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第一章1.指出至少两件西南航空有效率的例子。
指出至少两件西南航空有效能的例子。
在西南航空公司，效率和效能如何相互支持？在哪些方面效率和效能有冲突？西南航空公司的效率表现在要求员工接受较低的报酬、延长工作时间并且比竞争对手的员工承担更多的工作。
点对点的航班设计、使用更廉价的机场、不提供娱乐服务和使用单一机型也是效率的表现。
西南航空公司的效能表现在人力资源管理(劳工谈判取得成功)、成功激励和忠诚的员工队伍、出色的培训、利润分享和员工持股计划，以及不裁员的政策。
在某些情况下，效率和交通是相互支持的。
例如，在退休计划中采用员工持股计划既可以降低成本又可以吸引优秀的员工加盟企业。
在另一些情况下，效率和效能可能是冲突的，例如公司拒绝在经济困难时期解雇员工的政策。
这会在短期令公司受到损失，不过，从长期来看，员工将变得更加忠诚，工作绩效更高。
2. 根据案例所提供的信息，描述巴列特和帕克在西南航空的管理中所运用的管理技能。
巴列特和帕克拥有技能能力，他们是从公司内部提升起来的，因此他们了解许多中层管理的工作任务。
在同工会的谈判中，他们表现出人际关系和沟通技能。
他们还表现出良好的决策技能，这可以从不裁员的决定中得到证实。
这是一项困难的决定，但有助于提高公司的长期绩效。
3.巴列特和帕克都没有正规的管理教育背景。
解释他们中如何成为有效能的经理的。
正规的管理教育是否有助于他们提高管理？说出同意或不同意的理由。
巴列特和帕克在实际管理工作中获得了丰富的经验，他们都曾经在不同的部门中工作过。
这种产业内的经验让他们获得了从事这一管理工作所需要的全部技能。
此外，这两人都同创始人凯莱赫长期共事，后者被认为是一位特别有效能的管理者和角色典范。
正规的教育对于职业生涯早期的顺利和快速发展有帮助。
即使是现在，正规的教育仍然可以帮助他们拓展视野、提升技能。
但是，丰富的经验帮助他们成为高效能的管理者，尽管他们并没有接受过正规的管理教育。
第二章培养有效的决策技能练习答案1．采购低品质材料对工人有影响，因为他们需要投入更多的劳动用低品质材料生产合格的产品。
案例分析佩珀生存之道佩珀公司近年来销售额和赢利数均有较快较大的增长，面且比竞争对手七喜公司更加稳定。
公司主要生产软饮料浓缩液和汽水糖浆，批量罐装后出售给５００多家装瓶厂。
商标产品和三种“无”字饮料，市场总份额约为６．８％，近五年中平均每年售出４．７亿箱，在美国饮料行业牢牢占据了一席之地。
早期佩珀公司的产品宣传没有营销主题，广告主题也不知所云。
１９２７年厄尔·拉西采用的广告主题“半上午半下午应该吃点喝点”利用了一位教授的研究成果，指出“佩珀医生”饮料吸收快，可以迅速促进新陈代谢，如在上午１０时、下午２时和４时分别饮用一两杯，人体便可很快恢复体力。
拉西得到的报酬是２美元，而这一广告主题则一连使用了２５个年头。
这一主题及其理由说服力强，市场反应挺好。
但无论是直销，还是推销，公司人中一直为“如何向人们描述它的口感或味道”犯愁。
６０年代末佩珀公司决定面向全国以攻占更多市场之后，将自己的广告业务全部交给了杨一鲁比卡姆广告公司。
他们制订了长期策略，在计划的第一阶段侧重使用前所未有的一种方式。
世界各国几乎所有的制造商和广告公司，总是千方百计维持已经打出的牌号，强调正面宣传，但是杨一鲁卡姆广告公司反其道而行。
它为佩珀公司产品设计的第一阶段宣传主题，“这是美国最受误会的软饮料”。
它设计的宣传主题是在音乐伴奏下大声声明：“佩珀医生饮料，总是受到误会，……它不是什么可乐，也不是什么根啤酒。
而是一种更多、更多的东西……。
”其目的不言自明，是想在公众心目中证明佩珀公司的饮料完全不同于其他任何一种软饮料。
广告公司和生产厂家双方合作，敢于直接面对多年来形成的混乱印象和误会。
佩珀公司发起组织了一系列电视特写节目，聘请了不少影视界大明星帮忙捧场。
整个第一阶段“改变形象”宣传用了两年多的时间。
第二阶段的宣传工作大约用去五年，在此期间赢得了广告业的许多项大奖。
这一阶段的宣传主要是“与众不同”，目标在于为“佩珀医生”饮料创设一个单独的等级和类别，以示与所有其它的同类产品“完全不同”。
《电子商务案例分析》实验报告（个人）院系名称：信息技术系专业班级：电子商务4班一、实验目的1、通过网络对pｐg公司商务案例进行研究，了解该公司的背景概况等相关情况2、对相关案例词条从基本情况与价值网络图，商业模式分析,技术模式分析，经营模式分析，管理模式分析,资本模式分析，成功因素、面临问题及建议,基于案例的商务应用等八个方面对案例资料进行修改、补充与内容更新,以加强电子商务案例分析能力,并实现案例资源共建共享。
二、实验地点四川旅游学院电子实验室C４03三、实验内容词条名称：ppg公司失败案例分析四、实验过程(一）公司的基本情况１、学习情况:通过大量的查阅网站资料门户网站,进行编写，了解到ｐpｇ网成立时间,经过研究后，得出ｐｐg公司的营销网络图。
2、内容:PPG是Perfect Ｐroduｃts Group的缩写，美国PＰＧ是指注册在美国特拉华州的PP Ｇ DIRECT MEＲCＨANT IＮC. ，PＰG上海是指批批吉服饰(上海）有限公司(ＰPＧ Di ｒｅct Merｃhａnt (SH） Ltd。
)。
而PPG工业公司是一家位于美国匹兹堡市的化工企业, 其主要生产化工产品,所以与我们并非是同一家公司。
批批吉服饰(上海）有限公司是由ＰPG的全球母公司ＰＰG DIRECT MEＲCＨANT CORＰ。
在上海直接投资的一家外商独资企业,也就是全资的子公司。
PPＧ是全球领先的消费品直销商。
ＰPG公司作为全球性的消费品直销公司，有其独特的经营、管理方式。
这些消费品包含服装，家居用品以及首饰和箱包产品。
PＰG中国运营的总部位于上海,并且在上海设立了3６5天24小时服务的全球客户服务中心.ＰPG 通过互联网,产品目录以及电话客户服务中心向全球消费者出售高品质服装,家居产品的企业.公司通过其设在中国上海的全球配送中心，来快速服务全球的消费者客户。
PPＧ运用创新化商业模型，结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势，致力于成为中国以及全球领先的服装品牌厂商。
帕特森车间背景介绍Carrington，Inc.是一家国际性的公司，它致力于生产和销售药物、专利药品、化妆品和洗涤用品。
其经营遍及全世界，员工超过1500人，年销售额有5亿多美元。
Carrington，Inc.在中南部的工厂的管理当局现在面临困难：在负责将各种产品组合成不同包装的分部，生产力低下，员工士气低落，而单位成本却很高。
在组织内将这些包装称为“prepaks”或“deals”，它们是专门根据个别顾客的要求而准备的，每个包装内有24到480种产品，一位顾客的包装总数目可从10到1500不等。
许多包装都采取这么一种方式，以便零售商可以将它们立在地上用作销售时的促销展示。
从Carrington，Inc.的出发点来看，这种商品展示的目地在于增加本公司产品的货架面积，在商店内，这些产品可以放在过道上，也可以作为增设。
因此，装配“deals”是一种工作——商店类型工序，去年之前，它的工作室位于公司的主工厂内，称作第10分部。
Carrington的生产和装配员工是合一的，企业采用了Halsey50—50激励制度，这是一种旨在节省时间的奖励计划。
该计划规定，若员工在规定时间内完成了工作，将用他所节省的时间乘以每小时的标准工资的50%作为他的奖金。
例如，若一个员工用8小时做完了标准规定的10小时的工作，则他的报酬按8小时加上2小时的一半——1小时计算。
因此，若1小时工资为8.50美元,则这一天他挣了76.50美元。
第10分部的问题第10分部的工作采用滚动式的传送带，来给每个员工运送特定包装内所需的产品。
工作环境非常惬意，工作区内极其整洁，灯光十分明亮，装设了空调，在本大楼内还为员工专门设置了诱人的咖啡间。
尽管拥有了良好的工作环境和通过公司的激励机制有赚取额外报酬的机会，第10分部还是渐渐地出现了一种显著的趋势：单位成本不断上升，而每单位工作时间的产出却下降了。
事实上，过去三年的成本指标表明分部一直位于盈亏平衡点之下。
案例：Kpa公司财务分析报告1主要业绩2003年实现主营业务收入：58,万元；利润总额：7,万元；净利润：6,万元；长期投资：-1,万元；总资产：76,万元；营运资本：28,万元；2003年与往期相比单位：万元2报表及项目分析资产负债表2.1.1资产结构单位：万元2003年资产总计：76,万元，其中：货币资金22,万元，占%；应收帐款10,万元，占%；存货9,万元，占%；流动资产46,万元，占%；固定资产28,万元，占%；无形资产万元，占%；长期待摊费用万元，占%。
2.1.2负债结构单位：万元2003年权益总计：76,万元，其中：短期借款万元，占%；应付帐款6,万元，占%；应付票据3,万元，占%；一年内到期的流动负债万元，占%；长期借款万元，占%；流动负债17,万元，占%；负债合计19,万元，占%；所有者权益合计54,万元，占%。
2.1.3资产变动趋势单位：万元2003年与2002年比较：资产总额增长了9,万元；其中主要是：固定资产原值增加了16,万元，固定资产净值增加了15,万元，固定资产合计增加了13,万元；而长期投资合计减少了8,万元，合并价差减少了8,万元，长期股权投资减少了5,万元。
2003年与2001年比较：资产总额增长了46,万元；其中主要是：资产总计增加了46,万元，流动资产合计增加了26,万元，固定资产合计增加了19,万元；而其他应收费减少了2,万元，长期投资净额减少了1,万元，预付账款减少了万元。
2.1.4负债变动趋势单位：万元2003年与2002年比较：权益总计增长了9,万元；其中主要是：权益总计增加了9,万元，所有者权益合计增加了5,万元，未分配利润增加了3,万元；而短期借款减少了3,万元，长期应付款减少了1,万元，应交税金减少了万元。
2003年与2001年比较：权益总计增长了46,万元；其中主要是：权益总计增加了46,万元，所有者权益合计增加了44,万元，资本公积增加了33,万元；而短期借款减少了5,万元，长期负债合计减少了3,万元，长期借款减少了3,万元。
案例一拉链大王——吉田忠雄1934年1月，23岁的日本青年吉田忠雄创办了一个生产拉链的小作坊，以修理拉链起家的吉田忠雄非常了解拉链的市场行情，所以生产出的拉链深受顾客的喜爱，产品十分畅销。
1947年，一个美国商人想要买他的拉链，但在谈判中提出他的拉链质量不好，虽然他因此而失去了一笔买卖，但是他也从中感悟到：如果美国先进的拉链生产设备与日本廉价的劳动力相结合，就一定能占领美国的拉链市场。
1948年，他购买了4台美国的生产拉链的机器，并创造性的使用铝合金材料生产拉链，产品很快就进入了世界市场。
此时，吉田忠雄把他的企业改名为“吉田兴业会社”简称“YKK”。
1954年，YKK先后在印度、印尼、新西兰等国建立了拉链生产厂家，成为战后日本第一家在海外建厂的企业。
当拉链的生产达到一定规模以后，吉田忠雄将拉链的生产向两个方向延伸：一方面，向下游的成衣业延伸，与制衣业结合。
吉田忠雄在设计拉链的时候注重与服装的整体设计相联系，大大增加了服装的魅力。
为了适应社会不同层次、不同身份、不同爱好、不同用途的消费需求，不仅拉链的颜色、品种、材料、尺寸上多种多样，而且为鞋、帽、包、箱等物品配套的拉链也一应俱全。
另一方面，向上游的原材料扩展，生产铝合金材料，除保证生产拉链的需要之外，还发展铝合金门窗的业务，形成以拉链为中心的多行业结合的大型企业集团。
目前，YKK已成为日本首屈一指的拉链生产企业，占世界拉链生产总产量的35%，占日本拉链总产量的90%以上。
每年生产的拉链总长度达190万公里，年销售额达20多亿美元。
思考：1、拉链生产业的成功关键因素是什么？2、YKK是如何应用纵向一体化战略的？3、YKK进入制衣业和铝合金生产领域时应采用何种战略？案例二耐克公司1960年，运动员出身的菲尔·豪特，获得斯坦福大学工商管理硕士学位后，到日本申请奥尼楚卡公司在美国销售泰格尔跑鞋的资格。
回国时，他把该公司制作的鞋样交给了他的教练比尔·鲍尔曼。
国际营销案例分析班级：学号：姓名：案例派克笔公司位于美国威斯康星州的派克笔公司（ParkerPenCompany）是世界上书写工具行业中的一家著名公司。
它的产品销往154个国家，在高档笔市场（每支价格在3美元以上）占据首位。
1984年初，公司总部策划了一次全球性营销活动，所有活动都按规范化、标准化形式组织。
这是一次大规模的试验性活动。
正当许多跨国公司急于借鉴派克笔公司的经验时，这次活动却意想不到地遭到了失败。
到1985年2月活动结束时，公司总部策划此次活动的大部分人员离开公司或被解雇。
1986年1月份，派克笔公司的书写工具部门以1亿美元的价格卖给派克公司中经营国际业务的一些管理人员和伦敦的一家风险资本公司。
企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调。
1982年1月，杰姆？皮特森成为派克笔公司的总裁。
当时，公司正处于困境，全球营销是公司摆脱困境采取的重要措施之一。
在70年代，美元疲软，促使派克笔公司大量出口，80,的销售额在国外市场中实现。
然而，市场在不断变化。
日本开始推销廉价笔，并获得很大的成功。
Paper、Mate、Bic、Pilot和Pentel等品牌占有较大市场份额，导致派克的份额降至6,o派克笔仍采用原有战略，坚持把营销活动集中在百货公司和文具店的高价位市场上。
即使在这个细分的市场中，由于A?T（克劳斯公司的竞争，派克笔的市场份额也在不断下降。
派克笔公司的海外子公司在市场营销中拥有很大自主权，结果是产品系列繁多，需要大量广告促销。
公司在世界各地设有40个不同的广告代理公司。
80年代，美元的升值导致公司在国际市场的份额下降，利润减少。
皮特森上任后立刻采取调整措施。
他削减工资总额，把产品系列从500个砍到只剩100个，加强了生产运营，并聘用Ogilvy&Mather公司负责派克笔的全球性广告。
同时，公司决定快速占领低价位产品市场。
从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。
在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。
天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。
施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。
卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。
这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。
卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。
倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。
最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。
摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。
在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。
灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。
整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。
他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。
终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。
结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。
婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。
1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。
卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。
”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告常州帕克超市有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:常州帕克超市有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分常州帕克超市有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：食品经营（销售预包装食品）；烟草制品零售1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
案例分析报告案例概要：Fabritek是一家零件制造加工企业，生产经营状况良好。
1992年1月上旬，接到了一家大型汽车制造商皮尔格瑞姆公司的订单：在大约6个月的时间里，交付17000个单位的发动机关键零件。
具体就是从1月31日开始，Fabritek每周五装运650个单位的零件，直到合同完成。
该零件由买来的铸件加工而成，由于要被装进发动机承受高温和摩擦压力，所以需要高精密度。
此项合同意义重大：如果其产品质量和交货表现均令对方满意，那么更大更长期的合同可能接踵而至。
该公司将贝克被提任为汽车产品经理。
在管理人员的精心策划和合理安排下，前两周运转情况良好，顺利发货。
但是之后原铣床操作员周末发生了一场交通事故，几周之内将无法正常工作。
Fabritek管理层在不得已的情况下指派技能熟练的操作员亚瑟.莫雷诺顶替。
由此而发生了一系列问题，莫雷诺的操作速度很快，为了获得原来那般高的工资，在获得领班许可，莫雷诺的产量很大，但并未得到物料操作检查员的即时和全面检查。
这引起的后果就是为铣削准备工件的物料操作检查员忙不过来，大量的半成品在钻孔和研磨工序前开始堆积，订单无法按时完成，同时产品的质量下降，较大比例的产品被拒收。
问题讨论：1、这里我们看到了哪种工艺流程？铸件的加工工艺流程：拆包装（肉眼检查购买的铸件）粗铣轴承表面精铣轴承表面铣削外形铣削键槽钻孔精细研磨轴承表面检查包装2、订单高废品率的可能原因是什么？可能的原因：①亚瑟.莫雷诺的操作不规范。
材料中说到，在亚瑟.莫雷诺接替上岗的第一周，产品订单准时完成，过渡工作顺顺利利。
当得到弗兰克.迪尔的许可，让他放手去做，不必担心下一道工序的时候，亚瑟.莫雷诺的产量上去了，同时后面一系列的问题也随之而生。
正是由于亚瑟.莫雷诺一味的追求产量和个人的报酬所得，而忽视了与下一道工序之间的合作，才导致出订单高废品率的出现。
②克拉克的不满。
正如弗兰克.迪尔所说的一样，克拉克看到面前堆积的半成品越来越多，亚瑟.莫雷诺的酬劳那么的高，受到管理层的照顾又多，肯定会不满。
5电子商务物流运营设计与发展案例分析本章以柔性型电子商务物流A企业为案例，结合A企业的基本情况、运作模式、竞争情况等方面进行分析，指出A企业的发展方向，为电子商务环境下的物流企业发展提供借鉴，为电子商务在选择物流模式时提供思路。
5.1电子商务物流A企业比较分析A企业选择的是B2B、B2C的新型电子商务物流模式,与传统电子商务物流企业、以及相同模式物流企业存在异同点,通过比较后得出的优劣势,会成为A企业进步的空间。
5.1.1 A企业与传统物流本文将分析所得的传统物流企业瓶颈问题列为对比项，将A企业与传统物流企业就这些方面进行比较，得出表5-1，如下所示。
如表5-1可见，尽管A企业在全国网点分布、品牌知名度方面远不如传统物流企业，但在传统物流企业面临的瓶颈问题上，A企业有着自身的优势可以克服这些瓶颈问题。
5.1.2 A企业与同类型竞争者A企业是国内最早的电子商务物流企业之一，与A企业的商业模式极其类似的有“上海酷武物流”，以及在2010年12月正式从前后台结合服务转型为仓储服务的“五洲在线”。
表5-2从定位、专注点、擅长服务、管理团队、价格体系、服务特征、硬件设备等方面将A 企业、五洲在线、酷武物流进行较全面的比较。
如表5- 2所示，A企业与酷武在经营领域与服务产品上相似点较多，他们的竞争大于双方与五洲在线的竞争。
酷武拥有的优势，若A企业未拥有，则该优势将成为与A企业与酷武竞争时的劣势，包括：物流经验丰富的管理团队、同时服务完全不同类型产品的经验、作为淘宝年货与商超指定物流商的经历、价格体系的设计、专职项目客户经理激励、精益管理、对供应商的绩效评估管理、自动化硬件配备等。
相比而言，A企业的优势为“快速的软件研发能力”与“可快速调整的流程”。
5.2 电子商务物流A企业竞争情况本文将借波特五力模型分析A企业所处的竞争环境。
迈克尔·波特(MichaelPorter)在80年代初提出五力分析模型，用于进行竞争战略的分析，对企业战略制定产生深远影响。
XX大学MBA课程作业派克笔本是高端钢笔的代表，它用料之讲究、做工之精细、设计之经典、包装之精美、造型之高雅，均成为各竞争对手学习的标杆。
但它这种形象只在有限的区域市场中获得喝采。
当竞争对手运用其他技术（如一次性的圆珠笔和水笔）对它进行围剿时，它的市场份额下降就成了必然趋势。
这正是派克公司实施全球一体化战略的背景。
派克的全球一体化战略看起来是有充分准备的，它几乎集中当时全球最有名的专业人士组成它的战略团队。
而且运用全球统一战略，希望运用整合营销传播这种新的营销模式，重新创造辉煌。
然而，结局是令人沮丧的。
在派克金笔称雄业界之时，繁荣背后却隐藏着危机。
当时，派克制笔公司的许多竞争对手，针对美国市场发生的变化，纷纷调整生产策略，转而生产书法笔和价值昂贵的高档笔。
同时还利用生产厂家在美国市场的代理商，向美国市场推销其产品。
而此时派克公司却沉醉在胜利的喜悦之中，对于其他厂家的竞争没有丝毫的准备。
领导者对于这种新情况依然无动于衷，麻木不仁，处于一种自我感觉良好的封闭状态。
这样，派克公司失败则不可避免了。
在成功的时候，没有忧患意识，没有纵观全局的观念，没有预测危险的能力，那么，失败将是不可避免的，出现这种情况往往是由于过于自信造成的。
通过分析案例，我们认为派克钢笔全球一体化战略失败的主要原因在于，他们这一战略忽视了各地细分市场的消费差异，忽略了地方宣传的灵活性，在全球性销售运动中要求一切都应有“统一模样、统一声响”，所有计划都由总部制定，每一项同销售有关的工作都要标准化，没有根据各地市场的不同在实施一体化战略的时候进行本土化改造，从而造成了他们的失败。
从案例中我们可以得到以下启示：在市场营销中，充分研究细分市场的特点，对公司统一战略根据细分市场的特点进行本土化改造是非常必要的。
特别是对跨国公司的经营显得尤其重要，因为各国的跨文化差异是很大的。
美国营销大师劳特明所创的4C理论指出，企业的产品定位和销售应以消费者为导向，即市场营销活动的初衷应是研究消费者的需求和欲求，考虑如何与消费者进行最好的沟通；企业产品的定位本身和顾客的认可。
提起知识管理，人们往往想到的高新技术产业，而像一些传统产业则被人忽视，所以有了“朝阳工业”和“夕阳工业”之分。
事实上，只有夕阳的管理，没有夕阳的企业。
传统产业与知识管理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。
美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。
查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，员工不超过千人。
与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道。
电极间的电孤把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000度。
健壮的工人与巨大设备比起来微不足道。
然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近20年的时间里，多次创造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1．5人小时，美国平均是5．3小时，日本是5．6小时，德国是5．7小时。
查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。
在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。
流畅的知识传播体系在一般人看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。
考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。
正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因为那些东西他们学不走”。
他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。
就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者相信，他们会有新变化。
系统就在变化的环境中演变。
福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。
假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。
我们必须保持领先地位。
要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。
这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。
因为它必须直接转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。
世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。
案例4：PA公司以团队为核心的绩效管理一、PA公司概况PA公司位于北方某市经济开发区，为某跨国公司的全资子公司，成立于1995年，注册资金1412万美元，主要业务为风机盘管机组、组合式空调机组、风幕机、热交换组件、送风机器、空气清新机器、集尘机器的业务用途的空调机器及其零部件的开发、制造、销售、安装及空调系统咨询及由此产生的相关业务。
产品除国内销售外，还销往香港、东南亚、中东等地区。
公司以“品质/服务第一、赢得顾客满意！” 为经营基本方针。
公司员工有400余人，在人力资源管理上以最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有"创造与挑战"精神的企业风格为宗旨。
公司在管理上采用团队与层级制相结合的方式进行，在公司内部存在诸如质量圈、管理团队、生产团队、服务团队、研发团队等多种形式的团队形式。
公司的团队管理日趋成熟。
公司主要有管理本部、营业部、生产制造部、资材部等部门。
自2002年开始，公司业务增长幅度放缓，在销售额停步不前的情况下，利润开始连续下滑，公司产品拥有的市场份额渐渐被竞争对手蚕食；在内部管理上，管理层最直接的感受是员工士气低落，工作积极性不足，工作效率降低，人员整体素质难以跟随公司业务的发展而提高。
因此，公司最高管理层决定对公司各主要管理系统进行检讨，人力资源管理中的激励体系也在其中。
二、PA公司绩效管理存在的问题1996年公司建立了现行的绩效考核制度。
考核的内容为员工成绩、工作积极性和工作能力；主要用于晋升、特殊报酬等人事管理；考核方式分为员工自我评价和主管评价两种方式；考核频率为每月一次；实行强迫分布法共分五级考核。
应该说，公司现有绩效管理系统在设计之初还是起到了重要作用，但是，随着公司的发展壮大，该系统显示出设计方面存在许多问题：1、员工绩效没有与团队绩效、组织绩效紧密结合进来考评的思路主要只针对员工个人，而没有考虑到员工绩效对团队绩效、组织绩效的影响。
