下载文档原格式
有话直说，有话好好说——如何实现公开坦诚的沟通文/闪燕A公司总经理鲍力正在召集公司高层经理召开一个紧急会议。
因为他刚刚收到一个来自客户高层的投诉，一个重要的合作项目没能按时按质完成，客户已放下狠话，后续合作的希望将非常渺茫。
更令鲍力生气的是，类似的事情已经发生过不止一次，而且每次发生都会给公司带来非常严重的损失。
在会议上，鲍总拍着桌子大发雷霆，而大家只是面面相觑，屏息静气，正襟危坐。
但等到紧急会议结束，鲍力一出会议室，大家马上三三两两地展开了热烈讨论。
项目经理陈默说：“我早就说这项目得出事，你们看，果不其然！”老马忙附和道：“第一次开项目讨论会时我就觉得不靠谱。
大家根据工作量估计至少得3个月才能按时按质完成，但向鲍总汇报时，他说客户只给45天的时间，所以必须压缩一半时间。
”诸葛接着说：“咱老板根本就不了解情况，经常项目开始时拍脑袋做决定，最后出了事又拍桌子骂人，苦了咱们，挨骂还得收拾烂摊子。
看着吧，公司这样的事以后肯定还会有，不知道下次该谁遭殃了。
嘿，走一步，看一步呗！”鲍力碰巧折回会议室，无意中听到了这场“事后诸葛”之间的对话，顿时既愤怒又郁闷。
回想当时启动会上，因为客户方面的时间压力，他确实要求把项目周期压缩到45天。
但当他和项目组沟通时，没人说不行；更没人明明白白地说清楚差距和风险到底有多大，需要什么额外的资源或特殊支持。
每个人都说会尽力，听大家这么说，自己也以为只要加把劲就能挺过去，谁知道会这样！现在出了问题，大家不在自己身上找原因，倒统统把责任推到领导头上，早都干什么去了？A公司的这一开会情景并非个例。
事实上，类似情形在我们的工作、生活中也并不少见。
导致该类事件的原因可能很多，但非常核心的一点就是缺乏公开、坦诚的沟通艺术。
据MBA教案中一份最新的统计数据显示，企业管理问题中，沟通导致的问题比重约占80.5%。
杰克·韦尔奇也曾说：“企业领导人的工作成效，与能否同他人有效沟通具有成百上千倍的正效用。
大项目销售中的高层拜访EB(经济购买影响者)TB(技术购买影响者)UB(使用购买影响者)Coach(教练)大项目中的客户角色，分别是：EB(经济购买影响者)、TB(技术购买影响者)、UB(使用购买影响者)、Coach(教练)。
EB，学名：经济购买决策者，俗称：领导。
他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。
见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：“他不见我”“我不知道谁主事”“工程部的人说他们说了算，可以完全做主”“采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负”“我见到领导就紧张”“都没意见，可是都不做决定”“他所有的电话都通过秘书审查”“我不知道对他说什么好”类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。
只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于50%。
一、大项目销售中，一定要见到EB吗？还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。
没见到客户EB也拿下了单子的情况确实发生过。
但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。
无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率会远低于猜硬币的概率。
为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处：①、无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。
②、和EB见面，其实是一种‘组织约定’，因为只有他能代表公司给与你谈。
见面表明项目已经到了公司层面的认可。
一旦到了这个层面其实就制造了一种‘紧张感’，其他的角色不得不把项目向前推进了。
③、你解决谁的问题，你就值多少钱。
解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万，解决老板的问题，可能上百万。
而你的付出其实差不多。
④、和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。
⑤、你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。
为了第一次拜访客户高层，如何与客户高层联系？-拜访客户,销售为了第一次拜访客户高层，如何与客户高层联系？价值中国贺兵一| 为了第一次拜访客户高层（决策者），销售人员要跟高层（决策者）联系，约定拜访时间。
但很多销售人员缺乏这方面的经验，没有策略与技巧。
只是“简单”地给客户高层（决策者）打电话，请求客户高层（决策者）同意去拜访他。
但客户高层（决策者）通常是拒绝了。
为了见到客户高层（决策者），这个销售人员一次又一次地给客户高层（决策者）电话，变成“求”客户高层（决策者）了，或者说有点“骚扰”客户高层（决策者）了。
这更会让客户高层（决策者）反感，更难见到客户高层（决策者）了。
一般发生这种情况后，销售人员往往是认为自己的电话技巧不好，或者电话话术不好，考虑要提高电话技巧，及电话话术。
但经过一段时间努力后，发现效果还是不好。
那问题出在哪了，改如何去做呢？笔者建议如下：要改善这种状况，不能只是仅仅考虑改善电话话术，而是要从整个销售策略，跟进过程来通盘考虑。
1.做好事前的分析准备。
分析客户高层（决策者）的工作情况，个人情况，他周围的哪些人对于他有影响力等等。
以制定跟进策略，找到好的跟进办法。
建议1：对客户高层（决策者）做好事前的分析。
2.分析销售人员自己的情况，看能否找到朋友或熟人是认识这位客户高层（决策者）的，让朋友或熟人给引见一下，应该就可以轻松地见到客户高层（决策者）了，以后也好跟进与客户高层（决策者）的关系。
建议2：最好能找到朋友或熟人引见。
3.如果没有朋友或熟人引见，就要在跟进过程来考虑。
就是在分析客户高层（决策者）的基础上，制定一个策略，通过跟进过程，来一步步拉近与客户高层（决策者）的关系。
例如：将之前打电话的目标：是约他见面的过程，改成：见面（如果他同意，这最好），或者销售人员可以跟进的事，如：当客户高层（决策者）——张总说这几天忙，没有时间见面时，销售人员可以说：“张总，那我在电话后给你发一封邮件，先介绍一下我们公司及我们的产品/服务，使你对我们有初步了解，等你有时间我在拜访你。
客户关系发展的四个阶段及相应的应对措施客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
供应商将客户关系水平不断向前推进，从交易关系到合作关系和彼此信任与承诺的建立，战略合作是双方期望达到的理想阶段。
客户关系的发展无法跳跃式前进，必须由开发、初期合作、稳定合作,循序渐进最后才能进入战略合作。
同时在客户关系发展任何阶段，都存在客户关系的停滞、倒退甚至完全中断的可能性，但客户关系的倒退和客户关系的上升一样，一般也有一个过程，客户直接从一个供应商转向另外一个新的供应商，一定还与原有供应商保持一定的联系，突然完全中断情况是很少的，也正因为如此，当关系倒退时，双方有机会采取合适的修补措施恢复关系。
静态的客户关系研究没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的策略，认为只要保持住客户就是建立了成功客户关系。
动态的客户关系研究则根据客户关系发展不同阶段的特点，如：供应商在客户发展的不同阶段的地位，不同阶段驱动客户关系发展的因素，和每个阶段供应商要达到的目标，有针对性地提出不同的对策。
客户关系发展的四个阶段客户关系发展的四个阶段客户关系发展阶段的划分原则,主要是考虑供应商提供的产品或服务占客户业务比例的状况,从而确定二者之间的合作程度并大致分为以下四个阶段。
1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
2)初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业务，占客户采购份额50%以下。
3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。
4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。
成为客户战略供应商，采购份额80——100%客户开发阶段策略客户开发阶段供应商暂与客户无业务往来，本阶段供应商的主要目标是：如何使潜在客户发展成为正式客户。
13 与客户一道工作关于与客户团队一道工作毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。
他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公司的运营。
因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之“要把客户放在第一位”就没有什么奇怪的了。
哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你（按由高到低的顺序排列）。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。
我们将尽可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。
接下来我们将转向客户管理——在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人员。
你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了实施而不是被束之高阁。
对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。
毕竟，如果你不是咨询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。
在大型企业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。
或者说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。
在这种情况下，我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力，否则的话你根本就无法工作。
要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。
在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。
要保证他们愿意支持你。
在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的目标转换为我们的目标。
这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。
