德邦运营标准的核心竞争力——历史、现在与未来第一章追溯历史，界定当下本章将通过回顾运营标准管理组2013-2015两年的工作，告知各位我们经历过怎样的曲折、我们拥有怎样的知识储备、以及我们获得了何等的成果。
一、蛰伏的2013运营标准管理组的前身是2013年的营运分析组，那时营运分析组的主要工作之一是对营运本部（现在的市场营销本部、运营本部）发布的制度文件进行复核，即所谓的“复盘”。
当年，盛极一时的方法工具是由安永会计事务所提供的“穿行-控制测试法”，具体体现为“风险穿行-控制矩阵”。
经过本土化实践，营运分析组在具体运用这套方法论时，进行了简化处理，以灵活、有效地适用于当时营运本部的环境，这套工具也就是我们现在经常谈论的“风险控制矩阵”（淡化了穿行测试环节）。
关于复盘的所有材料，不妨参见运营标准管理组的共享文件夹。
除了制度文件复盘之外，当时的营运分析组还进行数据效益盘点、编制营运报表（BI 在营运方面的前身）等工作。
这方面的工作主要培养的是数据敏感性，但是在专业素养提升上，显然要逊色于制度文件复盘工作。
总之，不论是复盘，还是数据盘点与编制报表，这些工作对于部门整体专业素养的潜在提升都是有限的。
二、艰苦的2014进入2014年，部门的名称经历了从营运分析组到运营分析组再到运营标准管理组的变更。
该年也是部门工作方向经历极大变迁的时期。
以当时一位事业部总裁向副总反馈外场标准检查表陈旧为契机，我们的工作便从制度文件的复盘转向制度文件的整新（整合与更新）。
2014年初，整个运营部门管辖了大大小小各类发布文件或内部规范等200余项。
为使运营标准框架更趋清晰，部门内部经历了较长时期的探讨。
当时，主要有两个方向，一是从业务场景的角度进行盘点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之外，还有人提出以战略指标为基础进行分类盘点）。
经过大约一个季度的折腾，最终我们确立了以公司流程框架为方向的整新思路。
这个方法与之前部门内部探讨的方向有区别，尽管当初的业务场景思路看起来最接近于这套思路，但是，关于业务场景的思路，我们内部当时缺乏一个更加系统的方法论指导。
流程框架思路最明显的优势有两点：①流程架构清晰，它覆盖了公司绝大部分的业务场景，且有固定的编码设置；②流程责任人相对清晰，它规定了所有流程的各级管辖责任人。
当然，它最大的劣势是，一个流程经常会横跨几个部门，甚至系统本部，这对于部门间的协同要求是相当高的。
鉴于德邦工作环境，不顾现实地对标准进行跨部门、跨系统的整新是极困难的，同时，也后患无穷。
正是考虑当时的种种局限，我们运营标准才以流程框架为基础，在涉及跨部门职责时，采取了诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最终才构建出一套初具运营特征的标准框架体系。
我们应该为统管这套体系感到荣幸与欣慰，因为，在构建这套体系的过程中——摸着石头过河，我们部门付出了巨大的代价——先后离职9名员工（2名研究生、7名本科生）。
另外，构建这套体系的历史，也是我们运营标准管理部连同7大部门一起与流程管理部既竞争又合作的历史（流程管理部在这段时期也经历了较大的内部调整）。
坦率地讲，我们运营标准完全不会局限于“追随者”的角色（相对于流程管理部而言），应该是、务必也是“挑战者”（相对于流程管理部而言）与“指引者”的角色（相对于运营本部而言）。
三、奋斗的2015截至2015年8月，运营本部共管辖38个制度文件、53个三级流程、34个操作手册（SOP）。
这套“38-53-34”的运营标准体系结构将长期稳定地存在（个别数量会有小幅调整），协助并指导专业部门与我们开展相关业务工作。
作为运营本部知识资产的重要组成部分，无论如何，我们都不应该忽视这套标准体系的价值。
在可预见的将来（至2018年），尤其是我们运营标准管理组，将无时无刻不维护、改善并守卫这套标准体系。
正如我们在2016年年度规划初稿中提到的，我们将于2015年下半年开始在标准推广（营销模块）和标准监管（质检模块）两大领域投入大量资源与精力，否则，这套体系无法在最大范围内接受信息反馈并实现自我完善。
第二章登高望远，俯瞰未来本章将站在前人奋斗与贡献的基础上，分析运营标准的核心竞争力是什么，以及我们如何打造这种竞争力；同时，为了更好地孕育这种能力，我们必须对公司内部环境有清晰的认识。
在此，我借用了迈克尔·波特用以分析公司战略优势的工具——“五力模型”——来阐述对运营标准管理组所处环境的理解。
一、运营标准的核心竞争力关于核心竞争力的定义，我比较倾向于迈克尔·波特从“成本优势”或“标新立异”角度进行阐述的看法。
对于一个公司而言，那种能让自身产品成本长期低于行业平均成本的能力，或者既能迅速又能长期吸引客户的、在“体验-性能”方面区别于同行的能力，我们都可以称作核心竞争力。
那么，从上述定义出发，我们运营标准的核心竞争力在哪里？我们不妨从运营的11项战略指标角度来观察（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本、6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
从“成本”角度出发的指标，大概包括上述5项（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本）；从“体验-性能”角度出发的指标，大概包括上述6项（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
此处，我们还需要进行一个初步的分类：第一，对外的、显性的“体验-性能”，涵盖品质和时效指标，即（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率）；第二，对内的、隐性的“体验-性能”，涵盖安全指标，即（10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
我们运营标准的价值就是通过运营标准体系间接支撑上述两大类（成本类、体验-性能类）战略指标达成。
这种间接作用是相当微妙的，一个直觉是，这些战略指标的阶段性达成不一定能直接追溯到运营标准的贡献，但是战略指标阶段性未达成，一定能追溯到运营标准的疏漏。
尽管从数学逻辑上讲，上述论述可能存在矛盾，但是从办公室政治角度来讲，上述论述“千真万确”。
因此，鉴于这种假设，我们运营标准管理组绝对不可有丝毫的松懈，尽管我们“近水楼台先得月”——离副总办公室物理距离最近。
综上分析，我们运营标准在可预计的将来（至2018年）将主要依托于辅助性的核心竞争力，扮演的角色也是相对幕后的。
至于2018年之后，我们是否能具备主导性核心竞争力，直接参与到打造“成本优势”与“体验-性能优势”的过程中，这将取决于我们是否相信并坚持运营标准战略蓝图实践。
如果我们对自身未来的发展确信不疑，我们将通过“标准咨询服务”或“创新服务”直接发挥主导性作用。
这种服务将可能依托于一个我称之为“特种单位（Special Unit）”的组织来实现，它将由1~2名运营标准的骨干级成员领导、7名专业部门的高级专员组成。
设想的S.U在名义上将直接向运营副总裁负责，在实质上将由运营标准管理部管理，并严格遵循“运营标准使命”行事，同时，绝不可脱离于“运营标准程序法”的约束。
这个S.U将以“全网-深耕”的思维方式对现有运营的标准流程进行定点诊断，它服务的领域将是运营标准中问题最集中、最困难或急需跨部门协调的地方。
二、运营标准的发展环境（一）客户运营标准的客户分为内部客户、外部客户。
内部客户依据距离远近，分别是运营本部7大部门成员、非运营系统的职能成员（主要以经营本部、事业部办公室人员为主；鉴于市场营销本部经营标准管理组目前的发展进程，我们暂时无法服务于他们，但必须重点关注市场营销本部发布的标准与运营本部的业务牵连）；外部客户主要是营运执行一线的管理层以及普通员工（考虑到工作重心，我们暂时只能将服务重点放在一线管理层，但是对于零星的一线员工需求，我们务必也要负责地处理）。
上述这些客户对我们运营标准管理组的需求，主要还是标准是否存在、是否合理。
关于标准是否存在，我们将主要依托于战略规划中的两套工具以及运营标准程序法来协助解决，关于标准是否合理，我们将主要依托程序法和审核细则来处理。
按照目前公司的架构安排以及文化导向，上述普通级别的“客户”对我们运营标准战略实践不构成实质影响，只要我们秉持“运营标准使命”，切实解决好他们的需求，我们将长期“相安无事”。
但是，最棘手的客户是那些高级别的人员，他们主要是总裁、各系统的副总裁和高级总监。
针对他们的合理性需求，我们依然可以“秉公执法”，但是针对一些“似是而非”的需求，或者一些“拍脑袋”的需求，我们是否依然可以捍卫“运营标准程序法”的尊严，这将是一个巨大的疑问与挑战。
坦率讲，假如从“法”的思想出发，一旦某个运营标准公布，没有实质性矛盾或业务缺漏，我们都不应该轻易允许修改（因此，这对标准的前期审核要求极高，也是必然的发展趋势）。
最后，能对我们运营标准战略实践起到实质影响的是运营副总裁和运营标准管理部总监，关于这方面的影响，我希望运营标准管理组的成员有充分的准备，既要识别出管理层的远见卓识，也要仔细甄别其中的“不可能性”。
（二）供应商如果把运营标准视作产品，那么但凡第一时间输出标准的部门都可看做供应商。
这里有两点需要说明：第一，运营7大专业部门，既是我们的客户，也是我们的供应商，他们服务于我们，我们也服务于他们；第二，除了运营之外，任何向运营提出标准要求的外部流程责任部门，也须视作标准的供应商。
针对他们的要求，我们应该更加仔细地审核。
因为，跨系统的权责安排，更直白地讲，跨系统的利益安排是现实存在的，一旦出问题，处理起来也相对复杂许多。
专业部门对运营标准的挑战是长期的、温和的（难免特殊情况下，会出现直接激烈的挑战），这是他们在某一领域深耕的必然结果，我们对此不必过于介怀。
我们需要的仅仅是在各个部门之间“灵活穿梭并游刃有余”，始终坚持运营标准的公正、透明、开放。
在“韬光养晦”的过程中（至2018年），我们只需要做到上述3点，同时，利用好现有的工作定位，他们是无法将我们“取而代之”的。
当然，假如我们部门被解散，那么就另当别论了。
但我无法想象公司架构方面为何会这么做，如果这么做了，就犯了大错误（跨部门协调单位的取消，短期来看不会出问题，长期来讲将持续纵容部门分隔现象的滋生并发展）。
（三）同行竞争者扮演运营标准管理组类似角色的，除了本部系统内的转运中心标准管理组、运输标准管理组，主要还有外部系统的流程管理部、零担流程支撑组以及经营标准管理部（其余系统的标准管理组，由于与我们业务相关性不是并行的，所以相对来说，对我们影响并不明显；当然，财务与运营管理部门之间的联系、法务和公共事务与营运异常部门之间的联系，也值得留意）。
