管理铁军培训资料

第二天目标达成营造氛围就是造场的过程，造场为了造势，造势是为了改变别人对我们的印象，印象就是事实，事实就是全部。

印象=标签积极向上消极向下空间优化●时间●区域●知识物以类聚，人以圈/层分当我们决定做一件事时，要比我们计划的高一档。

优秀的人选择一步到位，普通的人选择过度方案。

当我们决定做一件事的时候，行动的速度愉快越好。

决策的速度和我们成功的速度成正比。

当一个人做事犹豫时给别人传递的信息是对自己没自信，一个对自己没有自信的人，别人凭什么相信你。

当一件事摆在你面前时，你要表现的有决心，老板就会对你有信心，把挣钱的机会给到我们。

传递信息：●我是干大事的●成就别人不变的心●立即兑现承诺●要有帝王之心PKPK是为了让强者更强，弱者变强的过程PK会产生冠军，冠军不是为了崇拜的，冠军是为了超越的PK让员工从关注薪水项关注荣誉转化的PK的核心不在于输赢，在于成长。

PK最大的敌人不是对手，而是自我成长。

PK是从小肉鸡变成金凤凰的过程。

PK是让员工参与进来，自我突破。

如何让员工进行PK：●正激励●负激励●高管帮忙买码●让副总主持公司职务●在PK时离开的人，主持人可以代表PK本人接受PK PK导入部门：1、销售部2、生产团队3、研发团队4、客服5、行政职能（不建议做PK，可以用比赛的方式）PK方案包含的款项：1、PK目的2、PK对象3、PK周期4、PK指标5、PK信息发布6、PK兑现第二天下午绩效考核绩效考核是对人的，是衡量一个人在这个岗位的工作品质的。

工作分析是对岗的，是衡量这个人在工作上的标准的组织架构是衡量部门之间的关系的。

顶层设计1、组织架构2、股权架构3、盈利模式4、产品规划5、核心团队1）利出一孔2）价值观趋近3）沟通在同一水平线4）底牌组织架构从企业战略和企业经营模式中来。

做战略的目的：远离竞争做企业的战略终点：追求幸福经营企业的过程就是求证的过程做战略的核心：活着绩效考核结果的体现：1、体现在薪酬上2、体现在晋升上3、体现在培训上（成长）绩效考核的指标要随时随地的进行调整。

长建学院《管理铁军》主讲老师：刘文举老师【管理两句话】：1、营造一切氛围做管理2、管理的本质就是一群人影响一群人【思考】做企业的目的是什么？赚钱有两种方式：持续性赚钱和稳定性赚钱；持续性赚钱核心要素：经营解决企业：量、本、利问题--解决企业利润问题稳定性赚钱核心要素：管理解决企业：责、权、利问题--解决企业管理成熟度的问题经营三要素：1、战略2、目标3、资源管理三要素1、管理的思想2、管理的工具-绩效考核3、管理的执行经营--偏向外部市场管理--偏向内部员工思考：营销和服务哪个更重要？服务为营销服务；*管理为经营而服务做管理的目的是为了实现公司的利润；【臣服】1、臣服是一种角色：辅助上级2、臣服是一种成就：成就上级3、臣服是一种敬畏：对国家、法律、企业、信仰、客户、同事、家人以及自己的梦想和追求的敬畏4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队（信仰、文化、价值观）5、臣服是一种智慧不臣服是因为更多时候选择了抗拒；【劣根性思维】1、当一个人取得业绩、成就的时候，很多人不是祝贺恭喜，而是存在怀疑，怀疑事情的真是存在性；这种思维叫做劣根性思维；2、不公平是对弱者而讲的；3、一个人值钱比挣钱更重要；4、一个人的值钱和他在企业中解决问题的多少相关；5、一个人挣钱是值钱的副产品；【贵族性思维】贵族性思维不是财富、不是权利，是一种责任和担当；【贵族性思维体现形式】：1、凡事与我有关（做到才有价值）2、一说话就成就别人3、一出现就给别人希望4、一干事就让人有念想承诺是一种勇气，兑现承诺是一种品德；【战略性损失】当一家企业和个人三年内的利润和销售额没有明显改变，那么这家企业和个人的竞争力正在慢慢消失；新人怎样快速融入团队？拥抱文化拥抱礼仪分享：右手在上，左手在下，头左侧自然贴近；手不要拍、摸对方的背部（手略用力）；1、管理的过程就是决策的过程；2、管理的过程就是下指令的过程；3、管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程；➢招人的目的是为了帮助员工实现他的梦想，顺便实现企业和老板的梦想；企业发展的过程第一天上午作业：教材P215页要求：1、参照管理铁军4大作风、6大关系、10大信条2、参照长松咨询高管的20大气质、15扇门3、作出您公司的高管文化信仰及行为规范；团队信仰及行为规范；（形成PPT的形式）作业2，教材P216页附注：销售部和事业部详细做；未来公司3-5年的发展阶段下午上课时间14:30分14:10分回到会场进行讨论和分享祝大家午餐愉快下午上半场业绩目标设定因素：1.老产品，根据老产品的自然增长规律，推演出新年度老产品的业绩目标2.新产品，因增加新产品而增加的业绩3.新增加市场，因增加新市场而增加的业绩4.新增加人力资本，因增加人而增加的业绩，参照过去人均产量（人均产量=销售额/业务员人数；人均产量=销售额/全员人数，建议选用第一种）推演方法：1.按产品类别推演，每一个产品推一次2.按部门推演，每一个部门推一次3.按渠道推演4.按区域推演注意事项：一、四种方法推演以后得出四个数据，找出相对可控数据，作为新年度目标，然后，分解到季度和月度及每个员工头上。

管理铁军第一天笔记上午上半场：来到课程现场四类人：1、老板带团队2、老板带老团队3、老板自己来的4、公司的干部讲义的最后：部门改进计划：个人改进计划：老板的任务：就是听懂听明白开篇两句话：1、营造一切氛围做管理营造氛围与性格无关自己营造借势营造2、管理的本质就是一群人影响一群人一个人影响一个团队有难度思考：我们经营企业的目的是什么？1、赚钱1）持续性赚钱要想实现持续性赚钱就要解决经营层面问题，经营是来解决企业的量、本、利，解决企业的利润问题2）稳定性赚钱靠的是管理，管理是来解决企业的责、权、利问题，解决企业成熟度问题思考：1、经营重要还是管理重要？管理为经营服务2、营销重要还是服务重要？营销为主，服务为次服务为营销服务绩效考核是管理层面的目的是：为了经营指标达成服务管理指的是什么？1、管理的过程就是决策的过程2、管理的过程就是下指令的过程3、管理的过程就是如何把组织目标和个人目标有机结合的过程思考：1、我们招人引进人才目的是为了完成谁的梦想？我们招人的目的是为了帮员工实现他的梦想，在实现他梦想的同时实现老板的梦想想尽一切方法将老板的梦想转换成员工的梦想2、一个员工来到企业是为了实现自己的梦想还是老板的梦想？3、我们服务的这家企业是谁的？经营是什么？1、经营的过程就是删除的过程1）删除和战略无关的事情2）删除对公司贡献小的产品3）删除对公司贡献小的客户4）删除对公司贡献小的老白兔—不进去、抱怨客户淘汰我们之前我们要学会淘汰自己——革命2、经营的过程就是整合的过程1）整合资本2）整合人才3）整合产业链4）整合产品3、经营的过程就是算账的过程1）预算企业做预算是为了合理的花钱2）核算账—约定账是为了分钱是设立的一个账目导入组织系统要提前做好核算账一个企业要做好满足三个要素1、战略清晰2、目标明确3、资源匹配不是因为我有资源我才干，而是为了这件事我去匹配资源管理三个要素：1、管理的思想2、管理的工具3、管理的执行管理是执行层面的事情经营方向更多偏向于外部市场管理方向更多偏向于内部员工一家企业经营不好会慢慢死，一家企业管理不好会突然死思考：有人能力特别强，却没有任何成就，为什么？1、副总的任务是带团队拿业绩2、副总要无条件支持总经理的工作公司中当下级与上级出现冲突，我们原则上保护上级臣服1、臣服是一种角色：辅助上级一个不会做臣的人做不好君王，因为你不知道臣是怎么想的2、臣服是一种成就：成就上级辅助上级，功劳记在上级头上领导上不去你永远没有机会在成就别人的同时成就自己3、臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对团队、对产品、对客户、对国家制度、对中华民族、敬畏自己的梦想和追求、对自己、对父母 太把自己当回事，别人不一定把你当回事4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能真正融入团队臣服于团队信仰、行为、规则5、臣服是一种智慧要知道自己的角色和追求，知道自己对身边的敬畏，乃至对自己的敬畏宁做鸡头不做凤尾，做了鸡头还是鸡臣服是发自内在一种虔诚思考：一个人挣钱重要还是值钱重要？那为什么我们现在挣钱不满意？咱家有钱不代表着你有钱，那个钱是老爸老妈的，和你没关系孩子认为爸妈有钱让自己误判为自己有钱一个人挣钱是值钱的副产品劣根性思维1、当别人取得成果业绩的时候得到的不是对他的鼓励和肯定，而是去怀疑结果的真实性2、劣根性思维和人品没关系，和我们过去的生活经历有关系这种思维对我们成功产生了阻碍，让我们内心充满恐惧生活中体现：没有羞耻心的人不懂得臣服，不懂得敬畏贵族性思维：1、凡事与我有关你自己选择出局，没人愿意把你拉回来。

铁军体系培训计划表第一部分：培训范围和目标培训范围：本次培训的范围包括铁军体系的理论知识、实践技能、团队合作能力、领导力培养等方面。

培训目标：1. 熟悉并理解铁军体系的理论知识，掌握相关的实践技能；2. 提高团队合作能力，培养忠诚、担当和执行力；3. 加强领导力培养，培养优秀的领导者和管理者。

第二部分：培训内容和安排培训内容：第一阶段：铁军体系理论知识培训1. 铁军理论简介2. 铁军理论的实践意义3. 铁军理论的核心要素4. 铁军理论的实践方法第二阶段：铁军体系实践技能培训1. 铁军体系的执行力培养2. 铁军体系的自我管理能力培养3. 铁军体系的团队合作能力培养第三阶段：铁军体系领导力培养1. 铁军体系的领导者培养2. 铁军体系的管理者培养3. 铁军体系的激励与激励管理培训安排：第一阶段：理论知识培训（1周）第一天：铁军理论简介第二天：铁军理论的实践意义第三天：铁军理论的核心要素第四天：铁军理论的实践方法第五天：总结与复习第二阶段：实践技能培训（2周）第一周：执行力培养和自我管理能力培养第二周：团队合作能力培养第十天：总结与复习第三阶段：领导力培养（2周）第一周：领导者培养第二周：管理者培养和激励与激励管理第十天：总结与复习第三部分：培训方式和工具培训方式：1. 理论知识培训采用讲解和示范的方式；2. 实践技能培训采用案例分析和模拟实战的方式；3. 领导力培养采用角色扮演和团队竞赛的方式。

培训工具：1. PPT课件和视频资料；2. 训练场地和设备；3. 案例分析和模拟实战材料。

第四部分：培训评估和总结培训评估：1. 培训前的预测测试；2. 每个阶段的单元测试；3. 培训结束的综合测试；4. 参训人员的反馈调查。

培训总结：总结培训成果和问题，对培训效果进行评估和总结。

第五部分：培训师资和参训人员培训师资：1. 铁军体系专家；2. 相关领域的专业人士；3. 训练师和辅导员。

参训人员：1. 参与铁军体系理论的研究人员；2. 团队管理者和领导者；3. 有志于提高个人综合素质和能力的人员。

管理铁军培训心得
管理铁军培训心得篇5
在最近的管理铁军培训中，我有幸作为一个学员参与了为期一周的课程。

这次培训的目标是帮助我们这些学员提升领导力、增强团队协作能力和提高执行力。

我在这篇*中将分享我对此次培训的感受、收获以及对自己未来的影响。

培训在我们的城市一个大型会议中心进行，参与者包括来自不同行业和职位的人员。

课程安排紧凑且实用，涵盖了战略规划、团队建设、冲突解决、目标管理等重要主题。

讲师们都是业内享有盛名的专家，他们用生动有趣的例子让我们更好地理解并应用所学知识。

在这次培训中，我有幸与一群热情洋溢的学员们一起学习和交流。

我们通过小组讨论、角色扮演和案例分析等方式，深入探讨了各种管理问题。

每个人都有独特的见解和经验，这让我受益匪浅。

我也明白了在团队中扮演的角色，以及如何更好地与他人协作。

这次培训对我的影响深远。

我不仅在领导力、团队协作和执行力方面有了明显的提升，还更加深入地理解了管理这门艺术。

我认识到，有效的管理需要洞察力、沟通力和执行力。

此外，我也学到了如何更好地处理冲突和解决问题。

我将在未来将这些经验和技能应用到我的职业生涯中。

我相信，通过这次培训，我有了更坚实的基础来应对未来的挑战。

同时，我也将把我在这次培训中学到的知识传授给我的同事和团队，帮助他们在管理方面取得进步。

回顾这次管理铁军培训，我深感收获颇丰。

这次经历不仅让我提高了自己的管理技能，也让我更加确信，只要我们坚持不懈，就一定能够创造出一个更好的未来。

长松培训管理铁军课堂笔记第一天要求：1、上课期间尽量不要看手机，调成振动状态，建议把手机屏幕朝下。

2、选择性做笔记。

学习的两种方式： 1、输入：知道2、输出：做到（有效学习）工具185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》随时随地做记录 ? 营造一切氛围做管理业绩好——氛围好业绩下降——氛围下降? 营造氛围做管理跟性格本身没有关系? 一个只懂做人做事的人是一个好人，不是一个好员工、好干部，一个好员工、好干部要学会做局。

1、我懂，但我不会做，可以让别人帮忙（借势而为）2、我懂，我也会做（顺势而为） ? 懂得做局者，才能得天下 ? 管理的本质就是一群人影响一群人经营企业的目的： ? 持续性挣钱? 依靠经营，解决量、本、利（利润） ? 解决利润问题 ? 稳定性挣钱? 依靠管理，解决责、权、利（利益） ? 解决成熟度问题营销和服务的关系：服务为营销服务，营销为主，服务为辅。

管理和经营的关系：管理为经营服务，经营为主，管理为辅。

经营：决策层、老板的事（对外）管理：所有执行层的事（对内）经营三要素： ? 战略清晰 ? 目标明确 ? 资源匹配管理三要素：? 管理的思想（经营哲学）稻盛和夫—《经营企业为什么需要哲学》 ? 管理的工具 ? 管理的执行? 老板要有自己独立的经营哲学（如何做决策），你的价值观决定你的决策，决策决定思想。

? 绩效考核是管理层面的工具目的：为了执行老板要在具备经营思维的基础上多一些管理思维。

? 经营思维：结果、数据追求效益? 管理思维：过程、满意度、和谐（追求效率）经营指导管理管理者在具备管理思维的基础上多一些经营思维。

如果管理对经营造成伤害，这个管理是无效管理。

臣服1、臣服是一种角色? 一个人能力再强，离开平台什么都不是。

2、臣服是一种成就 ? 成就上级 ? 不要跟领导争功、争宠 3、臣服是一种敬畏? 敬畏法律、国家、公司、客户、家人 4、臣服是一种融入 ? 融入团队? 一个人值钱比挣钱更重要 5、臣服是一种智慧? 上帝的审判比我们预计来的要早不臣服的核心：抗拒劣根性思维：当一个人取得成果和成就的时候，并不是对他的祝贺，而是对这件事真实性产生怀疑。

管理铁军培训经典语录企业发展前期靠愿景，中期靠团队，加速企业的快速发展，要拥有一支强大的管理铁军，帮助老板实现企业战略，建立符合企业发展的企业文化，确立团队价值观，解放老板运营企业。

1、企业要想基业常青，一定要有超越利润之上的追求，做到客户和员工价值最大化，而不是先考虑股东价值最大化。

2、建平台就是建一套机制，植入一种思想，老板剩下的事就干两件事：1）什么事能干？2）谁能干好这件事？3、一个人挣钱是值钱的副产品，今天我们的收入不够高，一定是我们不够值钱。

4、不要降低和牺牲产品的品质为代价，和竞争对手打价格战，是下下策，没有出路。

5、管理者和员工之间比的就是立场，有立场才有同盟，立场越坚定，同盟就越多，团队就越大，战斗力就更强，注意力就越集中。

6、在员工行动之前，一定要做激励;没有激励，就没有行动。

7、 PK可以让员工向关注荣誉转换。

8、中国人缺的不是诚信，缺的是契约精神。

9、对心眼多的员工做管理，你需要单纯;对单纯的员工做管理，你需要婴儿般的单纯;只有单纯才有力量，管理者和别人比什么都不能比聪明。

10、服务要的不仅仅是结果，也不仅仅是过程，更重要的是态度。

管理铁军培训分享经过为期三天两夜的管理铁军培训，感悟颇深，以下是关于管理层面的分享：1.营造一切氛围做管理。

管理的本质就是：一群人影响一群人。

2.管理的核心三要素：管理的思想；管理的工具；管理的执行。

3.臣服，臣服是一种角色：辅助上级；臣服是一种成就：成就上级；臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对客户、对团队、对产品、对国家制度、对中华民族、对父母的一种敬畏，敬畏自己的梦想和追求，敬畏自己的职业。

4.当你觉得这件事情与你无关的时候，你已经选择了对这件事情的主动出局，最终的成果和收益也与你无关。

5.你自己选择主动出局，没有人愿意把你拉回来，只有先对自己负责，别人才会对你负责。

6.一个能力再强的人，离开了平台，什么也不是。

7.PK是为了让强者更强，弱者变强的过程；PK一定会产生冠军，冠军是用来超越的，不是用来崇拜的；PK的核心不是输赢，而是对自身的成长；PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径。

第一天课程内容综合上午“经营”与“管理”管理的本质：就是一群人影响一群人经营企业的目的：1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题，解决公司利润问题2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题，解决公司管理成熟度问题管理两句话：1，营造一切氛围做管理✓营造氛围和性格本身没关系2，管理的本质：一群人影响一群人经营的过程就是删除的过程：1，删除和战略无关的事情2，经营的过程就是整合的过程1）整合人才2）整合资本3）整合上下游渠道4）整合产品3，经营的过程就是算账的过程什么是管理：1，管理的过程就是决策的过程2，管理的过程就是下指令的过程3，管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程✓企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想经营三个主题词：1，战略2，目标3，资源管理三个主题词：1，管理的思想2，管理的工具2，管理的执行✓服务为营销服务✓管理为经营服务臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失臣服：1，臣服是一种角色：辅助上级2，臣服是一种成就：成就上级3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队5，臣服是一种智慧✓一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知道臣服劣根性思维：1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系贵族性思维：✓贵族性思维的核心：担当和责任1，凡事与我有关2，一说话成就别人3，一出现给人希望4，一干事让人有念想战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑组织团队演变的六个阶段✓业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；享有经理的待遇，就是不带团队❖销售部和销售部之间的关系：独立核算1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算2.做集团公司的目的：是为了打通产业链3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链➢企业在产业链的位子决定企业的话语权例，长松集团第四个阶段设计：1，组织班事业部2，营销班事业部3，财务版事业部4，战略班事业部5，工具包事业部6，家庭班事业部✓事业部背后是产品例，长松产品设计：1，10天线产品（为了让员工活下来）对应的客户：沙滩客户1）门票 1280元2）光盘 580元2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4 对应的客户：贝壳客户1）各种工具包 1.48万3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6 对应的客户：珍珠客户1）各种班 8万4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2对应的客户：纽带客户1）各种咨询案59.8万❖这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环❖没有产品要人为的创造产品例，长松集团第五个阶段设计：1，长松咨询：专注于做系统建设2，长红：专注于做行业研究3，长建：专注于做人才培养（团队建设）4，深蓝：专注于做网络营销5，新理念：专注于做管理软件目的：建立中国营销大学（商领学院）✓未来长松集团将成为管理公司的投资公司✓当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事第三个阶段的突破：1，要建立组织系统、财务系统2，核心：引进和培养技术型人才✓在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子引进关键性人才核心话术问：你们公司准备做多大？老板答：我们准备做全球问：别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？老板答：因为你没来，你来了就走出去了下午✓管理没大事，全小事✓当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态一个人的核心竞争力有三阶段：一，行动力核心：自我控制（自我控制情绪）二，胜任力核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习）三，影响力（责任）✓决定一个人影响力是：身份吹牛：塑造愿景的能力三零一工程：1，每天一条成长感受2，每周一个分享主题3，每月一本书印象分两种：1，积极向上2，消极向下◆我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象快乐分两种：1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐2，堕落的快乐：往往是短暂的一个人跟随你基于3个条件：1．你是干大事的2．成就别人30年不变的心3．立即兑现承诺4．晚上PK什么是PK：1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换4，PK的核心不在于输赢，而在于成长5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破PK指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克PK导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队4，服务部门（客服）5，行政、职能PK注意事项：1，PK周期越短越好2，PK最长周期原则不超过3个月3，常规性PK通常是1-2个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行PK✓行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛第二天课程内容综合绩效考核上午绩效考核是谁的事？绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事（被考核者直接上级的事）绩效考核的顺序：至上而下至上而下两层意思：1，上级考核下级2，上级不接受考核，不要对下级考核绩效考核误区：1，只对中基层考核，不对高层考核2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的部门和部门之间：1，不作为常规考核2，不和利益挂钩3，沟通以月度、半年、年度进行评估绩效考核与工作分析的关系：1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来绩效考核有3个目的：1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标2，提升员工胜任能力3，挑战业绩的极限包含：1）个人的2）组织的绩效考核的结果要体现在：1，薪酬上2，晋升上（生涯规划路线）✓在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东3，培训上员工升和降的条件：1，业绩达标2，人才培养数3，参加相关培训并通关4，保级条件（做不好什么条件下降下来）保级条件有如下几个条件：1，业绩低于多少2，人才培养低于多少3，管理满意度低于多少4，绩效考核连续3个月不达标培训作用：1，提升绩效2，提升胜任力✓上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系：薪酬物质（钱）精神（爱）工资奖金晋升荣誉职能目标品行纪律绩、效的关系：绩效业绩行为职能目标品行纪律✓业绩就是话语权，品行就是通行证任务绩效、行为绩效比例：高层 75:25中层 80:20基层 85:15➢越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大考核项目（考核指标数）基层 3-7个中层 7-11个高层 11-14个➢越高指标数量越多、越全面➢上山型指标数量偏少➢平路型和下山型指标数量偏多上山型：以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会平路型：以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任下山型：以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就权重：其中一个指标占所有指标的百分比1，任务绩效、行为绩效的权重分都是100分2，单指标权重原则最高不超35分，超过35分把指标进行再分解3，单指标权重分最低分原则不低于5分，低于5分指标就不重要了4，权重通常是5的倍数指标要求：对指标的定义和说明➢不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的➢例，销售额：以财务收到实际金额为准评分等级：一，三级评分标准1，先找到满分评分标准2，找到底线标准，低于底线标准的为O分3，找到中间得分标准，通常为权重的一半（通常是平均分）➢财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准➢上山型级别偏少➢平路型和下山型级别可以考虑偏多➢上山型强调的是机会二，增减评分标准例，迟到权重10分指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到➢每迟到一次扣两分1，首先选择满分标准2，确定底线标准，低于底线为O分例，底线是迟到3次，迟到3次为O分3，找出每减一档的标准注：一般职能岗位是减分得分：由上级和下级各自打分两种计算方法：1，谁低取谁：让员工进行绩效沟通2，各取比例：上级占比大于等于60%，下级小于等于40%下午企业利润销售额是由客户贡献的：客户要做到以下几点：1，客户的量要大2，重复性消费3，客户的满意度➢客户服务靠的是流程流程分两个：1，内部流程：管理流程，机制2，外部流程：业务流程，标准➢流程靠的是团队来支撑➢支撑团队的是企业的关键性人才➢经营企业的核心是在经营关键性人才➢关键性人才强，企业强；关键性人才弱，企业弱；关键性人才流失，企业将出现问题➢凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间企业最大化满足以下几个条件：1，满足客户价值最大化2，满足员工价值最大化市场部通常考核的指标：1，市场策划2，业绩增加（销售额增加）3，品牌美意度4，促销5，新客户增加6，老客户复购7，策划方案执行度做绩效考核需考虑的因素：1，要什么考核什么2，担心什么就控制什么企业数据通常从以下几个方面来：1，从财务来2，从生产部门中来3，从市场中来4，从绩效委员会中来➢绩效考核本身不是万能，是达成目标过程中的一个工具➢绩效考核一定要配合过程管理高中基层考核的方向区别：一，高层：偏向于战略指标➢要的是面1，利润2，市场3，产品4，系统建设5，人才培养二，中层：偏向于平衡指标➢要的是线1，业绩2，满意度1）流程2）客户3）员工3，培训4，系统优化5，信息建设6，岗位特殊指标三，基层：偏向于目标指标➢要的是点1，业绩指标2，数量指标3，学习指标4，胜任力指标绩效考核量化四个维度：1.数量2.质量3.成本4.时间行为考核行为考核：✓可能这个人做的不够优秀、卓越，只要不触碰公司的底线，都可以让步，在让步的同时提出更高的要求（但碰了底线，格杀勿论）考核的指标数据从以下几个方面中来：1，从财务部门来2，从生产部门来3，从客户中来4，从考核委员会中来【绩效管理全流程】一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标二、量化工作内容，形成工作分析表三、从工作分析表中找出关键项四、把关键项转化为考核指标五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表六、做好绩效考核表交人力资源部审核七、审核后返回，并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字八、在绩效考核过程中进行绩效辅导九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标参照公司制定的2014年度目标规划二、量化工作内容，形成工作分析表工作分析表由本岗+上级共同完成，由人力资源部修订1.内容：1）岗位要求的2）客户要求的3）上级要求的2.书写工作分析表常用的三个名词：1）负责，本岗2）协助，平级岗3）监督，上级对下级3.工作分析表修订周期：1）战略发生调整时2）工作内容发生调整时3）工作流程发生调整时4）工作标准发生改变时工作分析表表一：简历标杆年龄：容易出高业绩的年龄段性别：根据企业岗位特性而定女/男；女/男士优先；男女不限籍贯：本地城市、本地农村、外地城市、外地农村学历：容易出高业绩的年龄段婚姻状况：刚到公司时的婚姻状况经验要求：岗位经验、行业经验知识要求：管理知识、系统建设知识、营销知识、财务知识、法律知识、网络知识等能力要求：领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力表二：例，司机工作内容1.负责车辆行驶安全，做到0事故2.负责车辆整洁及车辆维修保养，参照保养手册3.负责领导接送准时，上午8：00楼下，下午5：00公司楼下；接待客户时，接到指令三分钟之内到达4.保密：选择性耳聋和哑巴5.负责接领导时，保证车辆室内温度22-24度6.上级要求：早餐、报纸三、从工作分析表中找出关键项方向：1.按流程关键节点2.按关键事项谷歌:目标+关键成果例，刘文举老师制定的关键成果制定1）回归家庭不低于100天2）2014年至少到国外不低于20天3）2014年影响6000以上高管4）2014年培养5名能拿到结果老师✓人生任何量变都是无用的，只有质变才是有用的四、把关键项转化为考核指标参照KPI指标库五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表方法：1.描述性绩效考核，初创型企业2.单指标考核，项目型企业3.KPI关键业绩指标考核，抓大放小，成长型的民营企业4.BSC平衡计分卡，前提：1）财务清晰2）员工高素养✓适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业5.360度考核，只要发生关系就对其考核美丽的陷阱6.EVA单位价值贡献量条件：1）清晰战略2）清晰预算3）清晰的预算执行✓本次课程讲的是：BSC的思路+KPI的方法六、做好绩效考核表交人力资源部审核审核：1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配2.当事人对指标是否可掌控，掌控不了的删除3.有争议的删除4.重复的可以考虑合并5.量化不清的可以考虑去掉七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字确认签字：1对1八、在绩效考核过程中进行绩效辅导✓绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的✓培训不如训练，训练不如陪伴绩效辅导步骤：1.说给他听2.做给他看3.共同做一遍4.你做给我看5.告诉他做好的好处和做不好的处罚干部应具备三个能力：1.说的能力2.写的能力3.传承（复制）的能力九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认1.下月5号前完成上月的绩效评估，面谈及改进方案2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认绩效考核周期：1.高层：3个月（季度），如果公司现在执行是1个月，继续执行；如果公司高层没有接受考核，重新考核，周期为3个月2.中基层：考核周期通常为1个月3.项目型团队：考核周期通常以项目周期为考核单位，如果项目周期超过3个月，考核周期要分解到3个以内，并以关键节点做考核 4.考核周期：长短与员工的素质和企业的习惯相结合，员工素质高可以周期长十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认加薪比例：11.6%-15%通常建议是12%最小感觉差11.6%薪酬总量：所有员工的薪酬总和工资固定与绩效比例：上山型 40:60平路型 60:40下山型 80:20✓绩效考核的结果：不单单体现在薪酬、晋升、奖、罚上，是在达成目标的过程中修正员工的行为和方向的绩效考核导入四步骤：一，形式期二，行事期三，习惯期四，文化期一，形式期1，让员工清楚、明白、值得2，对员工进行培训和学习3，不和员工的利益直接挂钩✓认可比执行本身更重要二，行事期1，先简单后复杂2，先制度后方案3，先营销后职能4，先高层、后中层、再基层5，先新团队、后老团队✓企业改革：首选顺境✓一个人、一个企业一定要在最风光的时候学会华丽的转身绩效考核导入时期：1，战略发生调整时2，新产品上市3，新财年4，新领导上任5，公司遇到重大挫折时老板快速处理问题核心话术问：老大这事怎么办？老板答：按流程标准办问：没有？老板答：你建问：不会？老板答：学问：不学？老板答：滚蛋晚上绩效沟通✓与下属沟通每个月的沟通时间不低于1个小时避免误会式沟通：1，我看到了XXX2，给我的感受XXX3，你认为呢？✓给对方一个澄清的机会积极反馈式沟通：1，肯定：身份、成果、动机2，行为：对肯定的事找出行为证据3，期望：对他的欣赏、认可、激励✓我认为你在XX方面还有成长的空间感恩式沟通：1，借助大家的掌声感谢XX2，如果没有这次XX，我还是以前的XX，正是有了这次XX，我得到了XX3，再次借助大家的掌声感谢XX感谢通常感谢三方：1，感谢老板2，感谢主办方3，感谢现场所有营造氛围的学员✓宁愿落下一群人，不要少了一个人✓优秀的管理者都是讲话的高手沟通时：1，要学会说：1、22，成长最快的是：把自己会的东西都教给别人六个字方式演讲：昨天今天明天（谈关系）（感受）（祝福和希望）✓昨天谈不完不谈今天，今天谈不完不谈明天快速提升对的事情感受：例：看了XX，和我有XX关系，未来XX如何突破第三天课程内容人才上午老板有如下几个类型：1.机遇型老板1）找顾问帮企业梳理战略2）企业重新定位，打通产业链条3）建设管理系统，由能人时代向团队时代过渡4）升级产品，打通产品链条，突破产品核心技术2.关系型老板1）企业价值主张重新梳理2）管理系统重新建设3）职业经理人操盘3.技术研发型老板1）销售平台打造2）职业经理人操盘3）构建管理系统4.系统型老板1）产品研发、创新，打通产品链条2）职业经理人操盘✓企业做大是国家的；企业做强是人民的；企业做死是自己的企业发展需要的三驾马车一，人才二，产品三，市场一，人才模型： 1、3、10、501 是老板3 是铁三角 CEO、CTO、COO10 是10个事业部50 是50个分子公司⏹ 1是老板：老板的任务：1，公司战略制定2，培养3、103，管好公司财务⏹3是 CEO、CTO、COOCEO主要任务：1）战略执行及目标达成2）主要负责营销团队建设及新市场开发3）做好营销人才的培养COO主要任务：1）做好公司的战略执行2）做好公司内部运营管理3）做好财务的审批和审核工作（在权限内工作）4）做好管理干部的培养CTO主要任务：1）做好公司战略执行2）做好事业部管理3）做好产品研发4）技术人才的培养及引进⏹ 10：10个事业部模型：1.3.61指的是以公司核心产品为中心，设立第一个事业部，形成尖刀产品，打响全国，建立品牌3指的是围绕核心产品，自我开发新产品，形成产品互补，达成规模优势，建立行业地位6指的是以人才引进和技术引进为主，和原有产品一起形成链条，打通产业链，建立行业竞争优势⏹50:50个分子公司模型：1.1.1.N第一个1，建立第一个销售部，找到企业的盈利模式和销售模式第二个1，建立第二个销售部，梳理营销流程，为下一阶段扩张做准备第三个1，建立第三个销售公司，同时建立干部人才培养机制，财务系统，完善组织系统第四个扩张，从第四个公司开始，老板不在亲自参与开发新公司，由职业经理人独立完成，企业实现职业经理人扩张二，产品模型：1.3.101 指的是一个尖刀产品，打响全国3 指的是3个产品创造规模10 指的是10个产品建立行业优势✓产品通常指的是产品背后的事业部1 通常是公司自主开发3 指的内部技术人才开发关联产品，成立3个事业部6个产品，打通产业链，以引进和资源整合为主✓尖刀产品：产品特性（卖点）+情感化的需求（记忆点）✓产品卖点越少越好，记忆点要与卖点相结合客户：模型：漏斗模型沙滩客户：让客户了解公司的产品，不以盈利为目的，通常单价较低，性价比较高，给员工的提成比例较高贝壳客户：是公司的盈利产品，产生的利润让分子公司能盈利，总部不以盈利为目的珍珠客户：是公司的主盈利产品服务的客户，让总部实现更多利润纽带客户：增加客户粘性，不以盈利为目的，是未来行业发展趋势的产品，目的是让技术专家有高收益企业转型两步骤一，老板转型二，部门转型老板转型：1，由原来的事务型工作向教练转换2，由经验型向新知识体系结构转型部门转型：1，人力资源部由权利型向服务型转变，同时由事物型向规划型转换2，财务由控制型向指导型转换，财务给各部门提供数据3，采购由节约型向增值型转换4，研发由抄袭型向创新型转换5，生产由加工型向制造型转换6，销售部由关系型向顾问型转换7，市场部由促销型战略型转换8，质量部由事后型向事前型转换企业有4个链条：1，打通产业链，在产业链的位子决定这家企业的话语权2，产品链，让产品形成自循环3，人才链，让人才形成循环4，利益链：核心是利益捆绑✓快速消费品的关键核心人才是：策划✓谁离客户近谁就离竞争远✓生产型的核心关键人才是：生产技术✓服务行业一定要把产品本身作为服务✓整合人才必须满足人才的核心需求企业两种基金：1，发展基金：专门为扩张设立的基金，通常是利润的10-15%（利润是核算利润）2，风险储备金：转为抵抗风险而存在的基金，通常是销售额的 1-2%（如果公司毛利低，那就是毛利的1-2%）储备金如何用：1，储备够能给员工发工资1-2年2，储备够1-2年，以后的挣的钱可以滚入股东分红✓谁培养谁收益，间接不收益总部对分子公司的管理一，干部任命二，财务：分子公司只有日常行为管理权，财务管理归总部统一管理给培养人才人的好处：1，当下物质利益收益2，晋升的机会3，安全感：越高层越安全如果B晋升：1，平调：保留股份分红半年，享有新公司同等股份2，晋升：保留半年，按新晋升岗位的股份3，B如果任期不超过2年，只享有分红；任期超过2年，分红转为注册股4，A直接享有的是注册股解放老板三层次：一，解放老板的手和脚：核心：老板必须建立自己的核心执行团队解放老板的时间：核心：拿钱换时间，让更多人的时间为老板服务二，解放老板的思考核心：由专家智囊团队来帮老板思考三，解放老板的贪核心：老板不贪念权利、位子。

管理铁军2018.01.09上午要求：1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主学习的状态：输入：知道输出：做到学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接教材185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来营造一切氛围做管理团队业绩好——氛围好团队业绩差——氛围差营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局做局——构架的能力在工具的指导下开展工作--过去在专家的指导下开展工作--当下自创——无中生有--未来管理的本质就是一群人影响一群人支持你的粉丝团：第一个粉丝团是上级第二个粉丝团是下级对上管理，对下负责管理：上级的时间上级的资源上级的情绪负责（核心：有结果）：钱成长快乐臣服：1、臣服是一种角色很多人对自己的角色产生误判一个人的能力再强，离开平台什么都不是2、臣服是一种成就我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上不要和上级争功和上级争宠3、臣服是一种敬畏我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己不敬畏就是没有羞耻心一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱值钱——解决问题的能力一个人挣钱是值钱的副产品4、臣服是一种融入社会正在疯狂报复不学习的人5、臣服是一种智慧我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅地低为海，人低为王不臣服——抗拒劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当表现：1、凡事与我有关当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃2、一说话成就别人3、一出现给人希望4、一干事让人有念想干部的文化信仰及行为规范行动高于一切员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错主持人：1、定场1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面2）听你的招呼2、自我介绍1）我是谁2）我的情绪3）我的号召3、营造氛围唱歌，跳舞，互动等注意事项：互动而非表演互动结束，立即邀请嘉宾上台学会废话不断用什么样的方式让新员工迅速融入：发红包请吃饭讲段子长松咨询的做法：拥抱右手在上头左侧传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下经验企业的目的：挣钱持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题营销和服务的关系：服务解决客户满意度的问题营销解决客户量的问题服务为营销服务经营：所有决策层的事（对外）-离场管理强调的是效益，追求的结果，数据管理：所有执行层的事（对内）-现场管理强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐经营指导管理当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候老板具备经营思维公司做到三年以上：老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维经营三要素：战略目标要清晰资源要匹配管理三要素管理的思想（经营哲学，企业文化）管理的工具管理的执行绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营经营的过程就是删除的过程经营的过程就是整合的过程经营的过程就是算账的过程管理：管理的过程就是决策的过程管理的过程就是下指令的过程管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想利他思维作业：1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范2018.01.09下午目标制定：企业发展：起点：无知的乐观遇到问题：有知的悲观底部：生死谷/绝望谷反弹：有知的乐观被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功目标设定考虑的要素：1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征2、新产品：因增加新产品而增加的业绩3、新增加市场及渠道：4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略推演：1、按产品类别进行推演代表：生产和产品交付方2、按渠道进行推演代表：市场和销售方3、按部门进行推演代表：公司方和股东方说明：三种方法都要使用运用：1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目标相对可控=实现度80%2、把目标分解为三级目标一级目标：保底目标通常是过去1-3年业绩的70%-80%参照盈亏平衡点低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红员工做降级处理二级目标：平衡目标推演出来的目标是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标三级目标：冲刺目标通常是平衡目标的1.3-1.5倍高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻高于冲刺目标员工做晋升处理四级目标：对赌目标对赌比例1：1-8目标由双方商量而来产品：1、需求分析，解决方案，交付，服务《工作分析表》138页表一：谁来干表二：干什么这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订修订时间：1、战略发生调整时2、工作内容发生改变时3、工作流程发生改变时4、工作标准发生改变时5、组织架构发生改变时表一：简历标杆1、年龄：容易出高业绩的年龄段2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）4、学历：容易出高业绩的学历段5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验7、知识要求：知道1）行业知识2）公司知识3）岗位知识4）通用知识8、能力要求：做到方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力关键能力：1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力先做榜样，后做管理2、大部门负责人——培训能力3、总经理——构架能力4、公司领袖级别人物——传承能力9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）例如：证件，信仰，身体状况等简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质表二：具体工作：1、为达成工作目标必须完成的工作事项2、客户对公司提出的合理要求3、上级指派的工作书写格式：动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）动词：1、负责（当事岗位）2、协助（平级岗位）3、监督（上级对下级）其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等书写方法：1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位2、模块法：适合财务，人力资源，采购等3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）等一切的管理在于要求重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列时间：根据时间完成时间按月以百分比排列《工作分析表》的目的：1、做到事事有人做，人人有事做2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事教材194页作业：1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划说明：1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知2）一家公司全员整体目标20-40个2、做出本部门所有岗位的工作分析表工作分析表（修订）表一：流程法从事岗位名字业务员有无兼职无我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部下级的岗位无年龄：22-25岁性别：男女不限籍贯：外地农村学历：大专，本科岗位任职资格要求婚姻状况：未婚经验要求：从事本岗位工作2年以上知识要求：熟练掌握公司产品介绍，销售流程，成交技能能力要求：沟通能力，根据客户需求，产品方案能力其他要求：身体健康，适应长期出差，无不良嗜好表二：重要性具体工作占用时间%工作内容书写流程：1、写出公司对岗位的整体要求2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解3、把每个关键流程，需要完成的事项进行量化，形成工作分析表1、完成公司全年销售目标1000万1）战略性业绩不低于200万2）单月最低业绩不低于80万2、发现客户1）建立客户档案数量，不低于500个3、建立关系1）公司产品信息传递率达到100%2）意向客户签意向合作协议不低于30% 4、要求成交1）合同法履约率不低于95%5、交付及服务1）交付满意度为100%2）服务投诉次数为06、复购及转介绍1）复购率不低于20%2）转介绍率不低于30%工作分析表（修订）表一：模块法从事岗位名字人力资源经理有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人力资源专员年龄：30-45岁性别：女籍贯：本地城市学历：本科婚姻状况：已婚岗位任职资格要求经验要求：5年以上人力资源岗位经验，在500人以上企业工作经历知识要求：熟练掌握公司法，精通人力资源6大体系，擅长绩效考核和招聘能力要求：方案书写能力，培训能力，沟通协调能力其他要求：心态阳光积极，正直表二：重要性具体工作占用时间%1、人力资源规划1）做出公司三到五年人力资源规划2）根据人力资源规划，做出人员编制2、薪酬及福利1）每半年做一次薪酬调查报告并上交2）做出各岗位薪酬结构，并作出三级薪酬测算3）根据公司法和劳动法，设计公司福利不违法3、绩效及管理1）根据公司现状，做出绩效考核方案2）对全员进行绩效培训，通关率不低于90%3）每季度对员工做一次绩效面谈，不低于1小时4、招聘及培训1）编制公司招聘流程及标准2）招聘员工上岗率不低90%3）对新员工做出入职7天培训内容并培训5、员工任用1）设计公司生涯体系和标准2）建立员工职业锚6、员工关系1）所有员工签订劳动协议2）员工离职签订离职协议3）根据公司法，劳动法做好五险一金的管理工作分析表（修订）表一：关键事件法从事岗位名字司机有无兼职我的上级岗位名字我的部门名字下级的岗位年龄：性别：籍贯：学历：岗位任职资格要求婚姻状况：经验要求：知识要求：能力要求：其他要求：表二：重要性具体工作占用时间%1、负责车辆行驶安全2、负责车辆行驶遵守交规3、负责领导及制定人员接送4、负责车辆卫生整洁5、负责车辆维修保养年检6、每天保证车内温度22-24度7、根据乘坐人需求播放对应音乐8、每天保证车内三种以上新鲜饮料一级司机是开车二级司机是助理三级司机是副总四级司机是知己2018.01.10目标达成战略性损失：人为的停下来，去学习，成长，突破营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部印象越少越好印象=标签积极向上消极向下空间优化：退出老圈子，进入新圈子人生淘汰的圈子：1、儿时的伙伴2、大学同学3、工作一般性的同事4、升级中国的信息源：北京，上海，深圳当我们决定做一件事的时候，要比我们的计划高一档想即所行当我们决定做一件事的时候，行动的速度就是成功的速度当我们决定做一件事的时候，迟迟不行动，表现的是对自己的不自信，一个不自信的人，别人什么相信你对位PK什么是PK？PK 是为了让强者更强，弱者变强的过程PK 一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的PK 是让员工从关注薪水向关注荣誉转换PK 的核心不在于输赢，而在于自我成长PK 最大的敌人不是对手，而是自己PK 是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径PK 是为了让员工参与，营造氛围，自我突破1、声音洪亮2、全部参与3、有激情4、整齐自己参与的是经历，听别人讲是故事二、PK 指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克21，化妆，发型，衣装整洁22，能耗降低运用：PK 时，指标越少越好，越单一越好三、PK 导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队（专利产品的销售额）销售生产量4，服务部门（客服）5，行政、职能，不建议做常规PK，可以用比赛、竞赛方式进行PK 方案：1、PK 目的2、PK 周期3、Pk 对象4、PK 指标5、PK 金额6、PK 信息发布7、PK 兑现作业：做出本部门下一个PK 季的PK 方案四、PK 注意事项：1，PK 周期越短越好2，PK 最长周期原则不超过3 个月3，常规性PK 通常是1-2 个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做PK 由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行PK行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛发动参与PK 的方法：1，正激励2，负激励3，请上台，公众PK4，领导买码5，资源倾斜支持6，PK 离场者：任何人在PK 的时候只要离开现场，我就代表你绩效考核：绩效考核是对人的，衡量这个人在岗位上面的工作品质工作分析是对岗的，衡量这个岗位的工作标准的工作分析从企业的组织架构中来组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的组织架构是从企业的经营战略和流程中来绩效考核的体现：1、薪酬2、晋升（生涯规划）3、培训4、招聘薪酬物质（钱）精神（爱）工资，奖金晋升，荣誉职能，目标品行，纪律业绩行为绩效业绩就是话语权，品行就是通行证绩效考核的方法：教材71页1、描述性绩效考核：适合小团队2、单一指标考核法/MBO：适合目标相对单一，集中的团队3、关键业绩指/KPI：抓大放小，抓关键放次要4、平衡记分卡/BSC：基于财务，客户，流程，人才，进行综合考核，适合企业战略清晰，管理成熟度相对较高，财务透明，人员职业化高5、全维度考核法/360度考核法：被考核者的上级，下级，平级，供应商都考核，（美丽的陷阱）6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量：国有企业，军工企业7、OKR/关键业绩指标及关键成果：适合高科技，IT,知识型企业教材76页表一：任务绩效表二：行为绩效任务绩效和行为绩效的比例：1、基层：85：152、中层：80：203、高层：75：25原则：1、越高层行为占比越高2、高，中，基层可以统一为80：203、考核初期，行为考核可暂时不考核考核项目：1、基层：3-7个，其中核心指标1-2个2、中层：5-10个，其中核心指标为2-3个3、高层：7-14个，其中核心指标为2-4个各岗位的核心指标：1、董事长的核心指标：利润2、总经理的核心指标：销售额3、生产厂长的核心指标：销售生产量4、人力资源部负责人的核心指标：人均产值（人效）5、行政总监的核心指标：利润增加额6、财务部门负责人的核心指标：资金回报率7、研发总监的核心指标：销售生产量8、营销总监的核心指标：销售额原则：1、越高层指标涵盖类别越全面2、高层偏向于面即大指标，中层偏向于线，基层偏向于点3、同一层级，上山型岗位指标通常偏少，平路型，下山型指标通常偏多上山型：以业绩，业务为导向，强调结果平路型：以职能和职能管理为导向下山型：以技术和胜任力为导向三个月学不会的叫技术固定工资和绩效工资的比例：1、上山型：4：62、平路型：6：43、下山型：8：2权重：1、一个指标占所有指标的百分比2、指标越重要，占比越高3、任务绩效和行为绩效各百分百4、单指标权重最高分原则不超过35分5、单指标权重最低分原则不低于5分6、权重通常为5的倍数指标要求：1、对指标的定义说明和目标值（平衡目标）要求2、可以是一段话也可以是一个公式例如：销售额：以财务实际收到金额为准销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%评分等级：1、层级评分法指标权重要求评分销售额20%以财务实际收到金额为100万1、完成100万及以上为20分2、完成95万以上为15分3、完成90万以上为10分4、低于90万一下为0分2）找到底线标准，低于底线为0分3）找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数4）层级通常为2-7级5）财务类，事故类，差错类，品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准6）上山型岗位层级通常偏少，平路型下山型层级通常偏多2、加减评分法指标权重要求评分迟到10分根据公司员工手册要求准时上班0迟到1、员工迟到1次扣2分2、员工迟到2次扣4分3、员工迟到3次为0分1）两种方法原则使用1种2）加减评分法的级差可以不是5的倍数得分：自评+上级评分任务绩效得分应该是一模一样，出现不一样的情况：1、数据来源不一样2、指标要求理解不一样3、层级评分理解不一样解决方案：上级大于等于60%，下级小于等于40%，建议85%说明：上级得分小于等于下级平均得分目标实现有若干件事情A,B,C,D，C完成目标实现，C包含，1，2，3，4，3做了，C实现关键目标：结果为导向（美国）—目标规划关键事件：关注事件（日本）—工作分析关键节点：抓大放小（中国）—绩效考核通常考核关键目标和关键节点企业的战略地图和关键节点：财务指标：销售额，净利润，市值管理客户贡献销售额：量大，复购，解决客户满意度流程解决客户满意度1、外部流程（业务，强调标准）2、内部流程（管理，强调机制）团队支撑流程：愿意学习，接受成长的团队关键性人才支撑团队：核心团队—嫡系部队一个行业顶端人才不超过20个人经营企业的核心不是在顺境的时候走多快，而是在逆境的时候能走多远凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业，将引来新的发展教材147页《KPI指标库》：给下属做绩效考核表的时候可以做参考教材200页《空表》考核就是：1、要什么考核什么2、担心什么就控制什么说明：1、所有指标可量化，不能量化的不考核2、当事人是否可掌控3、重复的可以考虑合并4、有争议的可暂时不考核93页《行为指标》显性指标隐形指标选择：1、一家企业通常选择5-10个2、基层2个，中层2或4个，高层4个3、要充分考虑文化价值观和岗位特性4、是企业曾经放过的错误，或希望达成的价值观教材144页主动性：这个员工做了10件事，9件主动，1件不主动，这个人不主动：管理学：1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事，这个人已经做过了10次坏事2、从管理学上说，人都是坏蛋管理：是事前预防书籍推荐：德鲁克《管理的实践》当员工要5分时：1、触碰红线为0分2、没有触碰红线，要5分，找出做5分的证据行为考核，是在不触碰红线的情况下，把人往好的方向去引导教材80页教材55页1、底线标准区间在40-70分，建议用60分2、超过95分，是1.1-1.2倍，最高不要超过1.5倍绩效考核的周期：绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价1、高层，决策层建议以季度为单位2、中层，基层考核建议以月度为单位3、项目类，工程类团队，考核周期，通常以项目周期为单位4、项目周期超过三个月，按照时间节点，或成果节点，或流程节点，分解到三个月以内绩效考核真正的目的：在达成目标过程中，修正员工的行为和方向的作业：1、做出本部门所有员工的绩效考核表《工作日志》【业绩目标】本月业绩目标______万，已达成______万【邀约目标】本场邀约目标_______家，已达成_____家【今日工作内容】1.有效电话通，意向客户家2._________________________________3._________________________________【今日收获/结果】1._________________________________2._________________________________3._________________________________【改进计划】《管理运筹学》复习题及参考答案1._________________________________2._________________________________【分享】“一滴水，只有融入大海，才会永不干涸”【明日工作计划】1._________________________________2._________________________________3._________________________________【我需要的支持】1._________________________________2._________________________________3._________________________________考核与薪酬的单指标和双指标挂钩法一、单指标挂钩法页脚内容考核分数绩效工资系数（K）95 分以上 1.290-94 1.085-89 0.980-84 0.875-79 0.770-74 0.665-69 0.560-64 0.460 分以下0二、双指标挂钩法（考核分数系数对应表）：公司总体业绩完成/绩效工资支付比例（%）/等级100%及以上95%-99%90%-94%85%-89% 85%以下不称职（60分以下）80% 70% 60% 50% 0%基本称职（61-70分）90% 75% 65% 55% 0%称职（71-80分）100% 80% 70% 60% 50%良好（81-90分）100% 90% 80% 70% 50%优秀（91-100分）120% 100% 90% 85% 50%2018.01.11人才：老板1、关系型：有关系，会处关系缺失：为人比较仗义2、机遇型：善于把握商机缺失：想做的事情太多3、技术研发型：能够根据市场和客户需求开发针对性的产品缺失：销售平台打造偏弱4、系统型：善于利用规律做事情缺失：执行力偏弱企业要钱的方式：1、市场（客户）2、渠道3、员工4、社会资源5、银行6、高利贷一群人管理一群人一个组织管理另一个组织企业家组织执行组织组织架构是保证企业战略目标实现的架构企业家组织是保证组织架构有效运行的人才梯队架构1、核心圈：一环路（决策层）用人：爱我的2、高层圈：二环路用人：职业化3、中层圈：三环路用人：有结果4、基层圈：四环路用人：善于学习成长企业遇到的关卡：1、营销关：由英雄销售主义转化为团队销售2、产品关：由个人研发转化为团队研发形成产品自循环3、人才关：不是拥有多少人才，而是是否拥有一套人才培养体系4、管理规范关：由经验管理转化为科学管理5、国际化关：拥有国际化的视野和人才挖人的目的：当我们有过不去关的时候，我们把人才引进进来，在他过关的过程中，我们参与进来，向他学习，学习我们过不去的关有限合作驾驭小人的数量和成功成正比团队组建需要的人才：1、国内国际技术专家目的：引进先进的产品和技术2、具有执行力的军人目的：学习军人的执行精神3、具有培养价值的小白兔目的：通过培养成为公司的中流砥柱4、苦大仇深的穷人目的：学习穷人的拼搏精神5、引进竞争对手的中坚力量目的：引进先进的管理理念和流程中坚力量：部门经理级别以上的人竞争对手：我们学习的标杆企业—大哥管理铁军：主讲人：刘文举时间：1月17-19日地点：北京金宝花园政策：3.9万/5人送2人（加1000元送一人，限2人）7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）激活销售流程：主讲人：刘一苇时间：1月13-15日地点：沈阳政策：3.9万/5人送2人（加1000元送1人，限2人）7.8万/10人送5人（加1000元送1人，限5人）。

管理知识培训记录文案一、培训目的本次管理知识培训旨在提高员工的管理能力和技巧，提升团队整体绩效，促进团队合作和沟通。

二、培训内容1.管理概述–管理定义与职能–管理者的角色和责任2.团队建设–团队凝聚力的培养–团队目标的设定与达成3.沟通与协调–沟通技巧与有效沟通–冲突管理与危机处理4.目标管理–目标设定与绩效评估–绩效改进与奖惩制度5.时间管理–时间管理原则与工具应用–应对时间压力的方法三、培训方式培训内容将通过讲座、案例分析、角色扮演和小组讨论等多种形式进行，以提高培训效果和参与度。

四、培训安排•时间：2021年8月10日至8月12日，每天上午9:00-12:00，下午13:30-17:30•地点：公司会议室•参与人员：公司全体主管及部门经理•培训师：公司内部管理顾问团队五、培训目标通过本次培训，参与人员将达到以下目标： 1. 掌握管理的基本理念和技能，能够更好地执行管理职责； 2. 增进对团队成员的了解与信任，提升团队凝聚力与执行效率； 3. 提升沟通协调能力，有效化解团队内部矛盾，促进团队和谐发展； 4. 学会设定明确目标，制定科学计划，提高自身和团队的绩效水平； 5. 掌握时间管理技巧，合理规划工作和生活，提高工作效率和生活质量。

六、培训效果评估为确保培训效果，将通过培训前后测评、学员反馈问卷、个人总结等方式进行培训效果评估，及时调整和改进培训内容和形式，以提高培训效果和参与度。

七、总结本次管理知识培训旨在提高公司管理人员的管理理念和技能，帮助他们更好地应对工作挑战，提高团队绩效，实现组织发展目标。

通过本次培训，相信参与人员将在管理道路上迈出更加坚实的步伐，为公司发展贡献更大的力量。

以上为《管理知识培训记录文案》内容，敬请参阅。

1、上课期间，尽量少看手机，建议以小组为单位把手机收齐，屏幕朝下，放在桌子中央2、上课期间，尽量少记笔记，选择性记录，可记在教材上，以听会为主1、知道：知识→输入2、做到：能力，转化→输出学习的核心是转化，知识半径决定转化率1、学心态，职场价值观，基层2、学工具，经验得到，中层3、学方法论，被验证有效的，并且可复制，高层4、学经营哲学，思考，原点，决策层，老板♦以上四点的逻辑关系：经营哲学指导方法论，方法论指导工具，工具指导心态♦学习时随时随地与工作生活进行链接，教材173-174页《部门改进计划》、《个人改进计划》觉得有帮助的立刻记录下来✧疫情下公司业绩是否有影响：1.业绩持平→有机会；2.业绩增长→猛攻；3.业绩下滑→思考产品的升级，行业的发展，思考极端情况下企业如何生存✧百年企业必须经历的：1.疫情；2.战争；3.经济危机；4.自然灾害（部分企业还存在内部分裂）营造一切氛围做管理♦业绩好——氛围好♦业绩差——氛围差业绩与氛围成正相关关系♦内耗分为：①人与人、组织与组织之间；②自我内耗（最危险）做人——让人有领导力1、权力领导力2、非权力领导力（人格魅力，意见领袖）3、价值领导力（别人能从你身上得到价值，核心是利他）员工来到公司的需求：①挣钱；②获得成长；作为干部必须要过的一关就是利益关做事——让人有结果，有结果才有收益一个只会做人做事的只是一个好人，但不是一个好的干部，一个好的干部还必须具备做局的能力（构架的能力）1、在工具指导下开展工作，过去，基层2、在专家指导下开展工作，当下，中层3、自创——无中生有，未来，高层营造氛围与性格本身没有关系，关键在于你懂不懂，如果你懂且会，可以自己营造，如果你懂但是不会，可以借力让别人来帮你营造营造氛围的过程就是造场的过程，营造氛围就是营造一种能量场，带团队就是带团队的能量场即用一个组织影响另一个组织建立粉丝团第一个粉丝应该是我们的直接上级，即和老板关系搞好，获得领导的支持与认可第二级粉丝应该是我们的下级，即背后有多少人愿意追随富人：造梦、卖梦穷人：做梦、无梦需要无限靠近会造梦、卖梦的，走进核心圈✦对上管理1、管理上级的资源2、管理上级的时间3、管理上级的情绪✦对下负责员工来到公司的需求：①挣钱；②获得成长；③开心1、负责下级有结果，对下负责就是负责下级拿到结果，核心是利他2、对下负责就是对上最好的负责✦你把员工当工具，员工把你当玩具1、臣服是一种角色♦我们每个人都有自己的角色（企业、家庭、社会），最怕对自己的角色产生误判♦想法对不对，摸摸口袋就知道2、臣服是一种成就♦我们要学会把我们取得的功劳记在领导的头上，学会成就自己的上级3、臣服是一种敬畏♦我们敬畏国家、民族、团队、家人……♦不敬畏就是没有羞耻心♦一个人值钱比挣钱更重要，值钱=解决问题的能力，要思考如何让自己更值钱♦一个人挣钱是值钱的副产品，要想挣钱先值钱4、臣服是一种融入♦没有敬畏就没有融入，要融入团队前提是要有敬畏感5、臣服是一种智慧♦臣服不是屈服，我们今天的弯腰，不是懦弱，而是我们还有很多学习成长的地方，是为了有一天能高傲的抬起头颅，挺起胸膛，承担更大的责任♦知识垄断，我们只有低下头来虚心学习✦劣根性思维：当一个人取得成果成就的时候并不是对其祝福，而是对其真实性产生怀疑✦表现：消极、指责、谩骂、负能量，劣根性思维与一个人的人品没有关系，而是与其生活的环境生活阅历有关✦贵族性思维：不是权力与财富，而是一种责任与担当✦我们要感谢逼迫我们学习的人✦表现：积极、阳光、向上、正能量1、凡事与我有关（向内求）当我们认为这件事与我无关就是自己主动选择了出局，当我们选择了出局，别人就会把我们放弃当我们认为这件事与我无关就是这件事的仆人当我们认为这件事与我有关就是这件事的主人2、一说话成就别人小人破场、君子捧场、高人造场3、一出现给人希望4、一做事让人有念想5、一出手就有结果✦地低为海，人低为王知道与做到之间需要大量的行动行动高于一切员工说什么不要信，要信他所做的什么叫错？员工做错不叫错，叫尝试、试错，错了不改才是真正的错主持：1、定场（①站位：舞台中央或讲桌后面；②控场）2、自我介绍（我是谁、我的情绪、我的号召）3、营造氛围（可以是唱歌、跳舞、做活动）注意核心是互动而非表演经营企业的目的：赚钱1、持续性挣钱：靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润问题，硬实力2、稳定性挣钱：靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业管理成熟度问题（发展），软实力✦营销与服务营销：解决客户量、流量问题服务：解决客户满意度问题✧服务为营销服务✦经营与管理经营：决策层的事，对外，离场管理管理：所有执行层的事，对内，现场管理✧管理为经营服务管理分为：1.自理：管理的第一要素是管自己，管好自己的时间、行为、结果2.代理：通过制度、流程、机制，与团队共同完成目标的过程信息源：国际：美国、日本、德国、法国、瑞士、以色列国内：北京、深圳、上海、广州生产企业：台湾、日本、德国仓储管理：日本、台湾商业模式：美国连锁：台湾管理者要将自己的管理思维转化为经营思维，不仅关注当下利润，更关注未来利润，这样企业才能具有活力✧经营指导管理当一家企业经营指导管理的时候，就是这家企业快速发展的时候，当一家企业经营弱于管理的时候，就是这家企业开始下坡的时候经营三要素：1、战略要清晰2、目标要明确3、资源要匹配（中国民企最缺失的）管理三要素：1、管理的思想（文化）（中国民企最缺失的）2、管理的工具3、管理的执行经营：追求效益，强调利润、数据、结果，一切对利润与结果负责管理：追求效率，强调过程、流程、满意度、和谐增量市场：无序扩张存量市场：精细化的效率提升老板要关注经营，高管要向老板一样从关注管理转为关注公司的经营，对利润负责，转向经营思维，对产生的利润享有一定收益。