岗位结构人数划分

商业广场物业工程部人员结构方案商业广场物业工程部人员结构计划一、岗位结构工程部管理范围内的设备系统类别繁多、专业性强，对人员的技术素养要求较高。

通常状况下需要采纳"岗位细化"的结构模式：按设备类别分班组、按照运转要求设置岗位及人员编制；一个设备系统一个班组、一个班组多个班次。

这样的结构能够达到分工明确、并较有技术保证。

但同时有需要人力较多、效率较低等弊端。

因此，在实际中，多数酒店及物业管理工程部采纳了"万能工"的模式：即一名技工同时负责某个区域的多个系统类别的设备的运行维护。

这种模式是假日酒店管理集团首先应用于酒店工程管理的，可以极大地提升人力通过率、降低工程部的人力成本、提升运作效率。

但是这种模式要求所聘用的技工具备多方面的专业技术能力，能够胜任多个不同的专业类别的设备的运行修理。

考虑到高素养人员的聘请难度及公司实际的设备规模，综合以上两种模式的优劣，工程部的结构采纳如下计划：1、在公司开业伊始的一段时光内，所聘请的技工不行能对公司整体环境和设备情况很认识，这段时光任务也会比较多，简单发生一些适应性的问题，基于这些缘由，工程部的整体结构大致按设备的专业类别划分为"配电及电气修理、电梯、空调、水暖、机修、锅炉"六个岗位。

2、以上六个岗位中，互相间技术障碍较小的"配电及电气修理、电梯、空调"三个岗位合并为[电气班]，其余岗位合并为[综合班]。

3、在班组内采取"万能工"模式：各岗位责任范围的任务并不固定人员，而由该岗位所属班组的当班人员共同负责完成。

但考虑到设备专业性，在开业初期的一段时光会指定一个技工负责一个专业对口的岗位。

4、每个班各设一名领班。

5、工程部组织结构图二、人员编制按以上结构，按照相应班次的运行要求，工程部的人员编制如下表：工程部编制共11人主管1人电气班5人1、责任范围：配电及电气修理、电梯运行修理、空调运行修理。

事业单位岗位设置实施方案（4篇）事业单位岗位设置实施方案（精选4篇）事业单位岗位设置实施方案篇1为加快事业单位人事管理制度改革步伐，提高办事效率，促进林业经济发展，根据市、县有关改革精神，结合林业实际，制定本实施方案。

指导思想：按照中共中央，国务院《关于加快林业发展的决定》精神和市、县有关改革要求，以有利于政府职能转变，提高办事效率，保护森林资源，优化森林生态环境建设;有利于增强林产业的活力，促进林业产业经济发展和效益提高，增加林农收入，加快全面建设小康社会步伐，建立适应当前发展需要的，高效的林业行政事业管理，服务机构，促进林业各项事业的快速发展。

一、事业机构现状__县林业局下属有县林业技术推广中心、动植物管理中心、林业调查设计队、木材检查站等事业单位。

按照20__年8月29日宁政办发的文件给林业局事业单位定编35人，现实有33人。

二、实施范围__县林业局事业单位在册人员均纳入此次岗位设置。

三、岗位类别设置根据事业单位的社会职能、职责任务、工作性质和人员结构特点等因素，综合确定本单位专业技术人员岗位、管理岗位、工勤技能岗位总量的结构比例。

__县林业局是以专业技术提供社会公益服务的事业单位，按照《__县事业岗位管理实施方案》要求，__县林业局事业单位共设置岗位35个，其中专业技术岗位28个，工勤技能岗位7个。

(一)岗位名称及岗位人数1、专业技术岗位28个，其中：高级岗位3个，中级岗位11个，初级岗位14个;2、工勤岗7个，其中：二级1个、三级1个、四级5个;(二)岗位等级设置各岗位等级设置参照《__县事业岗位设置管理实施方案》中等级设置。

(三)岗位职责设置说明书。

(四)岗位聘任岗位设置和管理方案批准后，按照《__县事业岗位设置管理实施方案》中规定的程序、形式予以任聘。

事业单位岗位设置实施方案篇2为深化教育事业单位人事制度改革，健全建立聘用制度和岗位管理制度，实现单位人事管理科学化、规范化和制度化，根据文件精神，结合我县教育事业单位的实际，制定本实施方案。

岗位等级划分标准
岗位等级划分是按照企业的规模、组织结构、职能定位、工作要求和
工作内容等来划分的。

其具体标准如下：
一、规模方面：根据企业的规模划分，确定岗位等级，一般用正职、副职、助理职等岗位来划分。

二、组织结构方面：根据组织中各岗位的职责、职务和级别来划分，
用部门经理、组长、负责人等来划分。

三、职能定位方面：根据职能定位，按照不同职能单元，将不同工作
岗位划分为不同等级，如技术工程师、质量工程师等。

四、工作要求方面：根据工作的复杂度、对员工的专业技能要求以及
完成任务的能力等，划分为不同级别，如技术/管理/文员研究员等。

五、工作内容方面：根据工作的具体内容，将岗位划分为不同等级，
如技术工程师、质量管理员、客服人员等。

总之，多方面综合结合，根据企业实际情况，把岗位划分为不同等级，才能更好地实现企业目标。

工作分析报告工作分析报告一、公司人力资源总体情况经统计，截止XXXX年12月30日前，公司在岗职工人数为306人。

为便于对各岗位人员的具体分析，按岗位职能，将公司各岗位划分为管理类岗位、销售类岗位、技术类岗位、服务类岗位等四个岗位系列。

其中管理类指总经办、人力资源部、财务部、行政部、文宣部、项目部、农业项目部、市场部。

具体各岗位人数数据如下表：关于人员配备数量与业务量的具体配比关系，整个行业虽无一个统一的标准。

公司通过自身的战略发展规划及业务的需求，会同咨询管理公司通过对各个岗位的调研分析，明确了定岗、定员、定编。

各部门基本按照公司规定相应的配置人员，因此公司目前总体人数趋于合理化。

二、员工素质结构分析人员素质可从人员具备的能力、知识结构及工作态度等三个指标进行评价。

公司目前的员工绩效考核体系尚未建立，员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的`依据，故此，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度(学历)上分析。

人员学历结构如下图：从数据上看，公司具备专科及以上学历70人占公司总人数的22.9%，初中及以下人数占公司总人数48%。

从人员学历分布上看，初中及以下人数占到公司总人数的一半，整体人员素质偏低。

公司如按上市企业标准规范运作，需引进高素质人才提升软实力。

三、员工年龄结构分析从某种程度上讲，员工的年龄和工作经验呈正比例关系。

通过对公司员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例：从数据看，公司30岁以下年龄阶段占公司总人数的56.5%，40岁以上年龄阶段占公司总人数的20%，公司员工的平均年龄岁。

整体上看，公司人才队伍趋于年轻化，有着精力旺盛富有活力优势，但也缺乏丰富的社会阅历与经验。

尤其是管理团队人员年龄趋于年轻化，缺乏丰富的行业管理工作经验。

因此今后管理人员的引进需考虑富有丰富经验管理人员来促进公司更好发展。

四、员工司龄结构分析从员工的司龄，可以反映出员工的稳定性、忠诚度。

银行分行部门划分及岗位职责行长室：行长、副行长、行长助理办公室：主任、综合文秘岗、科技运营岗兼机构建设岗、车辆管理岗兼行政后勤岗保卫科：科长、保卫经理、保卫干事财务会计部：总经理、资产负债管理、资金管理岗/ 统计岗、财务报账岗/资金业务岗、资金统计岗运营管理部：总经理、会计管理岗、检查辅导岗、帐务处理岗、帐务复核岗风险管理部：总经理、风险管理岗兼新模式研究中心、合规经理岗兼综合管理中心、风险经理岗、放款管理岗、放款操作岗、档案整理公司银行部：副总经理、总经理助理兼直接融资中心、产品经理岗、贸易融资中心经理、国际结算岗、贸易融资岗、票据业务岗零售银行部：总经理、副总经理兼风险管理中心、业务推动中心见习副经理、宣传策划岗、渠道管理岗、风险经理岗、放款监督岗、权证管理岗、放款录入岗、档案整理、售后服务中心见习副经理、售后服务岗私人银行部：私人银行经理企业金融一部：副总经理、客户经理、客户经理助理企业金融二部：总经理、客户经理、客户经理助理中小企业部：总经理、客户经理、客户经理助理营业部：总经理、公司团队、零售销售总监、零售客户经理、客户经理助理、商贷通直销员、理财客服团队经理、理财经理助理、客服主任助理、运营牵头人、对公客户监督、对公客户助理、对私客户监督、对私客户助理、信用卡专员信用卡中心：负责人直总 接经 融理 资助 中理 心兼零售银行部办公室行长 副行长 行长助理财务会计部私人银行部 信用卡中心 营业部运营管理部风险管理部总 经 理总 经 理总经 理总 经 理放 款 监 督 岗丿宣 公 司 团 队国 际 结 算 岗公司银行部 中小企业部贸 易 融 资 岗企业金融 虫二部企业金融 i 一部行长室传 策 划 岗_------ 主任 ----- 综合文秘岗— 科技运营岗兼机构建设岗资金菅理岗/统计岗 财务报账岗/资金业务岗总经理 资产负债管理资金统计岗 总经理零售 销 售 总 监理 财 客 户 团 队 经 理会计管理岗检查辅导岗 账务处理岗 账务复查冈 总经理风险管理岗兼新模式研究中心 合规经理冈兼综合管理中心风险经理岗 放款管理岗 放款操作岗 档案整理 科长保卫科保卫经理 保卫干事。

提高薪资待遇
提供具有竞争力的薪资福利，激发员工的工作积极性。
减轻工作压力
合理安排工作任务，避免员工承担过大的工作压力。
提供职业发展机会
建立完善的晋升机制，为员工提供职业发展空间。
营造良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的企业文化氛围，增强员工的归属感。
THANKS
感谢观看
面的决策和协调。
B
C
D
顾客服务
店长需关注顾客满意度，确保提供优质的 顾客服务，及时处理顾客投诉和反馈。
团队领导与培训
店长需具备领导能力，指导和评估店员的 工作表现，并定期进行培训和团队建设活 动，提高团队凝聚力。
店员角色与职责
销售服务
店员的主要职责是提供 销售服务和产品咨询， 满足顾客需求，促进产
绩效评估标准与方法
工作态度
评估员工的工作态度，如是否 认真负责、积极主动等。
专业知识与技能
评估员工的专业知识和技能水 平，如销售技巧、产品知识等 。
业绩指标
根据门店的实际情况，制定具 体的业绩指标，如销售额、利 润等。
团队协作
评估员工在团队中的表现，如 沟通能力、协作能力等。
360度评价法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈，全面评估员工的表 现。
对新员工进行岗前培训，提高其专业技能 和服务水平，同时关注员工职业发展需求 ，为其提供晋升机会和发展空间。
03
店长与店员的角色与职责
店长角色与职责
销售目标制定与执行
店长需பைடு நூலகம்定销售目标，并确保门店达成目 标。这包括制定销售策略、促销计划和客
户关系管理。
A 门店管理
店长负责门店的整体运营和管理， 包括人员、财务、库存、销售等方

人力资源结构分析报告引言前段时刻，我们通过对人力资源治理信息系统、各工程最新职员花名册等信息收集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及治理层次等内容。

在结合科学的统计学方法的根底上，显示出了公司人力资源结构现状与咨询题，并运用人力资源治理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。

一、公司人力资源结构现状人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和回类分析。

依据以上资料的收集，为保证人员比例结构分析的有效性，我们分析对象范围的界定要紧是以职员在岗与否为标准的，如此就排除了历年来的内退职员和非在岗职员。

我们试着从以下几个方面往分析企业现有人力资源结构的现状。

1、公司人力资源总体情况经统计，截止到2010年12月20日，北方公司在岗在编人员共894人，专业技术人员共601人。

其中，土木相关专业技术人员共412人，平安专业技术人员共31人，经营专业技术人员共47人，物资设备专业技术人员共41人，财物及其他专业技术人员共70人。

2、土木相关专业技术人员结构土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是：公司领导层及工程领导层人员共56人，试验岗位共45人，测量岗位共43人，在机关相关岗位共26人，在工程技术质量治理、生产治理、现场治理等岗位工作人员共242人。

学历结构为：大学本科及以上的人员共143人，学历为大学专科的人员共247人；年龄结构为：25岁及以下共149人，26岁到30岁共156人，31岁到35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人；工龄结构为：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。

职称情况为：具有高级工程师职称人员共34人，具有工程师职称人员共60人，助理工程师职称人员共110人，其他均为技术员。

3、具体分析土木相关专业技术人员情况〔1〕公司领导层及工程领导层人员共56人，含公司领导及内聘职务8人以及工程领导班子成员47人。

单位岗位与人员设置情况说明书一、引言本说明书旨在详细说明单位的岗位设置情况以及相应的人员配备情况，以便于全体员工和相关部门了解单位的组织结构、职责分工和人员配置情况。

通过本说明书的编写和使用，旨在提高单位的工作效率，明确责任和权限，加强内部沟通和协作。

二、单位概况1. 单位名称：xxx（公司/机构/部门）2. 单位性质：（国有/民营/政府/非营利组织等）3. 单位规模：（人数、面积等）4. 单位宗旨/使命：（简要描述）三、组织结构1. 领导层：由单位掌握决策权和管理权的高层人员组成，负责制定公司战略、决策重大事务等。

a. 总经理/董事长：负责全面领导与管理单位，并代表单位进行对外活动。

b. 副总经理/副董事长：协助总经理/董事长履行职责，承担特定职能。

c. 部门经理：负责指导和管理各部门工作，汇报工作进展给高层管理层。

2. 部门设置：根据单位业务和职能特点，将工作按照不同领域进行划分和分工。

以下为本单位主要部门设置情况：a. 人力资源：负责招聘、考核、培训、薪酬福利等与人员管理相关的工作。

b. 行政部：负责单位的行政管理、办公室管理以及后勤保障工作。

c. 财务部：负责单位的财务管理、资金储备、成本控制和财务报表等工作。

d. 销售部：负责产品销售、市场营销计划、客户关系管理等工作。

e. 技术部：负责产品研发、技术支持、技术咨询等工作。

四、岗位设置与职责分工1. 总经理/董事长职责：全面领导和管理单位的各项工作，代表单位进行对外事务活动，形成公司战略和发展方向。

2. 副总经理/副董事长职责：协助总经理/董事长履行职责，负责特定职能的执行，分管部门的工作。

3. 部门经理职责：负责部门内工作的组织和管理，协调各部门之间的协作，向高层管理层报告工作进展。

4. 普通员工职责：根据各自岗位的职责和要求，开展具体的工作任务，完成部门领导的工作安排。

五、人员配置情况1. 管理人员：按照各个部门的规模和工作需要，适量配置具备一定管理经验和专业背景的管理人员。

上海主要专业技术职务序列的岗位设置基本结构比例上海市主要专业技术职务序列岗位设置基本结构比例卫生医疗事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）医疗机构高级（%）中级（%）初级三级综合13～15专科11～13综合<30专科<28按需设定二级（综合）中心医院8～10区级医院6～8中心医院<28区级医院<25二级（专科）5～7<23一级医院3～5<20康复院、疗养院等3～5<20备注：1、承担医科大学研究生培养任务以及国家或省市级重点科研项目的三级医院，高级职务比例可增加1～3％，中级职务比例可增加3～5％。

2、三级中医医院参照三级综合性医院、二级中医医院参照区县级医院职务结构比例标准。

3、二级以上卫生机构的正高级岗位，一般控制在高级岗位总数的30％以内，特殊情况经上级主管部门批准，可适当提高比例，但不得超过40％。

4、妇幼保健机构职务结构比例参照同级专科医院标准。

5、企、事业单位医疗机构职务结构比例参照性质、规模、任务相同的医疗机构确定。

疾病控制机构高级（%）中级（%）初级市级18～20<40按需设定区级13～15<35县级8～10<30药品、生物制品检验机构高级（%）中级（%）初级市级20～25<40按需设定区级15～20<35县级8～10<30出版事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）单位类别高级（%）中级（％）全国优秀出版社；社会效益和经济效益相协调，整体效益水平在全市出版社中名列前茅；建社历史长，专业力量雄厚，综合出书水平在全国同类出版社中处领先地位28～33％，其中正高岗位占高级岗位比例一般不超过20％50％全国良好出版社；在全市出版社或全国同类出版社中享有较好的声誉，形成自身的专业门类优势，取得较好的社会效益和经济效益25～30％，其中正高岗位占高级岗位比例一般不超过17％50％被评为全国百强社科类期刊；或两次（含两次）以上华东地区、上海市优秀社科类期刊，或国家级科技类期刊，核心科技期刊；在全国同类期刊中有重大影响，或期刊专业性强、代表国家学科水平，在本专业中起指导作用25～30％，其中正高岗位占高级岗位比例一般不超过17％50％其他出版单位23～28％，其中正高岗位占高级岗位比例一般不超过15％50％文博事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）单位类别高级（%）中级（%）初级（％）正高副高第一类型第二类型第三类型－第四类型－－档案事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）单位类别研究官员（％）副研究官员（%）馆员（中级）（％）助理馆员（初级）市级档案单位区县级档案单位12～15之内50％以内35％以内专门（部门）档案馆15～18之内文化艺术事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）群众文化单位类型单位性质及条件专业技术职务结构比例研究员％副研究员％馆员％市级市群众艺术馆3～512～2045～50市工人文化宫、市青年宫等市级单位区县级区文化馆一般不设5～840～45县文化馆一般不设5～8区工人文化宫区工人俱乐部一般不设（一级馆设1个）35～40街道（乡镇）文化馆（站）特级站2个一级站1个图书、情报事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）公共图书馆正高（%）副高（%）中级（％）市级3～512～1540～45区县级（符合五项条件）一般不设置5～835～40区县级（不符合五项条件）一般不设置35％以内标准条件达不到的0一般不设置30％以内少儿馆按文化部1998年制定的评估标准中相应水平确定街道、乡镇（一级以上）1岗科研文献信息单位正高（％）副高（％）中级（％）大型市级4～614～1640～50大型局（区）级个别设置10～1240～45一般局（区）级一般不设置个别设置30～35其他一般不设置企事业图书资料馆（室）一般不设置<30质量技术监督技术机构专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）单位类别高级（%）中级（%）初级（％）技术监督技术研究机构综合应用型检验检测技术机构行业产品质量检验机构农业技术事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[1999]14号）各级推广机构高级（%）中级（%）初级正高副高市级机构与副高岗位比1：4～1：518～20<45按需设岗区县级机构每专业1岗12～15<35乡镇级机构<30各级生产机构高级（%）中级（%）初级高级（%）中级（%）市级机构8～12<30按需设岗区县级机构5～8<20乡镇级机构<15体育运动事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[2000]20号）单位类别高级（%）中级（%）初级（％）正高副高市优秀运动队30～35，其中国家级教练不超过高级职务人数的10％15～20市体育运动学校一般不设置15～2030～35其他各类体育学校一般不设置10～1535～40上海市艺术系列专业技术职务结构比例（沪职改办[2002]28号）艺术系列单位类型单位性质及条件专业技术职务结构比例正高％副高％中级％初级％市级单位各文化广播影视艺术单位4～822～30根据需要设岗、聘任区县文化艺术单位区级文化艺术演出单位2～612～20根据需要设岗、聘任县级文化艺术演出单位一般不设，特殊情况可设1～3％10～2040～45根据需要设岗、聘任其他单位其他有关文化艺术单位一般不设，特殊情况可设副高级1～3％根据需要设岗、聘任水务工程事业单位专业技术岗位设置基本结构比例（沪职改办[2000]22号）单位类别高级（%）中级（%）初级正高副高市级设计规划机构25％内<45按需设岗区县级设计规划机构20％内<35单位类别高级（%）中级（％）初级正高副高市级水文水资源管理20％内<40按需设岗区县级水文水资源管理15％内<35单位类别高级（%）中级（％）初级正高副高市级工程管理15内<35按需设岗区县级工程管理10内<30单位类别高级（%）中级（％）初级正高副高甲（一）级资质建设管理、质量监督、监理、施工20％内<30按需设岗乙（二）及以下资质建设管理、质量监督、监理、施工15％内<30普通高等院校教师职务岗位设置基本结构比例（沪人[2002]101号）单位类别高级（%）中级、初级备注正高副高研究型高校10~1535~40中、初级教师职务结构比例，由学校依据各学科、专业实际承担的教育教学工作任务，学科梯队建设需要自主确定个别重点建设的学校，经过批准，教授、副教授占专任教师编制总数的比例可分别达到20％和40％左右教学科研并重的本科高校6～1029～35承担培养本科生为主、兼顾培养研究生和培训师资任务教学型本科高校4～621～29承担培养本科生、不招或招收少量研究生，又承担一定科学研究工作少数高等专科学校2.5～417.5～21办学条件好，师资力量较强、建校历史较长其他高等专科学校、高等职业技术学校及成人高等学校2～2.513～17.5普通中小学和幼儿园教师岗位设置基本结构比例（沪人[2004]128）单位类别高级（%）中级（%）备注寄宿制示范高中市重点全日制高中30~4045~50区县重点全日制高中25~3550~55全日制普通高中20~3050~60完全中学15~2550~60初级中学15~2050~60小学、幼儿园10~1550~60教育学院、职业学校、业余学校和其他教育机构教师职务岗位设置基本结构比例（沪人[2004]128）单位类别高级（%）中级（%）备注教育学院（进修学院）40~5040~45国家级重点职业高中25~3550~55市重点职业高中20~3050~60职业高中15~2550~60业余中学15~2050~60少年宫、少科站15~2550~60。

公路交通事业单位岗位设置及结构比例总体控制标准- 1 -公路交通事业单位管理（职员）岗位等级对应表公路交通事业单位专业技术岗位等级对应表- 2 -公路交通事业单位工勤技能岗位等级对应表- 3 -附件5：重庆市事业单位特设岗位审核表填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日2、经费形式是指主要由财政拨款、部分由财政支持和经费自理三种形式；3、现岗位聘用人数是指本单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位现聘用的人员数量；4、岗位类别是指拟设置的特设岗位属管理岗位、专业技术岗位还是工勤技能岗位；5、岗位名称是指拟设置的特设岗位的具体岗位名称；6、岗位等级是指拟设置的特设岗位的等级；7、岗位设置时限是指拟设置的特设岗位起止时间；8、本表一式四份，核准后政府人事行政部门、主管部门、工资审核部门、事业单位各一份；9、本表用A4纸打印，上报时附电子版。

4附件6：重庆市公路交通事业单位岗位设置方案表填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日2、内设机构是指经机构编制部门或市级主管部门核定的事业单位内设机构；3、现有人员数是指事业单位现有在册（在编、在岗、在聘）的正式工作人员数量；4、本表填报一式三份，核准后政府人事行政部门、主管部门、事业单位各一份；5、本表用A4纸打印，上报时附电子版。

- 5 -附件7：重庆市公路交通事业单位岗位设置及结构比例控制审核表单位名称（盖章）：填表人：电话：填报日期：年月日- 6 -填表说明：1、本表用于事业单位设置及结构比例控制的审核；2、单位岗位总量应与机构编制部门核定的编制总数保持一致，未核编的，应先由机构编制部门核定编制后填写；3、机构规格指单位的行政级别，未明确行政级别的，应先由机构编制部门核定机构规格后填写；4、填写内容时，单位首先确定本单位属于“管理岗位占主体”、“专业技术岗位占主体”、“工勤技能岗位占主体”的哪一类型，而后填写目标比例和目标数量；5、本表中所有的目标数量（包括目标数量1、2）取整；6、单位岗位总量一栏中，目标比例指单位应依据文件比例控制标准，立足本单位当前实际，结合单位持续发展需要，合理确定单位三类岗位之间的比例关系，且三类岗位目标比例之和为100%，如：专技岗位占主体的单位，假设管理岗位A1=20%，专技岗位A2=75%，工勤岗位A3=5%，且20%+75%+5%=100%；7、单位岗位总量一栏中，目标数量指单位确定目标比例后确定的岗位数量，即单位岗位总量×目标比例，如：B2=J1×A2；8、管理岗位一栏中，目标数量各栏中若编制部门或市级主管部门已经核定的领导职数请填写核定数量，其它数量根据单位发展情况填写，目标数量不能超过单位岗位总量中管理岗位目标控制数量，即：D1+D2+……+D10=B1；9、管理岗位一栏中，目标比例各栏，根据已经填写的管理岗位目标数量对应成比例填写，即：C3=（D3/B1）×100%（保留两位小数，采取五舍六入），且此栏中目标比例之和为100%，即：C1+C2+……+C10=100%；10、专业技术岗位一栏中，“填写单位层级”指单位属于岗位设置哪一层面，即对应附件1中各层级填写；11、专业技术岗位一栏中，“目标比例1”指确定单位层级后，将相应比例填写至高、中、初级比例各栏中；12、专业技术岗位一栏中，“目标数量1”指将单位岗位总量一栏中专技岗位的目标数量×单位岗位层级比例所得，如：F1=B2×E1；13、专业技术岗位一栏中，正高级和副高级之间的比例关系为3：7；即专业技术岗位高级岗位的30%为正高级，70%为副高级；14、专业技术岗位一栏中，各等级比例即“二、三、四……十”级比例的填写，以各等级中的小比例对应填写，如：以专技占主体的单位，按文件规定，岗位设置可设置到二级岗的单位，二级岗位比例G2=30%(正高级)×10%(1：3：6)，三级岗位比例G3=30%(正高级)×30%（1：3：6），四级岗位比例G4=30%（正高级）×60%（1：3：6），五级岗位比例G5=70%（副高级）×20%（2：4：4）……十级岗位比例G10= 30%(3：4：3)；15、专业技术岗位一栏中，对第十一、十二、十三级岗位的目标比例填写，第十三级占初级岗位数，单位需要根据实际，结合持续发展需要，合理确定第十三级岗位占初级岗位的比例，第十一、十二级岗位之间的比例关系确定为5：5，且十一、十二、十三级岗位的目标比例之和为100%，即：G11+G12+G13=100%；16、专业技术岗位一栏中，各等级岗位的目标数量2即“二、三、四……十三”级岗位目标数量的填写，分别用高、中、初级岗位的目标数量1×各等级目标比例2所得，如：二级岗位目标数量H2=F1×G2；17、专业技术岗位一栏中，目标数量1各栏总和等于岗位总量中专技岗位总量，目标数量2各栏总和等于岗位总量中目标数量1各栏总和，即：H1+……+H13=F1+F2+F3=B218、工勤技能岗位一栏中，“一、二、三”级技工岗位比例依据文件对应比例为1%、4%、20%，“四级、五级、普通工“的比例由单位根据实际，结合持续发展需要，合理确定，且此栏中目标比例之和为100%，即：1%+4%+20%+四级%+五级%+普通工%=100%；19、工勤技能岗位一栏中，目标数量填写用单位岗位总量中工勤技能岗位目标数量分别乘以目标比例所得，如：专业技术岗位占主体的单位，技术工三级岗位目标数量I3=B3×20%；20、工勤技能岗位中各等级技术工的目标数量总和等于在单位岗位总量中工勤技能岗位的目标数量,即：I1+I2+……+I6=B3；21、本表一式四份，核准后政府人事行政部门、主管部门、工资审核部门、事业单位各一份；22、本表用A4纸打印，上报时附电子版。

3 合理地组织工作地点。 4 组织训练提高工人的技术操作水平工。 5 关心员。就是根据岗位的多少，以 及岗位的工作量大小来计算定员人数。 在运用这种方法确定定员时，应充分考虑 以下因素：
①工作量的大小； ②工作岗位的重要性； ③安全
4．按比例定员。按照与企业职工总数或某 一类人员总数的比例，来计算某种人的定 员人数。这种定员方法，适用于上述三类 人员以外的人员，主要是炊事员、保育员、 中、小学教员、医务人员等。
(一）确定职位数量、职务分配和要求，进 行定岗
（二）定员 根据岗位，确定各类人员的数量、结构。
1.按劳动效率定员。就是根据生产任务和工 人的劳动效率，它适用于能计算出工作量 和规定的定额工作，如回采、掘进、砌碹、 喷浆等。计算公式如下：
例如，综回采工作面循环产量676吨，计划 日产4056吨，现行综合劳动定额每工53吨， 计划超额完成系数为1.125，该采煤工作面 的出勤定员人数为
4056吨÷（53吨/工×1.125）≈68人
在配备工人时，还是要考虑替休人数和出勤率 两个因素。（因为回采工作面是连续不间断生 产）对这个工作面应配备的在册人数的计算方 法如下式
在册人数＝68人÷（0.714×95％）≈100人
在公式中的0.714是每周的制度工作日除以生产工作日的常数（近似 值）即5/7＝0.714
1、定编定岗定员工作
2、定编定员数量
编制是指国家机关、企事业单位、社会团 体及其他工作单位中，各类组织机构的设 置以及人员数量定额、结构和职务的配置。
编制包括机构编制和人员编制两部分内容。 机构编制是对组织机构的名称、职能(职责 范围和分工)、规模、结构：以及总机构、 分支机构没置的限定；人员编制是对工作 组织中，各类人员的数量、结构，职位数 量、职务分配和要求所作的规定。

部门人员分析报告一、背景介绍本报告主要分析本公司某部门的人员结构和工作情况，旨在为公司领导制定更好的人才管理策略提供参考。

二、人员结构该部门总人数为50人，其中男性占60%，女性占40%。

根据职位划分，管理岗位比例为30%，专业技术岗位比例为45%，助理和其它工作人员比例为25%。

从年龄分布来看，20-30岁的员工占比最高，达60%；而30-40岁和40-50岁的员工占比分别为30%和10%。

三、工作情况1. 平均劳动时间部门员工平均每周工作时间为50小时，比公司平均水平高2小时。

2. 绩效评估该部门设有绩效评估制度，采用KPI评价标准。

在过去的一年中，该部门的绩效表现较好，有60%的员工评价为“优秀”，30%的员工评价为“良好”，仅有10%的员工评价为“一般”。

3. 员工流动率近两年该部门员工的流动率相对较高，达到20%，其中向其它部门流动的占65%，向其它公司流动的占35%。

四、问题分析1. 人员结构没有职业年龄的平衡由于该部门20-30岁的员工占比过高，容易导致职业年龄结构失衡，而这可能会影响该部门的业务发展。

2. 劳动时间过长虽然该部门的员工表现优秀，然而劳动时间过长会增加员工的身心负担，可能会导致员工离职或者效率下降。

3. 人员流动率较高员工的流动率对企业的稳定和发展都有一定程度的影响。

目前该部门的员工流动率相对较高，需要公司领导进一步分析流动原因，并采取措施降低员工流动率。

五、建议1. 加强年龄结构的平衡针对该部门人员结构年龄分布失衡的问题，建议公司通过不同的激励措施，鼓励30-40岁的员工留在该部门，并根据实际情况适当调整招聘计划。

2. 控制员工劳动时间部门领导需要与该部门员工沟通，制定合理的工作时间和计划，并及时安排员工休息及放假等措施，保证员工健康。

3. 降低员工流动率针对员工流动率过高的问题，部门领导需要针对员工的福利、培训、晋升等方面进行调整和优化，尽可能满足员工的需求，提高员工的归属感和忠诚度。

类别人数岗位占比管理人员680.202380952生产人员990.294642857销售人员980.291666667研发人员450.133928571客服人员260.077380952合计3361

年龄梯队人数年龄梯队占比25岁及以下770.22916666726岁-35岁1800.53571428636岁-45岁680.20238095246岁及以上110.032738095合计3361

学历划分人数学历结构占比硕士及以上50.014880952本科770.229166667专科1620.482142857高中及以下920.273809524合计3361

工龄分析人数工龄结构1年以内1470.43751年-2年内740.2202380952年-3年内620.184523813年-4年内420.1254年及以上110.032738095

工龄1年以内1年-2年内

管理人员20%

生产人30%销售人员

29%

研发人员13%

客服人员8%

23%54%00.10.20.30.40.5

0.6

25岁及以下26岁-35岁年龄梯

硕士及以上本科硕士及以上1%

本科23%

学历合计3361性别人数男女性别比女员工婚育人数女员工婚育占比男员工2660.791666667已育340.485714女员工700.208333333未育360.514286合计3361合计701

尹晓明1李佳1肖云华1张志宁1王素丽1李晓平1张红1陆姝姝2高荣秋1祝祥娟2王辉1牟洪杰2张建荣1李晓晖2房喜凤2王艳红2张安芳1于鲁鲁2封和平1邵文敬2薛亭亭2滕宁宁2王林芳2张立霞1王华婵2韩晓娜1马玲2李晓霞2刘洪敏2翟月冰2刘子艳1张欣欣1李群英1郝昊凤2宁素卫2腾丹凤1王艳华1张丽红1鞠旭梅1岳艳艳1崔玉芬1曹秀香1陈佳焕2濮江波2刘元娜1任玲玲2王禧呥2林平珠2林美华2梁艳玲2张丽丽1付晓宇2张英华1陈小晶1王君黎2陶辉1孙成秀2刘卉梦2章露茜2马可2谢洋洋2杨阳1童欢2宋晓媛2赵亮2苏茜1周甜甜2类别人数管理人员68生产人员99销售人员98研发人员45客服人员26合计336

组织结构和人员配备计划一、引言组织结构和人员配备计划是一个组织成功运营的关键因素。

合理的组织结构和恰当的人员配备可以确保各项工作的顺利进行，提高工作效率和绩效。

本文将重点探讨组织结构和人员配备计划的重要性，并提供一些建议和指导。

二、组织结构1. 主要部门划分在制定组织结构时，首先需要根据组织的目标和职能来划分主要部门。

一般来说，一个组织的主要部门包括人力资源部、财务部、市场部、销售部、研发部等。

每个部门应该明确定义各自的职责和权责，避免职能交叉和责任不清。

2. 权责划分在组织结构中，明确的权责划分是必不可少的。

通过为每个部门和岗位确定明确的职责，可以确保工作的高效执行和责任的清晰界定。

此外，还应该建立有效的沟通渠道和协作机制，以促进部门间的合作和信息共享。

三、人员配备计划1. 人员需求评估在制定人员配备计划之前，需要对各个部门和岗位的人员需求进行评估。

根据工作的性质和难度，合理评估各岗位所需的人数和专业背景。

同时，还要考虑人员的晋升和流动渠道，为组织的长远发展做好准备。

2. 招聘与选拔招聘和选拔是保证人员配备质量的关键环节。

在招聘过程中，应该根据岗位的要求发布招聘信息，并选择合适的渠道吸引优秀人才。

选拔过程中，可以采用面试、考试等多种方式来评估应聘者的能力和素质。

最终确定的人选应与岗位要求相匹配，能够为组织带来价值。

3. 员工培训和发展人员配备计划还应包括培训和发展方案。

通过培训，可以提高员工的专业知识和技能，增强他们的工作能力和绩效。

此外，还应该为员工提供良好的晋升和职业发展机会，激励他们不断进步和提升。

4. 绩效考核与激励为了激励员工的积极性和促进工作绩效的提高，应建立科学的绩效考核与激励体系。

通过设定明确的目标和绩效指标，对员工进行定期的评估和考核。

根据评估结果，给予合理的激励措施，如奖金、晋升等，以激发员工的工作热情和创造力。

四、总结组织结构和人员配备计划是组织成功运营的重要保障。

合理的组织结构可以促进工作的顺利进行和信息的流通，而恰当的人员配备可以提高工作效率和绩效。

人员分配方案模板
以下是一个示例人员分配方案模板：
一、人员需求分析
1. 确定岗位需求：根据组织发展目标和业务需求，确定需要招聘的岗位和人数。

2. 岗位能力要求：根据岗位性质和职责，确定每个岗位所需的能力、技能和经验等要求。

3. 人员结构规划：根据组织结构和业务特点，规划人员结构，包括年龄、性别、学历、专业等方面的比例。

二、招聘计划
1. 招聘渠道：选择合适的招聘渠道，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。

2. 招聘时间：确定招聘时间，包括招聘广告发布时间、简历筛选时间、面试时间等。

3. 招聘流程：制定招聘流程，包括简历筛选、初试、复试、背景调查等环节。

三、人员分配方案
1. 根据岗位需求和人员能力，将新员工分配到合适的岗位。

2. 根据人员特点和组织结构，为每个员工制定个性化的职业发展计划。

3. 根据业务需求和人员结构规划，为每个员工提供培训和发展机会。

四、考核与激励方案
1. 制定考核标准和方法，对员工进行定期考核。

2. 根据考核结果和员工特点，制定个性化的激励方案。

3. 根据员工需求和组织文化，为员工提供多样化的福利和奖励。

五、总结与反馈
1. 对人员分配方案进行总结和评估，及时调整方案。

2. 收集员工反馈和建议，持续改进组织管理和员工体验。

人力架构及配置方案前言随着社会和经济的发展，企业竞争越来越激烈，企业的战略管理和人力架构规划变得越来越重要。

针对企业，如何建立一个适当的人力架构及配置方案成为了一个关键的问题。

本文将对人力架构及配置方案进行探讨和说明。

人力架构定义人力架构是指企业总体结构、部门结构、职位、人力资源数量、人力资源分布等等。

人力架构主要包括人员组织结构、职能以及职位的配置等环节。

作用人力架构是企业战略管理的重要组成部分，它对企业的长远发展起着关键性的作用。

它的好坏直接决定了企业的竞争力和生存能力。

设计原则人力架构的设计原则主要有下面几个方面：1.适用性原则：人力架构应该符合企业的经营策略和发展战略，能够适应市场环境的快速变化，以及未来的发展趋势。

2.合理性原则：人力架构应该符合人类工程学原则，合理安排企业的人员组织和职能结构，使每个人员岗位都能够得到合理的利用和发挥。

3.灵活性原则：人力架构应该具有良好的适应性，以适应企业战略调整、经营环境变化以及竞争战略变化等各种因素的影响。

4.经济性原则：人力架构应该满足经济效益最大化的要求，同时要兼顾人力资源的利用效率和工作质量，用人成本应控制在可接受范围内。

5.可操作性原则：人力架构设计应该便于实施和操作，容易管理和维护，使组织调整和人员变动的实现简便而有效。

设计方法人力架构的设计方法有许多，主要包括TOP-DOWN法、BOTTOM-UP法和MATRIX法。

1.TOP-DOWN法:TOP-DOWN法将企业按照战略目标进行划分，进而确定人员需求及配置方案。

2.BOTTOM-UP法:BOTTOM-UP法首先确定企业各部门及岗位所需要的人数、资质、技术及能力等，然后整合各部门和岗位人员需求进行资源配置。

3.MATRIX法:MATRIX法则考虑多方面因素。

将部门和岗位划分成矩阵，并整合其交叉点上的资源需求，最终制定资源配置方案。

配置方案定义配置方案是指根据企业人力架构的设计方案来制定的具体的人力资源配置计划，包括实现人员组织和人员配置的措施。