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国有煤炭企业经营管理创新思路初探作者：赵俊超来源：《商讯·公司金融》 2018年第5期一、现阶段国有煤炭企业经营管理现状概述（一）经营理念与管理模式相对滞后由于国有煤炭企业在20世纪长期处于计划经济的管理模式中，近年来逐步在市场经济环境下改革与发展的过程中，难免还沿用一部分计划经济时期的管理理念与管理模式。
这样一来，经营理念与管理模式相对滞后的情况就暴露得非常明显，容易导致企业生产经营效率低的情况发生。
（二）缺乏完善的财务管理与绩效考核体系现阶段部分国有煤炭企业在财务管理方面往往是照章办事，没有结合企业的生产经营实际现状，进行有效的财务管理和成本核算。
对资金管理、交易成本和绩效考核等方面的轻视，也难以激发干部职工干事创业的热情，导致企业的生产经营效率难以有效提高、不利于企业生产经营管理与可持续健康发展。
（三）企业文化建设力度不足在国有煤炭企业纷纷向争创一流企业目标迈上的新征程上，企业文化建设被很多煤炭企业管理者放在了重要的位置。
然而由于种种原因，不少煤炭企业的文化建设缺乏深入与持久的思路及方法，导致企业文化建设工作流于形式，而没有植根于企业干部职工的心中。
尤其是近年来煤炭企业的生产经营压力增大，更是导致国有煤炭企业形成了重生产轻管理的理念，导致企业文化建设方面与现代化的企业存在较大距离。
笔者认为，在当前企业生产经营形势日益严峻的背景下，更要通过良好的企业文化才能凝心聚力，推动企业的健康发展，充分发挥企业文化对企业可持续健康发展的支撑作用。
二、国有煤炭企业经营管理创新思路分析（一）加强内控体系建设俗话说“无规矩不成方圆”。
在逐步朝着集团化、现代化、规模化迈进的煤炭企业中，更要逐步以“法制”替代“人制”，严格按照管理制度化、流程化、信息化要求，全面推进内部控制体系建设，形成按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的长效机制。
与此同时，在信息时代的全新环境下，必须加深内控管理信息化程度，完成安全生产集中管控和经营管控平台建设工作，全面提升企业的现代化、信息化水平。
浅谈煤炭企业管理模式及管理措施口刘明蕈德富（铁法煤业集团辽宁·铁岭１１２７００）摘要企业的发展离不开管理，管理既是手段，也是灵魂。
一个成功的企业必然有自己的一套独特的管理模式和方法。
该文总结了煤炭企业的基本问题，提出了加强煤炭企业管理措施。
关键词既有住宅分户改造顶层散热器计算计量收费煤炭企业管理模式管理措施１．企业管理模式基本问题（１）管理模式的定义。
模式就是典型形式，即在某～特定环境下，事物的样子和构造。
管理模式自然是指在等一特点环境下，管理的典型形式。
这里所说的特定环境是指企业外部环境和企业内部环境两部分内容。
在这两种环境共同影响下，企业管理表现出独具特色的特点和形式。
煤炭企业有其自身的特点，煤炭企业管理也有独特的地方，在各种条件作用下，在特定时期煤炭企业管理同样也会表现出一种稳定的，具有代表性的形式和构造。
（２）模式具有普遍的适应性。
在研究企业管理模式时，我们可能有重点地解剖某一具体企业，但在解剖过程中，我们是在抽象出每一典型环境的情况下来讨论管理模式的，并尽量避开与其他企业不同的环境因素。
所以，我们同样也认为，企业管理模式也具有普遍的适应性。
（３）模式具有发展性。
任何事物都是不断发展的。
事物在向前发展过程中，企业环境自然会发生变化，并且可能是重大变化。
当环境变化到达一定程度，事物将发生质的变化，这时发生事物形式的模式也要发生变化。
所以，模式具有发展性特征。
同样，企业管理模式也具有发展性特征。
２．煤炭企业管理模式煤炭企业管理涉及到煤炭企业生产经营过程的方方面面，如何根据煤炭企业管理的特点来确定主要研究内容，是关系到研究结构和研究结果的重要问题。
本文的基本假想是，从影响煤炭企业管理模式的内部因素和外部因素两个方面分析入手，抓住主要影响因素，反映出煤炭企业管理模式的主要内容。
拟从以下三个方面分析：即企业管理制度、企业经营管理创新、企业管理方式。
２．１煤炭企业管理制度从企业领导制度看，由于公司制的普遍采用，企业中增加了一个委托管理层，这个委托管理层的内部机构设置，按照现代企业领导体制发展的集团化、民主化的要求，按照经营决策权、经营执行权和检查监督权相分离的原则来设置，具体可以是董事会领导下的经理负责制。
煤炭企业经营管理机制创新的探索与实践随着中国经济的不断发展，煤炭行业成为了重要的能源产业。
然而，由于煤炭行业的过度开采与产能过剩等问题，这一行业的经营管理机制面临着巨大的挑战。
为了应对这一变化，煤炭企业开始探索创新经营管理机制，并取得了一定的成效。
一、探索多元化经营管理模式传统的煤炭企业主要以煤炭开采和销售为主要业务模式。
然而，这一模式存在着单一性的问题，使得企业对市场的变化缺乏应对能力。
为了解决这一问题，煤炭企业开始探索多元化的经营管理模式，包括向化工等领域延伸业务，推广和开发整体解决方案和配套服务等。
二、产业链整合与协同现代企业已不再是单一产业的存在，而是由多个产业利益的交织而成。
煤炭企业也需要进行产业链的整合与协同，以提高效率和创造更多的价值。
在这一过程中，企业需要与上游供应商、下游销售商以及其他相关企业进行合作，形成紧密的协同机制。
三、建立科学的人才激励机制煤炭企业需要吸引和留住优秀人才，建立科学合理的激励机制。
这包括对高级管理人员的股权激励和科学的绩效考核等，以激励员工的积极性和创造力，推动企业的稳步发展。
四、营销渠道和品牌建设营销渠道和品牌建设是煤炭企业创新经营管理机制的重要组成部分。
企业需要借助互联网和其他新媒体工具，延伸销售渠道，吸引更多的消费者，以推动产品的销售。
同时，企业还需要加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，以提高产品的市场竞争力。
总之，煤炭企业需要创新经营管理机制，以适应市场的变化和不断提高企业的竞争力。
通过多元化经营管理模式、产业链整合与协同、科学的人才激励机制和营销渠道和品牌建设等，煤炭企业可以推动自身转型升级和持续发展。
国有煤炭企业推进民主管理的研究与思考随着社会发展和经济全球化的加速，中国煤炭市场竞争加剧，环保压力不断上升，煤炭企业日益面临着转型升级的重大挑战。
如何在发展道路上实现稳健可持续发展，成为了国有煤炭企业深入思考的重要课题之一。
本文将围绕国有煤炭企业推进民主管理的研究与思考，从对煤炭企业民主管理的定义和特点分析、推进民主管理的必要性及实现路径等方面展开探讨。
一、对煤炭企业民主管理的定义和特点分析煤炭企业民主管理是指在企业运营管理中，通过一系列制度和机制实现参与决策、共商发展、公平竞争、公正评价、公众监督的管理方式和方法。
煤炭企业民主管理的特点在于强调参与性、信息公开性、公正性、代表性等四个方面的特征。
首先，煤炭企业民主管理强调参与性。
煤炭企业要充分发扬全员参与、多方参与和民主参与的精神，形成一个大家都能发挥作用的舞台，鼓励员工、业务合作伙伴、客户以及社会公众等各方面的人员参与到企业管理决策过程中来。
其次，煤炭企业民主管理强调信息公开性。
通过透明化管理制度、业务流程，对外公开资料，增加向公众提供相关信息的途径，帮助的利益相关方了解企业的运行情况，进而增强了企业的信任度和创造力。
第三，煤炭企业民主管理注重公正性。
企业应公平竞争，高度重视员工权益和职能的合理定位，实现岗位绩效考核、奖惩机制等公正的运转。
同时要推行无差别性的职业发展路径，公平派发工资、奖金和福利，让员工关注企业发展，同时也能享受到企业发展的成果。
最后，煤炭企业民主管理强调代表性。
在企业经营中，必须降低权力的不对等或者权力的过分累积，确保各方利益得到平衡，保证他们善意参与、充满活力，从而使得企业决策的意见是真正代表社会各方面利益的产物。
二、推进民主管理的必要性对于煤炭企业而言，推进民主管理是实现企业长远发展的必经之路。
以下列举了其中的必要性：（一）完善内部管理。
推进民主管理可以提高企业内部管理的透明度、规范性和规范性，为企业的长期发展提供保障。
煤炭企业管理模式的探讨自人类进入新的世纪之后，世界经济已经完成了从工业经济向知识经济时代的历史性转变。
建立在知识与信息的生产、分配与使用上的经济已经成型。
在当今时代，市场不但是企业的出发点，也是企业的落脚点[1]。
为此，企业需要寻求新的管理模式，而模式便是典型形式，是在特定的环境下形成的一种管理手段和方式。
而所谓的特定环境指的是企业外部环境与企业内部环境两部分内容，而在这两种环境的共同作用下，企业的管理将会表现出不同的特征与形式。
实际上，煤炭企业的自身特征是十分明显的，在传统模式下，煤炭企业以粗放型的管理模式为主，在管理过程中不可避免的会产生对资源的巨大浪费，也使得企业的盈利水平处于非正常的程度，企业的管理模式无法有效持续。
而在新的经济环境下，煤炭企业需要转变观念，对企业的无形资产加以重视，并不断的加强对员工的培训，同时注重科学及时的运用，通过技术创新使企业的管理和生产更加技术化与信息化，只有这样，煤炭企业的管理水平才能不断得到提升。
可见，对煤炭企业来说，未来的管理重点需要依靠知识和智力，不断的完善管理模式，积极的围绕市场构建新的管理模式，并将企业的产品研发不断地延伸。
唯有如此，才能实现对管理资源的有效配置，在激烈的市场竞争中取得优势。
本文以此为视角，对知识经济时代煤炭企业管理模式的构建问题进行了研究，旨在通过本文的工作，为时下煤炭企业管理效果的提升提供一定的可供借鉴的信息。
1知识经济时代煤炭企业管理模式的转变趋势1.1煤炭企业对科技开发更加重视当前知识才是实现企业价值增长的根本。
由于知识是不会被削弱，也不会被消耗，它在运动中会不断进行交汇与碰撞，这样新知识就会诞生。
而科学技术是以高速向前不断发展的，作为煤炭企业不可以仅仅进行模仿，要不断创新。
就煤炭企业而言，煤炭生产当中的科技含量对煤炭企业利润的高低与增长速度。
煤炭企业只有通过不断汲取知识与自主创新，才可以有源源不断的发展动力[2]。
1.2煤炭企业需要不断的强化知识管理知识管理非常重视怎样设计一种行之有效的制度，让信息和信息，信息和人，信息和生产过程相互作用，从而实现大量的知识创新。
煤炭企业管理探析煤炭企业的管理不仅是普通企业的管理问题，也关系到我国煤炭业的发展。
对煤炭企业管理的讨论首先要立足于我国煤炭企业管理现阶段存在的问题，然后根据存在的问题，结合世界先进的管理理念以及我国的实际国情对问题进行解决，最终形成我国成熟的煤炭企业管理模式，以保证我国煤炭企业管理得到长远的发展。
一、我国煤炭企业现阶段存在的问题1、煤炭企业的管理理念有待更新在我国不断深化改革开放的趋势下，也在经济全球化的冲击下，我国一些煤炭企业的管理者不敢面对更加激烈的国际竞争。
在激烈的竞争面前选择了逃避，不愿意更新管理的理念，也不愿意更新技术和设备，继续采用传统的管理理念和模式。
这样的管理理念已经无法满足日益激烈的市场竞争，因此，煤炭企业的管理理念应该进一步更新，以便适应竞争更加激烈的市场。
2、煤炭企业管理效率较低我国传统的企业管理模式都是效率比较低的，这个严重的问题必须得到重视，并且采用有效措施改变企业管理效率低下的问题。
现阶段我国煤炭企业的管理都存在管理不严、激烈松散的问题。
很多企业没有建立起完善的企业管理制度，有些建立的管理制度但是没有认真落实相应的管理制度，这些都使得企业管理没有制度可循，导致煤炭企业的管理效率比较低下，甚至导致一些安全事故的发生。
3、煤炭企业的管理方式比较传统，很难适应激烈的竞争现阶段我国的煤炭企业管理方式都是比较传统的模式，这样只能适应加入世界贸易组织之前的市场，但是以这种管理模式已经不能适应日益激烈的市场竞争了。
很多煤炭企业在管理上都存在技术落后，技术更新滞后等问题，因此，很难适应这个竞争更加激烈的市场。
二、如何改善我国煤炭企业管理前文论述了我国煤炭企业管理中现存的问题，因此，针对这个问题，我们必须采取相应的措施改善煤炭企业管理，以促进我国煤炭企业的进一步发展。
笔者结合自身工作经验以及世界先进的煤炭企业管理模式，提出了以下煤炭企业管理对策。
1、更新我国煤炭企业管理理念面对激烈的市场竞争，企业必须不断的更新管理观念，树立全新的管理意识，企业要有市场意识，让管理活动与市场接轨，将与上级对口的内部管理结构改造为与市场对口的组织机构和管理体系，使其内部结构功能和运转方式适应市场竞争，做到用市场来统一企业管理行为；要有创新意识，企业管理的创新能力决定企业的竞争力水平和企业的效率、效益，也是一个企业生存和发展的内在要求和基本形式；要具备服务意识，企业管理机构和职能科室要为生产服务，各工序之间、各生产环节之间相互服务，企业要以质高价廉多品种的产品，满足市场需求。
经营管理创新发展的策略陈相州（郑煤集团运销公司，河南 郑州 450000）摘 要：随着我国的飞速发展，市场经济得到全面的进步和完善。
煤炭企业作为能源资源企业，对于我国的经济发展以及社会进步作出了巨大贡献。
但是，随着人们经济实力的不断提高，人们的思想方式以及对相关物质的需求也发生巨大转变，更加注重环保。
加之，我国当前正大力推进清洁能源的发展，在这样的发展环境之下，社会对于传统煤炭的需求逐渐下降，而我国的煤炭企业要想实现良好的发展，就需要创新企业管理模式，积极进行经济管理转型。
对此，本文首先叙述国有煤炭企业经济管理的现状，随后详细阐释新形势下国有煤炭企业经济管理创新发展的策略。
以此来供相关专业人士交流思考。
关键词：新形势；国有煤炭企业；经济管理；创新发展0 引言我国国有煤炭企业作为我国传统的能源资源企业，过去曾是我国社会发展的核心企业，受国家政策影响得到了快速发展，取得了巨大的成就和效益。
而随着当前我国国家实力的不断提高，社会进步发展迅速，国民生活水平也随之提高，煤炭逐渐淡出社会发展视野。
加之，我国这几年逐渐融入全球化发展过程中，企业竞争压力巨大，各行各业的企业面临的挑战更多也更为困难。
对此，相关煤炭企业只有不断完善和提升企业自身的经济管理模式，实现创新发展，才能够推动自身经济竞争力的提高，才能够在竞争激烈的市场经济环境中生存下去。
基于此，相关煤炭企业和管理人员应该引起重视，不断落实和完善企业的经济管理改革创新工作，并在工作过程中，不断查缺补漏，推动企业进步与发展。
1 国有煤炭企业经济管理的问题1.1 专业人才较为缺乏国有煤炭企业过去一直是我国的重要发展企业，对于社会经济的发展以及社会的服务都有极大程度的推动性作用。
基于此，煤炭企业过去常常受到国家政策的支持和帮助，企业设备购置也能够得到国家的支持，这样的环境是十分利于煤炭企业的发展的，即使是现在，之前所保留的企业底蕴也依然是十分深厚的。
但是，在国有煤炭企业发展过程中，还是有很大的弊端出现，最为明显的就是相关专业人才较为缺乏。
国有煤炭企业经营管理创新研究关键词：煤炭企业；经营管理模式；创新路径煤炭市场出现持续的低迷状况，煤炭价格下跌，国有煤炭企业发展形势不容乐观，想要完成各项生产、经营管理指标，国有煤炭企业就面临转型升级。
随着经济社会发展和科学技术进步，煤炭企业面临新能源开发的挑战，为了实现环保目标和社会可持续发展，我们致力于开发新能源，并且不断获得更加广阔的市场前景。
如何科学利用现代化技术建立符合煤炭企业自身发展需求和特点的经营管理机制是我们需要研究的重要课题内容，也是新常态对煤炭企业提出的客观要求。
一、现阶段国有煤炭企业经营管理现状１．经营理念与管理模式滞后。
我们将国有煤炭企业和现代化企业的经营管理指标相对比之下，可以发现企业在实施成本核算的过程中重点分析销售成本，忽视企业经营管理过程中的其他因素。
这种情况下，企业建立的内部管控体系缺乏科学性，管理制度不够完善，造成了企业的低效经营。
２．缺乏完善的财务管理与绩效考核体系。
很多国有煤炭企业在整体经营管理上缺乏对企业实际情况的考核，如在财务管理工作上煤炭企业片面重视成本核算，而忽视资金管理和成本交易、绩效考核等环节，这样的企业财务管理和绩效考核系统无法真正实现对员工的工作积极性调动，企业的人力资源作用得不到充分发挥。
３．企业文化建设力度不足。
优秀的企业文化是企业的重要管理资源之一，我们在经营管理企业过程中，应该建立优秀的企业文化，为企业发展提供支撑。
长期以来，我国煤炭企业在经营管理理念上以“重生产、轻管理”的思路为主，导致企业经营管理模式落后，没有正确的、积极的企业文化作为支撑，企业信任危机产生，不利于凝聚力形成。
二、新常态下国有煤炭企业经营管理创新发展路径分析创新是引导国有煤炭企业可持续发展的不竭动力，面临新的市场发展形势，国有煤炭企业也致力于转型升级，不断完善企业的生产、经营、管理体系，建立风险防范机制，促进企业的经营效益提升。
新常态下，本文针对国有煤炭企业的经营管理创新路径开展如下研究：１．引入现代化企业管理模式，探索多元化发展运营机制。
国有煤炭企业管理模式初探
2017级EMBA 吴亮
本人来自于神华新疆能源公司，该公司由原神华集团公司重组新疆乌鲁木齐矿业（集团）有限责任公司，于2005年8月3日注册成立，其前身为国有重点煤炭企业—乌鲁木齐矿务局。
煤炭开采始于1951年，部分矿井开采历史现已超过60年。
神新能源公司成立初期有自治区国资委、神华集团公司、信达资产管理公司、华融资产管理公司4家股东，至2014年自治区国资委、信达公司、华融公司先后退出，神新能源公司成为神华集团的全资子公司。
神华新疆能源公司现有8个矿井，5个井工煤矿，3个露天煤矿，分布在新疆乌鲁木齐市（乌东、碱沟煤矿）、昌吉市（屯宝煤矿）、呼图壁县（宽沟煤矿）、吉木萨尔县（准东露天煤矿）、奇台县（红沙泉露天煤矿）和托克逊县（黑山露天煤矿）7个县市。
核准总产能3350万吨。
用工总数4882人（合同制员工4092人、劳务工790人），合同制员工中，少数民族员工795人、占员工总数的19.42%；女员工591人、
占员工总数的14.44%。
到2017年末，资产总额138亿元，资产负债率69%；安全连续4年实现了“零死亡”目标；经营连续2年扭亏为盈，实现利润5191万元，同比增加4691万元，增幅90.3%；原煤产量3550万吨，同比增长824万吨，增幅30.2%，是疆内最大的煤炭经销商；商品煤销量3748万吨，同比增加887万吨，增幅37.3%，稳居疆内市场最大份额。
本人所在的碱沟煤矿始建于20世纪50年代，全矿现有员工750人，其中在职员工450人，劳务工300人，矿井年产260万吨，利润3500万元。
作为总部机构的神华新疆公司采用专业化管理模式对下属的生产矿井进行管理，集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。
管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及下属各子公司角色的定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体
系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对管控模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成
长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
集团管控的工具主要包括如下内容：集团组织架构设计、治理结构的设计、权责体系表、各项管理制度、业务流程和绩效考核体系。
神新能源公司的管控模式采用的是操作管控型，其下属的生产矿井类似于生产车间。
总部在年初进行指标分解，明确各单位的生产成本、用工总量、年度利润等关键指标，并按照月度考核，与月工资挂钩。
神新能源公司下属生产单位产出的煤炭由公司统一定价、统一销售，公司机构设置中有运销公司这一专业化单位，负责煤炭的销售与运输。
由于产品相对单一，又是统购统销，营销模式相对单一。
营销模式是对营销活动的高度概括和总结，它在经营理念的指导下，通过形态、流程、规则等形式固化下来，成为企业日常营销活动的规范。
一般来说，营销模式的内涵由三大元素构成：核心元素——理念；基本元素——形态与流程；功能元素——运营规则与方法。
理念是营销模式的核心元素。
理念与模式是灵魂与躯体
的关系。
理念是指企业的价值取向和指导思想，它回答最重要、最基本的问题，包括经营者对企业生存价值与目的理解、对生存发展空间的把握、企业社会责任等。
营销理念是营销模式的基础。
决定它的选择。
形态与流程是营销模式的基本元素。
形态是营销模式内在和外在的表现。
对企业内部来说，形态意味着其营销组织结构，关系着营销模式的全局。
因为面对新型市场环境．营销模式必须兼顾稳定性和灵活性。
合理的结构既可保证有效配置企业资源。
又能确保企业能够承受环境变化的冲击。
而在现实营销活动中，营销模式需更加具体、直观，形式就是营销模式的具体外在表现。
流程是营销模式运行或操作的程序。
好的流程可提高营销活动效率，减少成本。
企业营销式应有独特、清晰的流程，从市场细分到产品定位，从产品定价到产品分销促销，从而保证营销活动的目的性和合理。
规则与方法是营销模式的功能元素。
形态和流程决定了营销模式的基本框架，但企业仍需监督、控制具体的营销活动，规范员工的行为方式。
确保营销模式有序运行。
规则是营销模式的行为准则，它能够规范和约束员工的营销活动，保证其形态稳定、流程顺畅。
许多企业都遇到诚信缺失的题，根本原因就在于规则有漏洞，不能很好地约束员工的行为。
方法是实现模式目标的途径和手段。
成功的营销模式必须有
良好的实施手段应用于模式结构的组织和过程操作中．具体表现在组织方法、操作方法和过程方法三个方面。
组织方法是指如何调配营销活动中的要素，包括人力资本、实物资本等，其目的是为了充分发挥要素的作用。
达到整合效应。
操作方法强调的是实际运作，包括许多一线营销活动，如市场调研、产品设计、促销等等。
模式目标的实现离不开一线营销人员的优秀操作，因此。
操作方法是整个营销模式功能元素的核心。
过程方法是流程的细化，它把许多流程规定的行为具体化，从而使组织和操作更规范、有序。
神新能源公司设置有生产调度指挥中心和战略规划部，其职责就是对生产运营进行统一安排。
每年年初，经过对市场的调研分析，由战略规划部提出产量计划和费用安排，并将其作为下属单位的考核指标，来约束下属单位的运营。
同时，总部还设置有财务资产部和物资供应中心，在下属生产单位派驻有财务科和物资供应站，实现收支两条线。
企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、
技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。
企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。
现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。
其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
神新能源公司的盈利来源于煤炭的低成本开采与市场售价中的价差。
公司是全疆最大的煤炭生产商和经销商，煤炭市场占有率达到25%，依托强大、稳定的产能，煤炭生产成本具有一定的竞争优势，在国家去产能的宏观政策影响下，企业的销售形势逐步好转，由2016年前的买方市场向卖方市场转变，议价能力逐年增强。
经营成果从2015年的亏损
3000万元，逐年好转至2017年的盈利5000万元。
公司的盈利模式就是公司获取利润的方式、方法、手段，每个公司的盈利模式都是独特的，投资者必须洞察目标公司的盈利模式。
以神华新疆能源公司为例，企业在选择管控模式、营销模式、运营模式和盈利模式方面，应该立足与企业本身，特别是以煤炭生产为主的重资产型企业，更要结合国家宏观政策的导向，通过不断优化管控措施，稳妥选择运营模式的基础上，找寻合适的盈利模式。
