PMPBOK 逻辑关系图
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PMP个工具和技术和关系图要点
PMP个工具和技术和关系图要点————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：234PMP需要掌握的139个工具和技术名称描述对应过程备注PDM紧前关系绘图法（节点法AON）节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排列活动顺序SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围备选方案分析分析和选择多个可选方案估算活动资源变更控制会（CCB）CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量、实施质量保证采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时估算活动持续时间、估算成本有参数模型，重复性工作产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析定义范围以产品为可交付成果的项目成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算5成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量、实施质量保证冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队项目环境中出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信实施定性风险分析风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险概率影响矩阵用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险概率和影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望识别干系人项目随时进6行工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。
PMBOK学习笔记--11.项目风险管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目风险管理的思维导图：项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
非事件类风险：变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性导致的风险。
模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。
蒙特卡洛分析：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
用来解决模糊性风险。
项目韧性：应对突发性风险。
这种风险只有在发生后才能被发现。
增强项目韧性的方法：•除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；•采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理；•授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；•经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；•征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
整合式风险管理：采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
11.1 规划风险管理What：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Why：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
风险管理计划，描述如何安排与实施风险管理活动。
可包括以下部分或全部内容：•风险管理战略。
描述用于管理本项目的风险的一般方法。
•方法论。
确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
PMP项目管理知识地图(PMBOK)过程分析表
Facilitated workshops
项目章程
群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、思维导图、亲和图）
Project charter 干系人登记册
Group creativity techniques 群体决策技术（一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）
5.2 收集需求
Stakeholder register
Alternatives generation 引导式研讨会
Organizational process assets 范围管理计划
Facilitated workshops 分解
Scope management plan 项目范围说明书
Decomposition 专家判断
5.4 创建工作分解结构 （WBS）
Organizational process assets 范围管理计划
访谈
Scope management plan 需求管理计划
Interviews 焦点小组会议
Requirements management plan Focus groups
关系人管理计划
引导式研讨会
Stakeholder management plan
Collect Requirements
Group decision-making techniques 问卷调查
Questionnaires and surveys 观察
Observations 原型法
Prototypes 标杆对照
Benchmarking 系统交互图
Context diagrams 文件分析
专家判断
6.1 规划进度管理 Plan Schpe management plan 项目章程
PMP47个子过程串联图(Near)
范围基准 项目管理计划更新
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第八章
2.4.3.1.2
主要内容
2.4.3.1.2.3.4.2 2.4.3.1.2.3 人人员配置管理计划 2.日历
5.4.2.3.4.3 妥协和调解 5.4.2.3.4.4 5.4.2.3.4.5 强迫/命令
以牺牲其他方方为代价，推行行某一一方方的观点，之提供输-赢方方案，通常是利用用权力力来强行行解决紧急问题
1
概述
1.4 子子主题 4
2.1
定义：识别和记录项⺫目目角角色色、职责、所需技能，报告关系，并编制人人员配备管理计划的过程
2.2 作用用：建立立项⺫目目角角色色和职责，项⺫目目组织图，以及包含人人员招募和遣散时间表的人人员配备管理计划 2.3.1 人人员管理计划（列有人人员招募和遣散时间表） 2.3.2 培训需求 2.3.3 团队建设策略 2.3 内容包括： 2.3.4 认可与奖励计划 2.3.5 合规性考虑 2.3.6 安全问题 2.3.7 人人员配备管理计划对组织的影响 2.4.1.1.1 2.4.1.1.2 2.4.1.1 项⺫目目管理计划 2.4.1.1.3 2.4.1.1.4 2.4.1.1.5 2.4.1.1.6 2.4.1.2 活动资源需求 2.4.1 输入入 2.4.1.3 事业环境因素 2.4.1.3.1 2.4.1.3.2 2.4.1.3.3 2.4.1.3.4 2.4.1.3.5 2.4.1.4.1 2.4.1.4.2 2.4.1.4 组织过程资产 2.4.1.4.3 2.4.1.4.4 组织文文化和结构 现有人人力力资源情况 团队成员的地理位置分布 人人士士管理政策 市场条件 组织的标准流程、政策和角角色色描述 组织图和职位描述模板 以往项⺫目目中与组织结构有关的经验教训 团队和执行行组织内用用于解决问题的升级程序 2.4.2.1.1 ⺫目目的：确保每个工工作包都有明确的责任人人，确保全体团员都清楚的理解其角角色色和职责 2.4.2.1.2.1.1 2.4.2.1.2.1 层级型 采用用传统的组织结构图，自自上而而下地显示示各种职位及其相互关系 2.4.2.1.2.1.2.1 2.4.2.1.2.1.2 三种分解机构的内容 2.4.2.1.2.1.2.2 2.4.2.1.2.1.2.3 2.4.2.1.2.2.1 2.4.2.1.2.2.2 2.4.2.1.2.2.3 工工作分解结构（WBS） 组织分解结构（OBS) 资源分解结构（RBS) 2.4.2.1.2.1.2.1.1 用用来显示示如何把项⺫目目课交付成果分解为工工作包，有助于明确高高层及的职责 2.4.2.1.2.1.2.2.1 2.4.2.1.2.1.2.3.1 按照组织现有的部⻔门、单元或团队排列，并在每个部⻔门下列出项⺫目目活动或工工作包 按资源类别和类型，对资源的层级列表，有利于规划和控制项⺫目目工工作 项⺫目目说明周期和拟用用于每个阶段的过程 为完成项⺫目目⺫目目标，如何执行行各项工工作 变更管理计划，规定如何监控变更 配置管理计划，规定如何开展配置管理 如何维持项⺫目目基准的完整性 干系人人之间的沟通需求和方方法
PMP139个工具及技术及关系图
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PMP需要掌握的139个工具和技术
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PMP需要掌握的76个成果
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专业知识分享。
PMP记忆点和逻辑整理
表3-1 项目管理过程组与知识领域项目整合管理图解图4-3 制定项目章程的数据流向图图4-5 制定项目管理计划的数据流向图图4-7 指导与管理项目工作的数据流向图图4-9 监控项目工作的数据流向图图4-11 实施整体变更控制的数据流向图图4-13 结束项目或阶段的数据流向图图5-1 项目范围管理概述图5-3 规划范围管理的数据流向图图5-5 收集需求的数据流向图图5-8 定义范围的数据流向图图5-10 创建WBS的数据流向图图5-17 控制范围的数据流向图图6-1 项目时间管理概述图6-4 规划进度管理的数据流向图图6-6 定义活动的数据流向图图6-8 排列活动顺序的数据流向图图6-13 估算活动资源的数据流向图图6-15 估算活动持续时间的数据流向图图6-17 制定进度计划的数据流向图图6-23 控制进度的数据流向图图7-1 项目成本管理概述图7-3 规划成本管理的数据流向图图7-5 估算成本的数据流向图图7-7 制定预算的数据流向图图7-11 控制成本的数据流向图图8-1 项目质量管理概述图8-4 规划质量管理的数据流向图图8-9 实施质量保证的数据流向图图8-12 控制质量的数据流向图图9-1 项目人力资源管理概述图9-3 规划人力资源管理的数据流向图图9-8 组建项目团队的数据流向图图9-10 建设项目团队的数据流向图图9-12 管理项目团队的数据流向图图10-1 项目沟通管理概述图10-3 规划沟通管理的数据流向图图10-6 管理沟通的数据流向图图10-8 控制沟通的数据流向图图11-1 项目风险管理概述图11-3 规划风险管理的数据流向图图11-6 识别风险的数据流向图图11-9 实施定性风险分析的数据流向图图11-12 实施定量风险分析的数据流向图图11-19 规划风险应对的数据流向图图11-21 控制风险的数据流向图图12-1 项目采购管理概述图12-3 规划采购管理的数据流向图图12-5 实施采购的数据流向图图12-7 控制采购的数据流向图图12-9 结束采购的数据流向图图13-1 项目干系人管理概述图13-3 识别干系人的数据流向图图13-6 规划干系人管理的数据流向图图13-9 管理干系人参与的数据流向图图13-11 控制干系人参与的数据流向图。
PMPPMBOK图解项目管理完整版经典PPT90页
*
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
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规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
PMPPMBOK图解项目风险管理
24%
26%
增值税+10%
4
5
PMPPMBOK图解项目风险管理
龙卷风图
PMPPMBOK图解项目风险管理
计算EMV（风险预期货币值）
风险
发生机率（P）
后果
EMV预期货币值
重要人员离职
0.5
进度拖延3天，每天费用1万
1.5万
技术难题无法克服
0.4
终止项目，损失50万
20万
政治环境变化
0.1
撤出项目团队，损失30万
PMPPMBOK图解项目风险管理
依 据
工具与技术
成 果
风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断
风险登记表（更新）
风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产
11.3 实施定性风险分析
PMPPMBOK图解项目风险管理
风险列表-风险分析
风险ID
风险描述
类别
-《PMBOK第四版》
PMPPMBOK图解项目风险管理
项目风险管理
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
风险管理计划
风险登记册
风险登记册（更新）
5.3创建WBS
范围说明书
组织过程资产
PMPPMBOK图解项目风险管理
依 据
工具与技术
成 果
数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断
依 据
工具与技术
成 果
规划会议和分析
风险管理计划
项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产
11.1规划风险管理
PMPPMBOK图解项目风险管理
PMP备考笔记(十五矩阵图逻辑细化)
PMP备考笔记（十五矩阵图逻辑细化）项目管理过程组•启动过程组：o定义项目:o分析组织战略和市场趋势，识别潜在的项目机会。
o评估项目的可行性，确定项目的预期价值和风险。
o确定项目章程:o任命项目经理和团队成员。
o明确项目的预算、时间和范围等约束条件。
•规划过程组：o制定项目管理计划:o制定详细的进度计划、成本预算和质量标准。
o识别项目的风险并制定相应的应对措施。
o收集需求:o与利益相关者沟通，了解其对项目的期望和需求。
o制定项目范围说明书:o明确项目的范围边界、可交付成果和验收标准。
•执行过程组：o指导与管理项目执行:o根据项目管理计划分配资源，确保任务得到有效执行。
•监控过程组：o监控项目工作:o定期收集实际绩效数据，与项目管理计划进行对比和分析。
•收尾过程组：o项目收尾:o进行项目的验收和移交工作，确保项目成果得到客户或相关干系人的认可。
•经验教训总结:o分析项目过程中的经验和教训，总结最佳实践和改进措施。
为未来的项目管理提供参考和借鉴。
1. 项目整合管理•定义: 项目整合管理是确保项目各要素协调一致，以实现项目目标的过程。
这涉及到项目内部和外部的资源、信息、过程和活动的整合。
•子过程：o制定项目章程:o明确项目的目标、愿景和预期成果。
o定义项目的初步范围和约束条件。
o识别关键干系人和其利益相关者的期望。
o制定项目管理计划:o规划项目的管理活动，如项目进度、质量、成本和风险管理等。
o制定项目计划，明确各阶段的交付物、任务和责任人。
o确定项目的里程碑和关键决策点。
o指导与管理项目执行:o根据项目管理计划分配资源，并确保团队成员理解和执行任务。
o监督项目进展，及时调整进度、质量和成本目标。
o监控项目工作:o跟踪项目进展，收集实际绩效数据并与计划进行对比。
o评估项目的健康状况，发现潜在的风险和问题。
o实施整体变更控制:o审查变更请求，评估其对项目目标的影响。
o管理变更流程，确保变更得到批准或拒绝，并通知相关干系人。