨民航运输在现代交通体系中的重要性及其与经济活动的紧密关联。

民航运输对经济增长的促进作用：分析民航运输对国内生产总值（GDP）增长、产业结构优化以及地区经济发展的推动作用。

民航运输对国际贸易的影响：探讨民航运输在促进国际贸易、加强国际交流与合作方面的作用，以及其对跨国企业运营和国际物流的影响。

民航运输的产业链效应：分析民航运输对航空制造、旅游、酒店、零售等相关产业的拉动作用，及其对区域经济一体化的贡献。

民航运输的瓶颈与挑战：讨论当前民航运输面临的资源约束、市场竞争、技术创新等挑战，以及这些挑战对经济发展的潜在影响。

案例分析：选取典型地区或国家在民航运输发展方面的成功案例，分析其成功经验及其对经济发展的推动作用。

通过本文档的分析，旨在揭示民航运输对经济发展的重要作用，并为相关领域的研究者和决策者提供参考依据。

提升HRBP胜任力的五项措施HRBP是什么职位？在数据调研的基础上，我们有针对性地筛选了11家企业，对这些公司的高级人力资源管理人员进行了访谈，深入聚焦了受访企业在人力资源管理转型过程之中，其HRBP的建设与发展所面临的挑战，以及这些企业总结出来的最新观点和实践经验。

通过对访谈资料的总结分析，并结合问卷调研中的发现，我们整理出当前企业人力资源管理者在向HRBP转变过程中HRBP面临的五大挑战及提升HRBP胜任力的五项针对性措施。

一、HRBP是什么职位,HRBP面临的五大挑战HRBP面临的五大挑战一：非专业出身的HRBP胜任力之人力资源专业知识的提升正如访谈中一位HRBP主管坦言，“尽管技术出身的HRBP从业人员能够依靠自身过硬的技术能力赢得在企业中的信任，拥有一定影响力，但是在遇到棘手的、需要人力资源专业知识的紧急问题时，他们容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性”。

很多具有工程师文化或技术背景比较强的企业往往会把担任技术工作的一些人员调动到HRBP的岗位上：这种安排有利的一面是，技术人员比较了解公司的背景和业务，而且他们在工作当中积累了经验，培养了自身的胜任能力；但是相应的，这些人在HRBP专业知识技能方面有所欠缺，相比HRBP专业出身或资深的HRBP管理人员，他们更需要人力资源专业知识方面的提升。

我们在访谈当中发现，这已经成为制约这类人力资源管理者自身价值体现的一个主要障碍。

HRBP面临的五大挑战二：专业出身的HRBP胜任力之商业知识的增强访谈中，一位高级人力资源总栽谈到：“业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才会高看你，觉得你懂。

”一位资深的人力资源经理也谈到，HRBP的专业性越来越强，但在实际工作中，这种专业性很多时候并没有起到好的作用。

这些人会花很多时间把他所负责模块的管理工具和技巧琢磨得更加完美，却不屑于考虑业务部门的需要。

所以很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部门实现目标，反而会增加不同业务部门之间的矛盾。

流程管理培训课程大纲课程简介：流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景：实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。

面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。

目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。

目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。

为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。

课程特色：流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程价值：帮助实现组织整体绩效而非部门绩效帮助企业将战略通过流程落地帮助解决指标与流程的挂接问题理清流程、战略、指标和IT系统关系系统化流程体系建设及改进方法通过清晰的流程体系理清管理问题认识精益流程管理的价值认清组织发展和设计的问题提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系理解核心流程与价值链的关系了解企业管理的发展趋势—流程型组织课程大纲：第一单元认识流程及流程管理价值您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……什么是流程流程观念及带来的影响流程与工作流对比流程管理及价值案例分享第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……精益流程是什么样的精益流程管理理念精益流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理的比较第三单元流程架构体系设计您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构的概念设计流程架构的意义和作用建立基于战略的流程架构体系流程架构体系的内涵和设计方法世界知名企业的流程架构介绍第四单元流程设计与优化您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……业务流程描述流程的分析与诊断流程的持续优化与改进如何实现精益流程管理案例分享第五单元流程管理体系规划与实施您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……流程管理体系的内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享第六单元流程型组织建设步骤与方法论您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织的建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织的经典案例打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！讲师简介：刘新华先生清华大学全国知名教授、博导、学术委员会委员；具有多年流程管理实践经验的实战派专家。

中国航空报/2017年/9月/9日/第001版航空工业以“二十字”为标准开展领导班子和领导人员全面考核任力本报讯 为贯彻落实习近平总书记对国有企业领导人员提出的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”二十字标准，日前，航空工业党组印发了《关于认真落实“二十字”标准，切实加强领导班子和领导人员队伍建设的决定》，对航空工业干部队伍建设作出了顶层规划、提出了具体要求。

为确保中央精神落到实处，航空工业党组积极实践了“一个核心、两个目标、三种方式、四项原则”的考评体系和机制，对所属单位领导班子和领导人员进行全面、系统考核。

一、围绕一个核心全面贯彻落实“二十字”标准“二十字”标准是好干部标准在国有企业的具体化，也是当前和今后一段时期国有企业干部队伍建设的行动指引。

航空工业党组结合行业特点和企业实际，充分发挥考核评价的风向标和指挥棒作用，把“二十字”标准作为领导班子和领导人员考核评价的重要标准，努力打造政治素质好、专业水平高、整体功能强的所属单位领导班子，建设忠诚、干净、担当的所属单位领导人员队伍。

把“二十字”标准作为业务考核的基本框架，对五个方面的重点任务和重点指标进行考评；把“二十字”标准分解为现场考核的谈话提纲，将现场考核评价的过程也作为促进领导人员对“二十字”标准深入学习、加强贯彻落实的过程；把“二十字”标准细化为民主测评的15项二级指标，依据可描述、可衡量、可评价的行为表现进行测评打分。

二、明确两个目标推动航空工业科学发展一是加强所属单位班子建设。

通过考核，对领导班子和领导人员进行综合分析研判，全面客观掌握各单位领导班子和领导人员队伍建设的情况，考出精气神，找准优缺点，提出改进意见和建议，倒逼所属单位领导班子和领导人员队伍建设。

二是提高所属单位发展水平。

路线确定之后，干部就是决定因素。

通过考核，推动各单位落实中央精神和党组决策部署，聚焦主业发展、完成任务指标、提高管理水平、增强发展后劲，着力解决影响改革发展稳定的重点难点问题。

乌兰浩特机场飞行区管理部运行手册第三局部场务队运行管理手册手册修订记录目录第一章总那么 (1)1.1 主要职责、工作内容及权限 (1)1.1.1 主要职责： (1)1.1.2 主要工作内容： (1)1.1.3 主要工作权限： (1)1.2 场务队业务培训 (2)1.2.1 目的和适用范围 (2)1.2.2 职责 (2)1.2.3 培训要求 (2)1.2.4 培训大纲 (3)1.2.5 培训安排 (4)1.2.6 考核 (4)第二章飞行区场地管理 (5)2.1 范围 (5)2.2 目标 (5)2.3 飞行区道面管理 (5)2.3.1 工作目标 (5)2.3.2 道面使用管理 (6)道面巡视检查 (10)2.3.4 道面清扫 (16)2.3.5 跑道摩擦系数测试 (18)2.3.6 跑道除胶 (19)2.3.7 标志标线更新 (20)2.3.8 嵌缝料更新 (21)道面修补 (22)2.3.10 道面突发性破损应急抢修预案 (23)2.4 飞行区土面区管理 (24)工作目标 (24)土面区巡视检查 (25)土面区维护作业 (27)2.5 飞行区排水设施管理制度 (29)2.5.1 工作目标 (29)2.5.2 巡视检查 (29)2.5.3 排水设施维护 (30)2.5.4 信息通报及记录 (30)2.6 机场飞行区围界管理 (31)2.6.1 工作目标 (31)2.6.2 围界平安管理要求 (31)2.6.3 围界巡视检查 (32)2.6.4 围界维护和修补 (33)2.6.5 围界大面积破损应急处置预案 (34)2.7 机场巡场路管理 (35)2.7.1 工作目标 (35)2.7.2 巡场路巡视检查 (35)2.7.3 信息通报及记录 (36)2.8 飞行区场地管理突发事件处置 (36)2.8.1 特殊天气运行保障 (36)2.8.2 作业期间通讯中断 (37)2.8.3 作业期间车辆、设备突发故障 (37)2.8.4 道面外来物入侵的防治措施 (37)第三章机场净空环境保护管理 (38)3.1 组织机构及职责 (38)3.2 工作目标 (38)3.3 净空保护区巡视检查 (39)3.3.1 巡视检查频率、范围及路线 (39)3.3.2 巡视检查内容 (39)3.3.3 巡视检查要求 (40)3.3.4 检查情况的处置及信息通报 (40)3.4 机场净空区障碍物申报审批 (41)3.4.1 报建物体的受理 (41)3.4.2 报建文件的审核回函 (41)报建物体批准后的工作 (42)净空知识宣传 (42)第四章鸟害及野生动物侵入防范方案 (45)4.1 工作目标 (45)4.2 组织机构及职责 (45)4.3 机场生态环境调研制度 (45)目标 (45)4.3.2 总体要求 (46)4.4 生态环境治理 (48)4.5 鸟情巡视和驱鸟制度 (49)4.5.1 巡视驱鸟时间 (50)4.5.2 巡视驱鸟区域及路线 (50)巡视驱鸟内容 (50)4.5.4 驱鸟巡视要求 (50)4.5.5 鸟情处置 (51)4.5.6 信息通报及记录 (53)4.6 驱鸟设备配备和使用管理制度 (53)4.7 驱鸟枪支和弹药的使用 (53)4.7.1 目的 (53)4.7.2 驱鸟枪支弹药的保管 (53)4.7.3 驱鸟枪支弹药的使用 (54)4.8 鸟情信息的收集和分析 (54)4.9 鸟情通报及鸟击报告制度 (56)4.9.2 鸟击报告 (56)第五章飞行区道面除冰雪预案 (59)5.1 总那么 (59)5.2 组织机构及其职责 (59)5.2.1 组织机构 (59)5.2.2 职责 (60)对除冰雪作业的根本要求 (63)5.3.1 除冰雪工作准备 (63)除冰雪作业要求 (64)5.4 飞行区除冰雪区域及方式 (65)5.5 雪情观察、雪情检查、雪情报告 (65)5.5.1 雪情观察 (65)5.5.2 雪情检查及报告 (65)机场临时关闭和恢复开放程序 (66)机场关闭程序 (66)机场提前开放程序 (66)5.7 吹雪除冰的组织与实施 (66)5.8 积雪去除顺序 (67)5.9 吹雪人员设备的调配 (67)5.10 除冰雪作业完成后的工作 (67)5.11 培训与演练 (67)5.11.1 培训和演练时间 (67)5.11.2 培训人员及内容 (67)5.11.3 除冰雪作业演练 (68)5.12 突发事件处置 (68)5.13 除冰雪车辆、设备及物资储藏清单 (68)乌兰浩特机场除雪小组成员通讯联络一览表 (69)第六章机场不停航施工管理 (70)6.1 概述 (70)6.1.1 范围 (70)6.1.2 目标 (70)6.2 组织结构及职责 (70)6.2.1 责任主体 (70)6.2.2 职责 (71)6.3 不停航施工管理 (73)不停航施工措施的审查 (73)6.3.2 不停航施工的申报 (73)6.3.3 不停航施工的现场管理 (77)第七章场务车辆和机具管理 (81)7.1 工作目标 (81)7.2 车辆机具检查 (81)7.2.1 日常检查 (81)7.2.2 月检查 (81)7.3 车辆机具保养维修 (82)7.3.1 保养维修责任划分 (82)7.3.2 换季保养 (82)7.3.3 车辆机具的封存与启用 (82)7.4 车辆机具维修 (83)7.5 记录 (83)7.6 场务车辆机具操作规程 (83)辆机具操作总规程 (83)7.6.2 驱鸟车使用操作规程〔驱鸟车用于日常巡场、驱鸟〕 (84)7.6.3 车载驱鸟设备使用操作规程 (84)7.6.4 拖拉机及割草机使用操作规程 (85)7.6.5 压路机使用操作规程 (86)7.6.6 热吹雪车使用操作规程 (87)7.6.7 吹雪车维护保养操作规程 (88)第一章总那么1.1 主要职责、工作内容及权限1.1.1 主要职责：场务队主要负责机场飞行区场地维护、净空保护、鸟击防范、飞行区不停航施工的监督管理，满足适航要求。

《国家级区域医疗中心设置标准》(肿瘤医院)LT目录1 基本情况 (1)2 运行绩效 (8)3 功能与任务 (9)4临床专科服务能力和技术标准 (11)4.1内科 (12)4.2头颈外科 (14)4.3胸外科 (17)4.4腹部外科 (19)4.5乳腺外科 (24)4.6泌尿外科 (25)4.7神经外科 (27)4.8骨科 (28)4.9妇科 (30)4.10放射治疗科 (31)4.11急诊科（或承担急诊功能的专科） (38)4.12麻醉科 (41)4.13 中医科 (43)5 医技科室服务能力 (44)5.1药剂科 (44)5.2检验科 (49)5.3病理科 (54)5.4内镜科 (58)5.5输血科 (60)5.6影像诊断科 (62)5.6核医学科 (68)6 医学教育 (70)7 科研能力 (72)8 质量与安全 (75)1 基本情况申报成为国家级区域医疗中心的医疗机构所处地理位置应交通便利，方便区域内人口就医，开展的诊疗科目必须齐全，有完善的医技科室与之配套，有满足医疗、教学和科研所需的医疗仪器设备，合理的人才梯队，较高的信息化管理水平，较强的医疗服务辐射力和影响力。

国家级区域医疗中心按以下六大区划分：华北地区：北京市、天津市、河北省、山西省、内蒙古自治区；东北地区：辽宁省、吉林省、黑龙江省、内蒙古自治区（蒙东）；华东地区：上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、山东省；中南地区：河南省、湖北省、湖南省、广东省、广西壮族自治区、海南省；西南地区：重庆市、四川省、贵州省、云南省、西藏自治区；西北地区：陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔自治区；1.1地理位置地理优越，交通便利，3小时路面交通能够覆盖区域内人口≥ 70 %。

1.2床位规模⑴核定床位数必须≥ 1000 张；⑵内科、外科（指一级学科）占医院床位总数的百分比≥ 60 %；⑶重症加强治疗科（ICU）床位数占医院床位总数≥1 %；⑷急诊抢救床位占医院床位总数（含ICU）≥3%；⑸放射治疗科床位占医院总床位百分比≥10 %；⑹病床使用率≥90%。

BPR和BPM的优缺点分析业务流程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和James Champs提出的一种管理思想.它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

1、BPR的基本理念企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。

随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。

是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命.2、BPR的主要原则○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。

顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。

每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。

关于两化融合管理体系评估审核的思考摘要：两化融合管理体系的贯标是推进组织数字化转型的非常重要的抓手，两化融合管理体系的评估审核是推动组织本质贯标的重要手段。

作者根据对多家不同类型组织两化融合管理体系贯标情况的了解，提出了评估审核员自身素质提升的看法及评估审核过程中九大过程审核关注点提出了自己的观点。

关键词：评估审核素质提升九大过程两化融合是一个长期的历史进程。

目前我国有几百万家工业企业，如何规范、有效、可控地实现两化融合，是国家需要重点需要解决的问题。

两化融合管理体系正是为解决此问题应运而生的。

国家通过组织专家组分析具体国情，结合国际先进经验，分析我国组织转型升级面临的突出问题，研制提出了“两化融合管理体系”框架，并制定了相关标准文件。

历经8年多时间的发展，截至2022年5月31日，全国累计13797家组织启动了两化融合管理体系升级版贯标，累计签发升级版评定证书7377张，累计签发基础版评定证书19499张，通过评定组织总数量达到23502家（两化融合管理体系评定工作月报第27期数据）。

我是第一批两化融合管理体系评估审核员，经历了两化融合管理体系审核准则从2014年《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，到2017年GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系要求》，再到GB/T 23001-2017+ TAIITRE 10003-2021《两化融合管理体系新型能力分级要求》，进一步过渡到GB/T 23001-2017+GB/T 23006-2022《信息化和工业化融合管理体系新型能力分级要求》的全过程。

参与了不同区域、不同规模、不同行业的350多家组织的两化融合管理体系的评估审核，根据对各类型组织对两化融合管理体系贯标的情况的了解，提出了评估审核员自身素质提升的看法及评估审核过程中九大过程中审核关注点提出了自己的观点，抛砖引玉。

一、两化融合管理体系评估审核员自身的素质提升两化融合管理体系是引导组织强化变革管理、系统推进两化融合的管理方法论，明确了组织系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法。

“1135”机制保障上级决策部署落实落地作者：程岐杨科程来源：《企业文明》2024年第03期贯彻落实上级重大决策部署是国有企业各级党组织旗帜鲜明讲政治的体现，也是加强党的全面领导、确保企业正确发展方向的根本保证。

航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称：航空工业成飞）始终坚持把上级重大决策部署作为推动企业高质量发展的科学指引、根本遵循和行动指南，结合企业实际，探索构建了以“一个目标引领、一套制度流程、三个信息化平台、五步闭环管理”为主要内容的“1135”贯彻落实上级重大决策部署工作机制（以下简称：“1135”贯彻落实闭环管理机制），为推动上级重大决策部署在企业落实落地夯实了制度机制保障。

突出“三全三化”，做好机制顶层设计航空工业成飞认真对接落实上级、新要求，以“规范、高效、管用”为目标，做好顶层设计，以“三全三化”为主要目标确立了贯彻落实上级重大决策部署工作机制构建总体思路，以此系统梳理业务“全景图”、做实“闭环链”，运用体系化方法、标准化理念、信息化手段，明确各层级、各责任主体的职责边界、工作流程，推动贯彻落实工作规范有序、有形有效。

一是责任要求全链条，推动业务工作制度化。

建立健全贯彻落实工作制度，确保全面对标上级要求、明确各级责任，实现贯彻落实工作要求明确、权责清晰、闭环管理。

二是执行落地全过程，推动管控要素精细化。

系统设计贯彻落实工作责任分工表、督导推动记录表等系列标准化模板表单，构建贯彻落实工作流程责任矩阵，确保贯彻落实工作各环节标准化、具体化。

三是监督保障全流程，推动管理手段信息化。

打通贯彻落实工作从交办到任务关闭的全流程数据链路，强化数据驱动和线上监督保障执行，做到贯彻落实全链条责任压实、全过程闭环管控，实现数据采集、过程管控、监督考核等更加精准、有效。

构建“四层机制”，推动机制闭环管理航空工业成飞“1135”贯彻落实闭环管理机制通过目标层、制度层、管控层、责任层四重机制运行，确保公司贯彻落实上级重大决策部署工作从计划制定到任务关闭，实现“端到端”闭环管理、显性化在线管理、经营计划及绩效考核贯通管理。