总经理的考核标准
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总经理的考核标准
一．达成目标：
1．公平、公正、科学、合理。
2．提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。
二、方法
1、考核分两局部：月指标考核、年度综合评估考核。
2、每月对总经理进行各项销售、经营、鼓励指标考核；每半年进行一次综合评估考核。
3、月考核采取百分制和鼓励加（减）分方式，进行打分考核。
4、每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。
5．综合评估（20分）：由集团公司、财务部等对公司总经理进行综合评估。
6、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是总经理的年综合考核得分。
三、总经理月考核细那么
第一局部：考核内容
1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。
2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。
3、销售鼓励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行销售中心指令等。
第二局部：销售指标考核（70分）
1．销售方案的下达
①．销售部根据销售总目标对公司上报方案（销售回款额、品种方案数）进行修正反响给各公司。 ②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售方案的完成，公司可以在每月的15日-20日之间上报销售方案的调整报告，经销售部认可后，按调整后的方案进行考核。
2．销售回款完成率（50分）
销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售方案回款额）×100%。
本项分值50分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40分。
3．产品品种完成率（10分）
产品品种完成率主要考核dvd、av、精品的方案完成情况
4．市场占有率达标率（10分）
①该信息：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。
②具体考核方法：
分公司所在地的市场占有率。如果a公司市场份额位居第一，那么得总分值10分； 如果a公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算采用四舍五入法），那么扣1分，如差2个百分点那么扣2分，以此类推，扣完为止。
第三局部：经营指标考核（30分）
1．当月经营盈亏考核 （10分）
考核方法：
a．本项总分值10分，
b．如果当月不亏损，那么得总分值10分。
c．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得总分值10分。
d．如果当月亏损，且全年累计亏损，那么以每亏损5万元为一个单位进行扣分，
即： 0 < 当月亏损额 ≤ 5万元 扣2分 本项考核得分为8分 5万元 < 当月亏损额 ≤10万元 扣4分 本项考核得分为6分
10万元 < 当月亏损额 ≤15万元 扣6分 本项考核得分为4分
15万元 < 当月亏损额 ≤20万元 扣8分 本项考核得分为2分
20万元 < 当月亏损额 扣10分 本项考核得分为0分
e．盈亏数据分公司当月财务报表
2．当月销售费用考核（10分）
考核方法：
a．本项总分值10分。
b．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，那么得总分值10分。
c．如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，那么以当月费用超标率每超过5个百分点为一个单位进行扣分，
即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用核定标准×100%
0< 当月费用超标率 ≤ 5%，扣2分，本项考核得分为8分
5%< 当月费用超标率 ≤ 10%，扣4分，本项考核得分为6分
10%< 当月费用超标率 ≤ 15%，扣6分，本项考核得分为4分
15%< 当月费用超标率 ≤ 20%，扣8分，本项考核得分为2分
20%< 当月费用超标率 扣10分，本项考核得分为0分
d.销售费用数据分公司当月财务报表
3．应收款的考核（15分）
具体考核方法为：
由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比方10月份结算9月份的货款。那么，当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。
联销商场达标标准为（以考核9月份为例）： t＝9月末商场应收款数－10月该商场回款数≤核定周转金额
当t为负数时，证明商场支付的货款超过了9月的实际销售额，此时，（t＋核定周转金额）可以转入下月的考核。
例：我们以xx购物中心为例进行说明。
以9月为起点，9月底xx购物中心应收款金额为20万，包括样机数、合理库存、9月分公司发给商场货款、8月未结款。10月份、11月份的销售情况见下表：
说明：
1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同时也没有考虑隔月结算的实际情况。
2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一工程，克服了淡旺季的差异和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这一项指标淡旺季差异不大，分公司完全可以控制。
3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比方10月份结算8月份的货款，考核方法类似，即10月份考核8月份的数据。分公司假设存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联销商场协议。
4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。
5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项考核
得分为0分。
四局部：销售鼓励指标（10分，-10分）
1．月销售回款额排名进步奖励（5分） 当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，那么加1分，加满5分为止。如名次后退或没改变那么不得分。
2． 减少应收款鼓励（5分）
如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位，那么加1分，加满5分为止。
3．责任事故（－5分）
因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光，那么扣5分。未发生，不扣分。
4．资产的流失（－5分）
如分公司当月出现资产流失，金额达1万元以上，那么扣5分。如未出现，那么不扣分。
5．分公司执行销售中心指令。（-5—0分）
分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣1分。扣满5分为止。如：销售中心要求上报的方案、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑数据不真实，不能反响分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。
四、综合评估（20分）
1．销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术效劳部每年分上半年、下半年两次对各分公司总经理进行综合评估。每次评估总分值为10分。
2．综合评估表附后
五：鼓励方案
1．计算分公司总经理年度考核得分，公式为： 分公司总经理年度考核得分=（12个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分
2．分公司总经理年收入计算公式为：
分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪
各分公司总经理的标准年薪由总部确定。
3．分公司总经理的保底年薪
如果分公司总经理的年度考核得分低于50分，那么分公司总经理拿保底年薪，计算公式为： 分公司总经理保底年薪=标准年薪×0.5
4．对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。
工程公司总经理目标考核方法xx-07-12 19:42
一、 考核方法
1、 主要负责人
目标考核
根据公司的经营战略目标，由董事会确定公司主要负责人的工程经营目标和年度任务目标（KPI），并界定相应的衡量标准。
经营目标主要为工程的销售收入和目标净利润，在工程结算后进行考核。
任务目标为实现经营目标过程中需要控制的关键任务，在工程开发周期内每年进行考核。
二、 考核内容
1、 主要负责人
经营目标
经营目标：主要考核工程的销售收入和目标净利润两项指标。 目标：董事会确定的工程销售收入和目标净利润指标（根据工程运营方案）。
最低目标：目标的80%。
两项指标中任何一项未能到达最低目标的，均取消工程奖金。 两项指标中任何一项未能到达最低目标的60%，均取消工程奖金的同时，由董事会根据工程的实际情况，决定是否将工程主要负责人调离原岗位。
任务目标
三、 考核结果应用
1、 主要负责人
经营目标考核结果与工程奖金挂钩，并决定公司主要负责人的任用。 年度任务目标考核结果与年度奖金挂钩。
四、 奖金方法
1、 工程奖金：
工程奖金总额=工程销售收入×Z +工程目标净利润×Y–工程间接开发费用×50%
超过目标净利润的局部，按超额利润奖金公式（超额利润×5%）×（1+超额利润÷目标净利润）进行计算并提取奖金，超额利润奖金在工程结算后按实发放。
多工程的奖金按以上方式计算单工程奖金总额后进行合计。
2、 年度绩效奖金
年度绩效奖金为工程奖金总额中的一局部，由董事会按工程奖金总额的一定比例提取，并按工程开发的方案周期分摊到开发周期内的各自然年度进行预发。
3、 主要负责人奖金 由董事会根据工程奖金总额确定主要负责人的奖金比例B。 年度绩效奖金根据上述方法考核发放。
工程奖金和超额利润奖金在工程结算后按实际发放。
注： 奖金的提取系数Z和Y、奖金比例B，由董事会确定。
部门经理考核方法xx-07-12 13:24
一、 考核方法
1、 考核范围：
产品开发中心所有部门的部门经理（含副经理）。
2、 考核方式：
采用计分法，根底分100分
每月一评，每月评分=100-扣分
部门经理由主管总经理进行评定
部门副经理先由部门经理初评，再由主管总经理进行终评
3、 部门经理工资计算方式如下：
工资 = 固定工资 + 考核工资 * 考核分数/100。
4、 说明：
浮开工资确实定根据其能力和所担负的责任，由公司确定，并通知个人；
浮开工资按照以前规定的工资调整时机进行调整。
初始浮开工资确定在目前工资的50%以上。
二、
1、 客户投诉 考核指标
由于本部门工作出现问题，遭到客户投诉，部门经理将被扣除2~5分/次。
责任心原因， 造成严重不良后果，每次扣5分
